从此会上班会课：主题班会课设计教程

作者：陈宇

书号：327624

定价：￥68 元

字数：250 千字

印次：1-1

开本：异16全

出版时间：2024-05-23

ISBN：978-7-300-32762-4

包装：平

内容提要：  
本书从理论上阐明了班会课的性质与功能定位，在实践操作层面上提供了从小学到高中的班会课设计与范例，增加了对生涯规划班会课、心理班会课、体验式班会课、团体心理辅导班会课等新形式的探索，并将传统的主题班会课加以分类研究，本书展示了理想、感恩、职场、沟通、励志、毕业仪式等不同主题的优秀班会课的课堂实录或教案设计，最后论述了班会课的实施效果与评价。本书的实操性较强，能够为一线班主任顺利开展班会活动提供借鉴和帮助。  




作者简介：  
陈宇，资深班主任工作研究专家。现为南京市第二十七高级中学化学高级教师。从教33年，长期担任班主任。《班主任》《班主任之友》杂志专栏作者。出版有《从合格班主任到优秀班主任》《班主任工作思维导图》《班级管理课：班主任专业提升教程》《班主任的九堂必修课》等多部专著。  

目录

第一辑 基于标准的学习

为理解而教

单元任务设计让英语学习真实发生

主题意义引领下的单元驱动任务设计

《货郎图》的故事

基于标准的书法课程教学

作文指导，从“教”到“学”

要参加中考第二次外语听力和口语考试吗

学校转型的初步实践与思考

第二辑 课程的力量

为深度学习而设计

生涯规划课程中的资源意识和个别化教学

学生影院因你而精彩

一堂让学生身兼数职的舞蹈课

为每一位学生的物理学习而设计

小学段，我们独一无二的课程

德育课程引领学生成长

毕业课程 —— 开启人生的任意门

转型期间美术教育对学生的影响

第三辑 教与学

游戏化改进课堂管理和自主学习

白自习管理案例

“闯三关”带来的改变和思考

走进心灵，创新教学，助力成长

为学生成长服务，助学生个性化发展

主题学习活动，带给师生能力提升

情感教学在艺术教育中的作用

“行圆条”的故事

做智慧导师，谋无痕教育

重视个别化

线上教学小策略

第四辑 组织结构与制度机制

年级转型的实践与思考

用“第三只眼”促进教师成长

在升华理念中重新找准角色定位

对过程性评价的认识

导师之“导”

高中三年转型之路

学校转型的路径选择

编后记

精彩样章

编后记

2016 年，学校由北京市十一学校承办，施行“十一学校育人模式”， 开始转型。2017 年，校舍改造破土动工。2022 年，新校园里开学典礼的 钟声响起。

六年多来，转型路上，尽管有迷茫，有挣扎，但我们不断经历思维 碰撞，坚持推陈出新，逐步走出了一条适合我校校情、学情的教育教学之 路。老师们从认真学习、研究十一学校育人模式，逐渐发展到深入研究课 程，研究从教走向学，积累了不少经验。

全校教师全力深耕教育教学。一堂课应该怎么设计，应该怎么上，怎 样才能激发学生的能动性，怎样才能更好地渗透学科核心素养…… 对每 一个具体问题，老师们都殚精竭虑。从课程的顶层设计到大单元教学的整 体设计，再到具体学习目标的制定、学习任务的设计，身处学校转型进程 中的每一位老师都尽心尽力地进行思考和探索。本书所收每一篇文章的作 者，都是这些不平凡日子的见证者、参与者、记录者。

成书过程中，我们收获了来自众多老师的鼓励与帮助。同时，感谢学 校领导对本书出版工作的珍视与支持。

行则将至，做则必成。这些有益的积累与沉淀，将化为老师们继续前 行的动力，使他们能更好地为学生的成长服务。

（殷中欣 马洁颖）

正文节选

学校转型的路径选择

崔京勇

2016 年 8 月 13 日 9 时 20 分，在热烈的掌声中，“北京十一实验中 学”崭新的校牌挂在了校门上。这块校牌宣告一所老校正式进入新的发展时期。

这样重要的时刻，如何纪念？很多人是带着好奇来期待一场隆重的挂 牌仪式的。没想到，这次借新生报到机会举行的挂牌仪式，却是简单自然 又热情洋溢的。没有主席台，没有固定的座位，没有邀请领导，没有校长 致辞，没有明星助阵…… 有的只是学生主持、教师代表、一名学生和同校 毕业的母亲共同揭牌的过程。整个仪式只用了20分钟。

挂牌仪式的场景深深地印在每位师生的心中。挂牌仪式也是学校转型的发端。

学校为什么要转型？因为原有的组织结构、运行方式等已经不能适应 教育发展形势。所以，学校要进行系统性、跨越性、长期性的转型，要在 观念、组织、流程、人员能力等方面做出变革。依赖经验和直觉的方式已 经无法奏效，现在我们需要一套科学的方法论。

举行挂牌仪式，标志着学校开始向十一学校育人模式转型。几年来， 我们主要做了以下探索。

一、建立师生导向的组织结构

学校是一个社会组织，以某种方式将其成员聚在一起，赋予他们各自 的职责，确立联络、沟通的方式和原则，使他们各安其所，分工合作，共 同完成育人任务。我国学校内部的组织结构脱胎于科层制行政管理体系， 整个学校系统中有不同水平的决策层。组织结构中处于最下端的是教师和 学生个体，然后为年级组、教研组，再到各职能处（室），再到副校长， 处于最高层的是校长（见图 1）。

图1 科层制下金字塔式组织结构

《北京市十一学校行动纲要》提出，学校将尽可能压缩组织结构层级， 减少无效劳动，让师生的需求以最快的速度得到反映；学校将通过调整组 织结构，使各层级的管理跨度处于一个合理的范围。学校实施扁平化管理 模式，副校级的干部都要兼一个年级或部门的主管。是“主管”，不是分 管，因为分管容易增加层级。这样，教师、学生的事就可以直接进入决策 层面。图 6 为北京市十一学校扁平化管理结构图，与图 1科层制下金字塔 式组织结构相比，管理层级明显减少。

图2 学校扁平化管理结构

能调整管理结构解决问题，就不调整制度；能调整制度解决问题，就 不开会。按照十一学校育人模式的组织结构要求，我们调整了学校的组织 结构。

副校级干部兼年级主任，减少一个管理层级。副校级干部兼年级主任，是年级实质性的主管。年级是独立的组织单元，年级主任全面负责年 级的教育教学质量。年级是独立的财务预算和执行单位，年级主任具有人 权、财权、物权。年级主任同时是校务委员，既是决策者，又是执行者。 这样的组织结构以师生为导向，能快速响应师生教育教学方面的需求，从 而创造以学生为本、以教育教学为中心、以质量为目标的文化氛围。

各职能处（室）从管理部门转变为服务支持部门。学校原有的教学处 与德育处合并为教导处，教导处、总务处、办公室实现职能转变，从管理 部门转变为服务支持部门，服务于师生教育教学方面的需求，支持各年级 的教育教学活动，使学校组织结构进一步扁平化。

从“管理”走向“领导”。领导采取经常与组织成员在一起、与组织 成员建立关系、注重个体关怀等措施，使组织成员获得满足感，调动组织成员的积极性和创造性，激励组织成员全心投入，从而产生组织变革的动 力。学校组织结构由金字塔式变为扁平化，形成了多个集决策、管理、执 行于一体的、低重心的组织系统。

我们借鉴明茨伯格在《卓有成效的组织》一书中所呈现的组织五大组 成部分，使学校组织结构向图3所示发展。

图3 学校组织结构

这个组织结构成功解决了管理岗位的新定位、新职能不明确的问题，重 塑了部门上下级关系。比如，课程研究院作为技术结构部门，最重要的职能 是课程方案的制定、课程产品的研发，而没有多少日常管理职能。再如， 教导处不是权力部门，而是支持部门，对它的要求自然是把服务和支持 做好。

二、化整为零，项目式推动学校转型

十一学校育人模式包括选课走班的教学组织形式，分层、分类、综 合、特需、顶层设计的课程体系，扁平化组织结构，基于标准的学习系统 等四部分主要内容。每部分又分为若干个点，是一个完整的体系。那么， 怎样才能让这个体系在学校落地呢？

面对十一学校育人模式，就如同面对一座大山，我们只能一步一步地 攀登，从一个一个点做起，让一部分愿意做的老师先做起来，从而带动更 多老师参与进来。我们采用项目推动的方式，把十一学校育人模式划分为 若干个项目，从点到面地做起来。

当课程成为学校的产品、“研发”成为学校的流行语、课程研发成为 学校课程建设无法回避的内容时，我们成立了学校课程研发项目组，吸收 对课程研发有兴趣的学科老师参加。参加项目组的老师先跟十一学校的老 师学习，参加十一学校每学期一次的封闭课程研发。经过四个学期四次封 闭学习后，学校课程研发项目组开始独立研发课程。项目组逐渐发展成为 课程研究院，负责学校课程方案的制定。学科课程方案逐步实现校本化， 课程研究院在 2018 年寒假、暑假两次完善课程方案，并研发了与课程方 案配套的资源，研发了学生读本 35 种。2018 级初一学生全部用上了学校 课程研究院研发的读本，学校实现了从拿来到独立研发的转变。

学校成立了 7 个一学期以上的长期项目组，如基础诊断项目组、命题诊断项目组、行动纲要项目组、游学课程项目组等；成立了 5 个一学期以 内的短期项目组，如学校章程项目组、狂欢节项目组、开学典礼项目组、年会项目组等；成立了学术性民间组织 ? 课程研究院和教育家书院；成立了学术性权力组织 ? 学术委员会。全校共有 105 人参加各项目组， 半数以上老师参与推动了学校转型。到 2018 年秋季，学校全部实行选课 走班的教学组织形式。十一学校育人模式四部分主要内容有三部分已在学校落地，另外一部分内容 ? 基于标准的学习系统，正由相关项目组进行研究。

对项目组进行动态管理。某项目工作全部完成后，项目组就解散。该 项目的工作质量评估会被纳入全校统一的激励机制中。

以项目组的方式将工作化整为零，也就是将工作化难为易了。在这一 过程中，老师们充分感受到每一步的成就。这些成就汇集成前进的动力、 改变的信念。这一过程也让我们深深地体会到，完全可以自下而上地改变 观念，用实践、用行动、用事实实现自我更新。

十一学校教育年会是“十一”盟校教师展示教育教学成果的舞台，是 交流学术成果的盛会。2016 年秋季年会，我们刚刚起步，只有 1 张海报 在年会上参展。2017 年秋季年会，学校转型一年，参展海报数量达到 56 张。老师们在制作海报的过程中，回顾自己的探索过程，整理自己的思 路，梳理自己的成果；在年会上面向盟校乃至全国的同行分享自己的收 获。这一过程也树立了我们的自信，坚定了我们转型的决心。

怎么把老师们的 56 张海报成果固化下来呢？地理学科教师孙天华建 议出一本书，这是个好主意。于是，孙天华老师成了该书主编，47 位老 师成了该书作者，他们又用了一年的时间，对 44 篇文章做了补充、修改。 该书取名《一所学校的教育蜕变》，由中国人民大学出版社出版。我们将 它作为 2018 年十一学校教育年会和十一实验中学教育年会的礼物，奉献 给每个参与学校变革的人，向他们致敬。

三、多元培训、多维平台，为学校转型提供持续动力

学校借力十一学校和其盟校，实施教师轮训计划，助力教师转型。十一实验中学是离十一学校本部最近的一所盟校，乘公交只有 4 站地，骑自行车只需 15 分钟，这为老师们的学习、教研、交流提供了方便，十一 学校成为我们最大的资源。我们与十一学校对接，年级、学科、项目 组、教师个人分头对接，聘请十一学校名师做老师们的导师，实现一对一 培养。

从 2016 年秋季开始，我们实施了教师轮训计划。新招聘的教师必须 在十一学校或其盟校参加培训，合格后才可以聘任上岗。2017 年秋季， 学校借校舍改造、高中暂缓招生的机会，派更多教师到十一学校轮训。我 们计划用六年时间，把学校原有的老师派到十一学校或其盟校轮训一遍， 每人轮训不少于一个学期。轮训分为顶岗轮训和跟岗轮训。顶岗轮训者独 立承担一定量的教育教学任务，跟岗轮训者协助导师完成教育教学任务， 独立承担分布式领导岗位的工作。

2016 年轮训教师 9 人，2017 年轮训教师 7 人，2018 年轮训教师 18 人，他们回校后，成为种子教师，成为骨干力量，成为带头人。他们传播 了十一学校的育人理念，传播了十一学校教育教学的具体做法，使十一 学校育人模式在我校扎实落地。轮训教师说：“十一学校就像一个热炉膛， 走进十一学校，教育改革的激情就被点燃了，自己也被锻造、提升，成为 十一学校模样的教师。”

校内自培，激发教师转变的内动力。领导者要成为下属的培训师，把 培训作为一种领导方式。通过开会、布置工作实现领导，这种我们习惯的 做法行政味道浓烈，效果不佳。学校是学术性组织，更多地要靠学术的力 量实现领导，其中一个办法就是把培训作为一种领导方式，让领导者成为 下属的培训师。惠普公司从董事长、总经理到部门经理都是培训师，形成 了一整套课程体系，创建了惠普课程，形成了惠普文化。从制造产品到输 出标准和文化，造就了一个企业的辉煌，值得我们学习借鉴。

首先，校长要做干部的培训师。每学期开学前和结束后，校长都要利用假期对干部进行培训。围绕转型内容、教育教学中心工作、学期重点工 作、存在的突出问题等设计培训课程，明确培训目标，确定核心任务，制 作工具，设计活动，让每一位受训者参与其中，动脑、动手、动嘴，分享 自己的思考和实践，贡献自己的智慧和成果。例如，为了落实“以学生为 中心”的理念，培训前我们设计了一个工具，其中有两个问题：①请写出 您熟悉的十位学生的名字；②在十位熟悉的学生中选取一位，分享您与他 的交流故事。培训中我们设计了三个环节：①自己利用工具完成以上两个 问题；②在小组内分享；③每组选取两位代表在全体人员面前分享。这样 做，一是为了引起干部对“以学生为中心”这一理念的重视，使他们全面 深入地理解其内涵；二是为了帮助干部找到把理念转化为行为的路径和办 法。我们每次培训都有这样的内容，坚持做了三年，这一理念逐步落地。 领导者心中有了学生，管理方式自然就会改变，学生马上就会感觉到，这 样才会有育人的效果。

其次，干部要做教师的培训师。校长的做法影响到干部，他们效仿校 长做老师们的培训师。教导主任赵黎燕，苦于教导处头绪多、事务杂。靠 开会讲道理、提要求，效果不佳。于是，她做起了部门培训。每学期举行 一次专题培训，教导处人员一起梳理痛点，查找问题根源，明确职责，再 造工作流程。三年下来，教导处的人员少了，管的事多了，工作顺畅了， 师生的满意度也逐步提高了。

初三年级主任陈岳，把教学成绩分析会做成了培训。他培训教师学会 使用“5 个为什么分析法”，从矛盾主导方入手，寻找主观原因，沿着主 体追问。一个回路：难道“这样”，就不会“那样”了吗？两种思维方式： 一是这个问题背后，你的问题是什么；二是打破“应该”思维，突破路径 依赖，没有人“应该”按照你的思维去做事。他设计了一个工具，其中有 四个问题：①通过本次期末诊断成绩分析，请您站在年级学科角度，分析 一下您对哪些点满意、有惊喜，对哪些点不满意、有遗憾；②剖析一下背后的原因；③思考您将用什么方法解决这些（个）问题；④思考您在使用 您的方法解决这些（个）问题前，需要准备哪些资源。对每一个问题的回 答都以备课组为单位。备课组先讨论，再将回答写在白板上展示给全年级 教师。陈岳在老师们讨论的过程中进行个别沟通与指导，既引导老师们利 用“5 个为什么分析法”剖析真问题，找到解决路径，又分享和开拓不同 组老师的思路，使全年级老师在培训中找到研究教育教学问题的方法与策 略。最后，老师们通过回答问题④明确自己的任务。由于这些任务是老师 们自发提出的，与传统的年级主任利用会议布置工作任务截然不同，效果 自然也就不可同日而语。

教给老师们分析成绩的思路、方法，帮助老师们学会使用工具，让他 们众筹智慧，利用掌握的思路、方法、工具，看到成绩背后的问题及其原 因，从而找到解决问题的方法、策略、措施。这改变了一人说众人听、就 分数论分数、就现象议现象的做法，让老师们耳目一新，心明眼亮。初三 年级的这一做法，被其他年级学习借鉴，受到老师们的欢迎。

最后，为教师搭建多维平台。培训的最高境界是自培，转型的最好 办法是自悟。每一位教师都是一座富矿，我们要挖掘其潜能，为其搭建平 台，实现教师互培和自培。学校建立学术性民间组织，为教师搭建展示的 舞台。

在十一实验中学，“教学沙龙”两周一次，让老师们分享教学中的思 考和做法，研究教学中的困惑和痛点。“读书沙龙”两周一次，让老师们 互相推荐书目，分享书中的观点，交流读书感悟，推动教师读书，带动学 生读书，让读书成为师生的自觉，让学校成为读书、写书、用书的场所。 “名师讲堂”每月一期，让老师们把学之所长、研之所长，分享给其他老 师和学生，使他们在影响他人的同时，也促进自己的思考。教育年会每学 年一次，在学年初举行，集中展示老师们上一学年的研究成果，从而开启新学年的征程。年级刊物记录下教师转型的足迹，初三年级的《行思录》已出版 7 期，近 19 万字，全程记录了这个年级自 2016 年 7 月转型以来的 思考与实践；初二年级的《寻远》、高三年级的《蜕变》、轮训教师的《习 得》、青年教师的《心声》等，也都成为教师自培的平台。

搭建教师培训的舞台，让能者为师，长者为师，好者为师。这既促进 了培训者的转型，又带动了其他教师的转型，从而形成一种氛围、一种生 态、一种文化。这就是十一学校育人模式的样态。

李希贵校长有个说法：管理的目的是让每一个人都成为自己的 CEO。 简言之，管理的全部努力都是为了激发每一个人的主动性、积极性和创造 性。在学校转型这篇大文章里，除了保持学校发展战略目标的前瞻性，更 多的是研究人的激活与文化的激活。十一实验中学用三年时间基本完成了 阶段性的任务，全体教职工正朝着这个方向充满信心地继续前进。