商界和学界都在热烈谈论OD

你再不了解就落伍了

OD究竟是什么

OD如何再造组织能力、驱动组织持续成长

头部企业如华为、腾讯、阿里巴巴、京东是如何开展OD的

你的企业又该如何让OD落地

想转型OD，需要培养和提升哪些能力

这本书将全面提升你对OD的认知和实操能力

企业经营的核心目的是实现持续成长。组织发展（OD）致力于组织能力的提升，为企业成长提供源源不断的动力。经营环境越来越复杂和不确定，华为、腾讯、阿里巴巴、京东等大公司不断推进OD实践，企业界和学界对OD的关注度持续升温，都希望从中找到企业持续成长的密码。

早在20世纪60年代就有学者对OD进行了研究，但大多是理论层面的。在企业实践中OD如何做，应该关注哪些点，还存在太多的模糊地带和误区。企业也是摸着石头过河，在实践中不断探索创新。

本书作者拥有丰富的相关领域咨询实战经验，长期观察企业的OD实践，发现持续成长的企业都把OD看作统领战略、业务、架构、机制、文化、人才、流程等的关键系统工程，并且是一个持续优化迭代的过程。基于此，作者构建了OD的整体模式，通过梳理OD理念、OD实践以及典型案例，帮助读者全面深入认知OD。

OD系统铁三角与OD系统五角变革是本书的核心方法论，OD系统铁三角关注诊断、变革及效能评价，OD系统五角变革关注战略、组织、机制、文化、人才等方面的整体变革和系统升级。不过，本书更希望读者能掌握方法、观其本质，找到万变不离其宗之道，不断通过创新实践探索更多适合自身成长的有效途径。

第一篇　OD理念篇

第1章 OD是一把手工程

一、OD需要高层牵头来推动

二、OD是一个系统工程

第2章 OD关注的系统五角

第3章 OD十角色论

角色1：布道者

角色2：企业医生

角色3：首席架构师

角色4：变革推动者

角色5：资源整合者

角色6：高管教练

角色7：关系黏合剂

角色8：组织领域专家

角色9：鼓手

角色10：企业场景师

第4章 OD系统铁三角：诊断―变革―效能评价

一、OD系统铁三角

二、诊断是OD的起点

三、变革是OD的过程

四、效能是OD的标准

第5章 OD与ODer

一、ODer的职责

二、ODer的能力要求

第6章

OD与HRM的相爱相杀

一、OD与HRM的区别

二、OD的矩阵式运作方式

三、如何开展项目制管理

四、如何评价ODer的工作成果

第二篇　OD实践篇

第7章 组织诊断工具：麦肯锡7S

第8章 组织诊断工具：ETA 问卷

第9章 组织诊断工具：盖洛普Q12

第10章 组织诊断工具：华夏基石金字塔模型

一、战略空间：大市场孕育大机会

二、竞争要素：梦想不等于能力

三、价值主张：沿客户需求不断聚合价值

四、实现路径：战略目标实现靠能力

五、竞争基础：商业模式选择决定一切上层建筑

第11 章 OD诊断方法：组织诊断五部曲

一、诊断思维：透过现象看本质

二、诊断五部曲之一：个性建模

三、诊断五部曲之二：优选方法

四、诊断五部曲之三：过程把控

五、诊断五部曲之四：形成报告

六、诊断五部曲之五：改进方案

第12章 OD起手式：战略澄清与解码

一、战略洞察：五看三定找机会

二、战略规划：多模式多目标多备选

三、战略澄清：断舍离，成共识

四、战略解码：找路径，定任务，明分工

五、战略资源：兵马未动粮草先行

六、战略运营：功夫在日常

第13章 OD架构：分工协同与进化

一、结构调整：分工协同平台化

二、流程优化：流程化组织，数字化驱动

三、责权体系：沿流程与业务授权

第14章 OD文化管理：价值信仰落地

一、文化常识：什么是文化

二、文化理念：规划的规划

三、文化管理：四位一体建机制

四、文化落地：场景感持续造场

第15章 OD机制：打造企业命运共同体

一、赛相结合的选拔机制

二、契约化的任用机制

三、以赛代练、训战结合的培养机制

四、结果导向的评价机制

五、共创共担共享的激励机制

六、持续激活的竞争机制

第16章 OD人才：人才管理三条主线与人才规划

一、人才规划七步法

二、人才供应链：源源不断打造人才梯队

三、人才发展链：人才组织同发展

四、人才服务链：“人才客户化”服务体系建设

第17章 OD效能评价：衡量与提升组织效能

一、构建组织效能评估体系

二、组织效能评估五步法

第三篇　OD案例篇

第18章 华为OD：从战略到执行

一、组织历程：围绕战略不断调配组织

二、文化历程：以客户为中心不动摇

三、激励方式变革：坚持以奋斗者为本

四、OD方法论：BLM模型

第19章 阿里巴巴OD：五项修炼与独孤九剑

一、战略飞轮：五环构建“规模企业”

二、组织载体：搭建内外赋能平台

三、企业文化：六脉神剑寻“同道人”

四、人才管理：干部培养“三板斧”

五、机制建设：合伙人与职级体系

第20章 京东OD：OTC价值主张

一、商业基础：“刘三角”与“十节甘蔗”

二、组织优化：持续关注客户、价值与生态

三、文化变革：强化拼搏与感恩

四、人才：关注干部和管培生

五、机制：AB股加强控制权

六、大 OD：组织、人才和文化

第21章 腾讯OD：管体系、管人、管组织

一、业务发展：成就社交品牌

二、组织变革：四次调整打造赋能平台

三、文化：不断变革，科技向善

四、人才：让人才脱颖而出

五、机制：给员工更多发展空间

张小峰 中国人民大学博士，华夏基石管理咨询集团副总裁、高级合伙人，组织与人才发展研究中心总经理，“HR赋能工坊”平台创办人，多家上市公司常年顾问，工信部、国资委、人社部专家组成员。近20年人力资源管理和咨询经验，为国家电网、中国石油、中国移动、中国银行、中国人民银行、民生银行、中国信科、中国化工、招商局集团、今日头条、百度、海尔等近百家企业提供战略、组织、企业文化及人力资源管理方面的咨询，出版多部专著。

吴婷婷

中国人民大学硕士，华夏基石管理咨询集团高级合伙人，组织与人才发展研究中心副总经理，“HR赋能工坊”平台首席专家，为国家电网、中国石油、中国移动、中国银行、中国人民银行、民生银行、中国信科、中国化工、招商局集团等近百家企业提供组织、企业文化及人力资源管理方面的咨询。

拨开迷雾，走出OD认知误区

2015年开始，OD（organization development，组织发展）成为一个非常热门的关键词，企业中兴起了搭建OD体系的潮流。华为、阿里巴巴、京东、腾讯等巨头公司在发展过程中不断推进OD实践，从战略规划、澄清与落地执行，到组织模式优化、人才队伍梳理、文化落地重塑与再造，以面对新时代层出不穷的挑战。

华为在发展过程中一直在践行“持续变革，持续提升”的OD理念，围绕战略不断调配组织。其具体的OD变革方法论即为BLM模型。高管层每年都会亲自领导BLM模型的战略设计与战略执行。在战略设计环节，从市场洞察、战略意图、创新焦点到业务设计，对战略目标、战略澄清、战略路径明确界定。战略执行阶段则包括关键任务、正式组织、人才、氛围与文化。

阿里巴巴的OD广为人知，诸如“诊断神器六个盒子”“干部培养神器三板斧”“团队协同神器晒KPI”等都是其OD工具。陈祖鑫系统整理后指出，阿里巴巴的OD为“五项修炼”与“独孤九剑”。五项修炼指的是提神醒脑（确保方向一致）、健身增肌（追求持续发展）、通畅经络（保障高效有序）、修炼心法（实现文化落地）、望闻问切（系统思考问题），独孤九剑则指的是创新、激情、开放、教学相长、简易、群策群力、专注、质量、服务与尊重。

京东OD的核心是OTC价值主张。其中，大OD就是京东整个企业的组织发展状况，是按照OTC价值驱动模型来解析的。组织层面，京东提出了客户导向的网络型、价值契约的钻石型、竹林共生的生态型组织模式，同时也探索了平台化组织的转型。人才层面，京东提出T型理论人才结构。文化层面，提倡价值导向的钻石型组织。除了大OD，京东也有小OD方法论，即组织发展3E分析模型+组织诊断2D法。

腾讯OD的核心则聚焦“管体系、管人、管组织”。管体系是让体系更敏捷有效，推进组织设计个性化和新技术代替旧管理等。管人即关注TOP5%核心人才，推动人才快速流动，让人才脱颖而出。管组织即围绕核心人才重新配置组织，让组织更柔性、更透明。

我对OD这个词并不陌生。2010年，我和导师彭剑锋教授交流时，提出未来人力资源管理的两条主线：组织发展（OD）和人才发展（TD），OD和TD后来成为行业两大热词。

OD这一领域其实早在20世纪60年代就有学者进行研究，关注的问题包括：建立高效组织的方法；掌握变革的技能；组织文化的重要性；建立成功组织的过程；团队建设和团队合作的重要性；评估和诊断的必要性；等等。这些也是当今研究的重点。

当然，以上是理论层面的研究，企业实践中应该如何做，关注哪些点？虽然OD很热，相关的文章和著作很多，但是好像都没有讲清楚讲透彻，为何？因为大家陷入了关于OD的认知误区。

我们从实践中总结了一些观点，分享给大家，希望大家能够走出OD的认知误区。

误区1：过分关注O，不够关注D

OD即组织发展，是指将行为科学知识广泛应用在根据计划发展、改进和加强那些提升组织有效性的战略、结构和过程上。没有一定的组织和管理理论基础，这个定义根本看不懂。

简言之，关注组织发展，就是要研究怎样让企业发展得更好（为了便于大家理解，后文提到的组织是小组织的概念，大组织的概念一律用企业替代）。凡是能够促进企业更好发展的事情，都应纳入OD的范畴。

然而，多数人对于OD的理解仍然停留在组织结构的发展上，过分关注O，不够关注D。有人认为：科层制组织不能有效激发员工活力；事业部结构能够激发经营人员活力；流程性组织是以客户需求为起点的矩阵式组织模式；平台型组织能够更有效地激发人才，激活业务，释放组织潜能。殊不知，组织结构只是一种手段，是为了承载企业发展而不断适配环境、业务和人才队伍的载体，脱离了企业发展的目标，组织结构的发展毫无价值、没有意义，就像“大姑娘坐炕绣花鞋——自娱自乐”。

各位读者朋友，关注OD，一定要从关注企业发展出发，不要再沉浸在自己的组织方法论中不能自拔。如果老板现在焦虑的是危机期生存问题，你是去跟老板谈“平台型组织是大势所趋，要变革和发展，就要向平台型组织进化”，还是跟老板谈“环境变了，既定战略要调整，我们把亏损业务砍了吧”？你看看老板关心哪个话题。

误区2：过分关注OD，不够关注TD

从梅奥的霍桑试验开始，个体就从“经济人”变成“社会人”。个体在企业中的精神状态（开不开心，有没有被尊重，有没有归属感，等等）能够直接影响其在企业中的绩效产出。2016年，张瑞敏在《张瑞敏：自以为非》一书中提出“人是目的，而不是手段，企业即人，管理即借力”，颠覆了业界对于组织和人之间关系的认知。

经营企业就是经营客户，经营人才也是为了经营客户，所以，人才和客户在企业发展的过程中没有先后次序，应是相辅相成的关系。

OD作为研究企业发展的关键职能，如果只关注企业的诉求，而忽视了人才的诉求，其效果会大打折扣。

这个观点难免会让人心生疑惑，OD和TD到底是什么关系？应该如何协调两者之间的职能呢？在我们看来，OD应是企业级的职能架构，TD应为人力资源模块下的职能架构，所以，OD要牵引TD，为TD指明前进的方向，TD则将OD的指导原则落地。

你在OD实践中是否关注过人才的诉求？抑或只是把人才当作工具？

不关注TD，是很多OD从业者的误区。

误区3：过分关注OD职位，不够关注OD职能

大家如果能走出前面两个误区，就不难发现，目前多数人太关注OD职位了。老板动不动就讲，你去给我找一个OD过来，薪酬高一点也没关系。看到OD一职动辄百万年薪，员工也动了转型的心思。我们来看看市场上OD职位的招聘，专员、主管、经理、总监，各层级都有。

下面以组织发展专员岗位为例，看看其职责： l  在深刻理解企业战略目标的前提下，参与推动专业序列职级体系框架的建立、执行和维护； l  从组织角度联动人岗匹配、人才发展、激励、保留等多个环节，推动组织能力提升； l  基于战略、组织、业务需求，参与公司某业务板块的组织诊断、组织设计、优化和执行跟进； l  对接专业序列中心与其他部门的需求，沟通协调相关资源并推动执行； l  按时保质保量地完成上级安排的其他工作。

试问一下，看似简单的工作要求，有几位人力资源总监能做到（尤其是年收入在100万元以下者）？我们在谈OD的时候，真的是在谈论一个职位么？

OD更多的是一种企业职能，而不是一个内设岗位，如果你不能走出这个误区，要成功做好OD简直就是天方夜谭。

误区4：过分强调OD是人力资源部的事，不够关注OD是组织系统能力提升

因为误解OD就是组织结构发展，而组织结构又是人力资源部的职责，所以多数企业误以为OD是人力资源部的内设职能，在人力资源部设立OD总监，组建OD团队。

当我们把视角从OD转移到企业整个经营管理系统时，才会真正理解OD的内涵。OD是从战略、业务、组织、机制、文化、人才、流程，甚至技术和财务等企业发展的多个方面入手的。除了组织、机制、人才是人力资源部分内职责外，其他方面涵盖企业发展的各个管理系统，超出了人力资源部的能力范畴。要想真正做好OD，可以读一读德鲁克的《管理的实践》，其中提到企业管理的八大方面，是每一位OD应掌握的基本常识。

老板不要总想着以高薪找个成熟的OD，人力资源部也不要认为OD是部门能做好的事情，真正的OD是独立的甚至引领人力资源管理的企业职能。

误区5：过分关注别人的成功经验，不够关注自身特色

因为OD是热词，实践OD的互联网巨头又处于聚光灯下，越来越多的人开始嘀咕，OD这个概念好像不错，于是跟风一波，急火火地设置OD总监、OD经理，甚至OD专员。

有人很关注OD在阿里是怎么做的，在华为是怎么做的，动辄便“六个盒子跑一遍，BLM跑一遍”。然而，别人成功的经验，抄作业就能学会么？

OD作为一种职能，在不同的场景下应有不同的表现方式。举个例子，同样是做薪酬和绩效管理，华为的导向和做法与阿里的一样么？阿里的导向和做法与腾讯的一样么？“不同土壤种不同的种子，开不同的花，结不同的果”，如此简单的道理，我们在生活中都能想明白，为什么在OD这个领域会执迷不悟呢？

学习最优实践是必要的，但是不能拿过来生搬硬套，有适合自己企业的OD方法论，才是解决问题的必由之路。

误区6：过分关注目的和结果，不够关注投入和过程

OD以企业持续健康发展为目的，OD职能的有效履行必然能实现企业持续有效发展。正因为此，管理者都极力推动企业内部OD职能的发育和落地。

作为老板，可以只关心OD的目的和结果，作为管理者或者OD从业者，只关心OD实现的目的，只盯着组织效能的几个关键指标，能行吗？

如果从业者不懂得企业经营的投入要素和资源禀赋是如何在内部运行实现价值增值的，不懂得人流、业务流、资金流、物流、信息流在企业发展中的基本逻辑，不懂得战略、组织、机制、文化、人才之间的化学反应是如何产生的，那么对于如何实现OD的目的和结果也会不得其法。

从业者只有投入正确的资源要素，确保过程中有效运行，才能真正实现好的发展和产出。

误区7：过分关注知识和技能，不够关注经验与能力

OD火了之后，咨询顾问变得特别抢手，互联网公司认为他们知道如何做组织诊断，也知道如何优化组织结构，知识和技能是其他行业的人没办法比的，所以点名要从咨询公司招一些高手。

很可惜，这个思路是错的。OD不是一个职位，不是靠操作性的知识和技能就能够有效履责的。OD作为一种职能，对从业者的经验和能力要求是极高的。

试问，一个人没有互联网从业经验，也不熟悉运营过程，如何判断企业发展的问题和机会点在哪里？即使有多年的互联网从业经验，但若对组织运行、组织发展与变革等不了解，如何更好地推进OD？就算经验和知识都够，若没有资源整合能力，没有说服高层的能力，没有协调冲突和矛盾的能力，如何在OD推动过程中应对难题？

所以，看人一定不要只看表象，要多看看内核，考察经验、能力、素质乃至价值观和动机，发现真正顶级的OD人才。

误区8：过分关注已知的，不够关注未知的

这是从业者中普遍存在的误区。我和几位OD总监聊天，个个都大谈特谈自己过去怎么做，自己认为怎么样。然而，OD是一个静态的过程吗？OD本身就是一个动态迭代、不断提升的企业职能，作为从业者，不应更新知识体系，优化能力结构吗？要避免只关注已知的知识、理念和做法。

误区9：过分关注被动应对，不够关注主动干预

钱德勒“战略决定组织”的观点被许多人熟知且认同，但是大家忘了还有一句“结构影响战略”。从这个角度来看，OD不应该只关注环境、客户、技术、业务发生变化后，如何调整企业的运行方式来有效应对，更应该从被动应对转向主动干预。

两者有何区别？被动应对，是企业出现问题以后倒逼组织能力提升，是以问题为导向的，虽然可以有效解决问题，但是之后还会出现新的问题。OD疲于应对问题，导致无暇考虑其他。

主动干预，是在企业出现问题之前提前预判，找到机会点，补上问题点，以目标导向牵引企业成长和发展，以问题导向弥补组织能力不足，螺旋式上升。即使短期有退步，从中长期来看是不断迭代式上升的过程，这才是OD想要的结果。

误区10：以为OD可以解决一切问题

企业家和管理者内心深处总是隐藏着一股子惰性，以为靠一种方式、一套工具、一个手段就能让企业持续发展，焕发新的生机。这种毕其功于一役的想法是极其危险的。没有什么事情不经系统思考就能稳步完成，OD也一样。

如何看待OD？华为任正非提出的变革“七反对”，也许有助于大家真正理解和推动OD。

1.坚决反对完美主义；

2.坚决反对烦琐哲学；

3.坚决反对盲目的创新；

4.坚决反对没有全局效益提升的局部优化；

5.坚决反对没有全局观的干部主导变革；

6.坚决反对没有业务实践经验的人参加变革；

7.坚决反对没有充分论证的流程进行实用。

这七个反对，道出了OD成功的真谛。

上述十个误区，希望能引导大家深入思考，真正了解什么是OD，如何做好OD。

结合多年的咨询实战经验，我们提出了OD系统铁三角、OD系统五角变革等方法论。OD系统铁三角，关注诊断、变革及效能评价；OD系统五角变革，关注战略、组织、机制、文化、人才等方面的整体变革、系统升级。

我们认为OD是组织的一项关键职能，是统领战略、业务、架构、机制、文化、人才、流程等企业经营管理各方面的系统工程。OD是企业持续发展进步、迭代优化的过程，不应为了某个效能指标而去推动。

OD要关注整体，而不是局部；OD要关注组织和个体，而不只关注组织；OD是变革，但不仅限于变革。越研究OD，就会发现学问越深，对企业实践的价值越大。

本书是我们结合理论和实践经验对OD的系统解读，通过梳理OD理念、OD实践过程以及案例分析，建构了OD的整体模式，希望能够帮助读者加深对OD的理解，让越来越多的人认知OD，了解OD，实践OD。