《华为团队工作法》
学华为必读！华为前高管复盘精要，华为人才体系构建者之一，华为前人力副总裁重磅作品。企业真正用得上的团队工作法，19万员工亲测有效，理论+案例+工具，可读性极强，实践性极强。深入分析华为团队建设和人才管理的核心要点。《华为基本法》起草组长彭剑锋、智联招聘CEO郭盛、小红书创始人等联袂推荐。

《华为组织力》
1.【畅销书《华为团队工作法》作者吴建国续作】
吴建国是华为原人力副总裁、华为人才体系构建者，历时两年打造重磅新作。
2.【系统阐述华为组织力打造的底层逻辑和实操方法】
华为30多年依然保持增长的活力充分证明：为客户创造价值是企业存在的唯一理由，盈利只是结果而已。因此，要想持续打胜仗，必须首先成为一家真正以客户为中心的组织。本书从阵法、战法、兵法、心法、变法五大角度系统揭开了华为组织力打造的秘诀所在。
3.【解决企业“规模而不效益”的现实问题】
进入增长阶段，大多数企业业务持续增长的同时内部问题也累积加重，这让企业陷入进退两难的境地。华为的组织力建设实践，将有效帮助企业解决发展中的难题，持续打胜仗！
4. 【创业者、管理者推荐】经纬创投创始管理合伙人张颖倾情作序，华夏基石董事长彭剑锋、创维董事局主席黄宏生、有赞创始人白鸦等诚挚推荐。


《华为团队工作法》
任正非说：“人才不是企业的核心竞争力，对人才的有效管理才是企业真正的核心竞争力。”众所周知，华为不仅善于选配人才，人才的成长速度也遥遥领先，个中缘由就是华为独特的人才文化。
华为原人力资源副总裁吴建国，将在本书中系统阐述华为从精准选配、加速成长到有效激励的华为“三位一体”人才管理之道。不管你是创业者、人力资源从业人员还是企业管理者，本书都将对你有所启发和助力。


《华为组织力》
进入增长阶段，大多数企业都会面临 “规模而不效益”的窘境，业务的持续增长的同时内部问题也累积加重，继续向前，风险会越来越大，但不前进也是死路一条。

这些问题华为也遇到过。作为中国企业的一面旗帜，华为30多年保持持续增长活力的动能是什么，任正非多次坦言，强大的组织力才是华为持续打胜仗的法宝。

华为前人力资源副总裁吴建国继畅销书《华为团队工作法》之后，联合资深组织管理专家景成芳，从阵法、战法、兵法、心法、变法等角度系统阐述了华为组织力打造的底层逻辑和实操方法，希望能帮助高成长型企业解决组织建设的难题，走上基业长青之路。


《华为团队工作法》
推荐序
华为的硬风格与软实力// 郭盛 Ⅶ
自序
人才管理能力，是企业的核心竞争力 Ⅺ

01 人才选配之道
精准选择，合理配置 / 001
选人要有尺子： 建立岗位用人标准 003
看人要有慧眼： STAR 行为面试法 007
德才兼备： 匹配企业核心价值观的人才 013
人才融合： 融入才能创造价值 019
人才搭配“四宫格”：用人所长，补其所短 024
人才生态链：“一杯咖啡，吸收宇宙的能量” 028
附录： 企业的关键岗位工作技能和面试参考问题 032

02 人才评估之道
既要评价业绩，也要评价能力 / 043
绩效—能力“九宫格” 045
绩效评估与能力考量的“双维”标准 048
干中选才的方式 054
利用行为分级技术进行胜任力评估 058
确保人力资本的流动性 071
适当运用人才退出机制 075

03 干部任用之道
既要任人唯贤，还要动态管理 / 081
利用轮值制拉近决策与执行 083
选拔干部的“三优先”法则 087
“能上能下，能进能出”的动态管理机制 094
七连环干部管理体系 098
附录：后备梯队管理办法精要 104

04 人才成长之道
效率为先，效果为王 / 111
企业育才要因材施教，学以致用 113
人才加速成长的四大方法 117
横向人才培养：快速复制各类关键性人才 122
纵向人才培养： 在场景中搭建人才梯队 128
育才效果与个人成长和利益挂钩 132
新员工培训的“721”法则 136

05 文化锻造之道
道术合一、知行合一方能成就事业 / 143
企业文化的植入， 必须从管理层做起 145
文化与制度不能两张皮 151
具有自我批判精神，才能不断自我进化 156
把企业文化传递给客户和合作伙伴 163

06 薪酬激励之道
四位一体，动态迭代 / 167
四位一体的薪酬体系 169
利用TUP 进行长效激励 178
让激励有效果的两大底层要素 184
薪酬激励的常见误区及其解决方案 189

07 全面激励之道
点燃内在驱动力 / 195
建立多重赛道，让员工快速奔跑 197
让人才在良性约束下自由发挥 203
让听得见炮声的人来呼唤炮火 209
建设年轻人喜欢的组织氛围 213
高成长中小企业适用的综合激励方案 218

08 健康成长之道
让组织长期充满活力 / 227
人是企业转型成功的首要因素 229
谨防未老先衰， 杜绝官僚主义 236
组织必须长期充满活力 242
提升人力资本的投资回报率 249

附录
华为大学一定要办得不像大学/ 257
华为大学的定位和组织架构 257
像做产品一样做培训 262
华为大学的激励机制 273
基于互联网的教学平台 278

后记 285

《华为组织力》
推荐序　从1 到10，需要强大的组织力　张颖 / V
自序1　华为组织管理三大定律 吴建国/ XI
自序2　组织力是决定企业成败的关键 景成芳 / XVII

第一章 迈向以客户为中心的组织 / 001
第一节　选择塑造组织 / 006
第二节　以宗教般的虔诚对待客户 / 014
第三节　打造以客户为中心的组织三步法则 / 022
第二章 组织阵法：以客户为中心的组织架构 / 027
第一节　组织架构演变的分合之道 / 031
第二节　以客户为中心的组织架构：平台化组织和液态化组织 / 045
第三节　以客户为中心的组织设计方法 / 062
第四节　人和组织的高度匹配 / 074
第三章 组织战法：以客户为中心的共享机制 / 085
第一节　信息共享：解决“不知道”的问题 / 088
第二节　能力共享：解决“不会做”的问题 / 098
第三节　利益共享：解决“不愿做”的问题 / 101
第四章 组织兵法：以客户为中心的人才管理机制/115
第一节　让人性的光辉在组织中充分展现出来 / 117
第二节　高成长性是人才的第一要素 / 124
第三节　让组织摆脱对“个人”的依赖 / 129
第五章 组织心法：以客户为中心的文化氛围 / 141
第一节　让“客户痴迷”成为组织之魂 / 143
第二节　让使命驱动“客户痴迷” / 151
第三节　让核心价值观驱动“客户痴迷”落地 / 155
第六章 组织变法：以客户为中心的组织落地 / 167
第一节　华为组织变革理念 / 170
第二节　以人为中心的组织变革 / 175
第三节　组织变革成功三要素 / 185
第七章 组织核心：打造一支持续打胜仗的团队 / 199
第一节　从自我觉察开始，切换心智模式 / 202
第二节　唯有合作，才有“团队” / 206
第三节　从团伙到团队，打造高管梦之队 / 213
第八章 以客户为中心的组织进化 / 223
第一节　组织进化的秘诀 / 225
第二节　开放，开放，再开放 / 228
第三节　打破平衡 / 231

结束语 / 241
附　录 锻造组织力的工具箱 / 243
后　记 永无止境的成长道路 / 263


《华为团队工作法》


《华为组织力》


《华为团队工作法》
彭剑锋
中国人民大学教授、博士生导师
华夏基石咨询集团董事长，《华为基本法》起草组组长

华为通过有效的人才激活与管理机制把十几万知识分子凝聚在一起，力出一孔，利出一孔，形成了势不可当的组织化的价值创造洪流。华为的成功就是有效的人才和团队管理机制的成功。通过阅读这本书，你能从中学到如何构建组织能力，如何打造能持续打胜仗的知识型人才团队。

郭盛，智联招聘CEO
吴建国老师以他的亲身经历和感悟，为我们揭开了华为组织能力建设的面纱。这本书的内容涵盖了华为团队建设和人才管理的核心要点。书中的很多方法，是创业者、企业家和管理者都可以借鉴的。哪怕你只看懂书中的一小部分，只要你实践到底，都会让你的企业大有不同。


毛文超，小红书创始人CEO
一个公司的核心竞争力不是人才，而是人才运作机制。华为多年来沉淀的找到、培养、激励人才的奥秘在本书中娓娓道来，是创业者、企业家和管理者的案头书。


杨磊，哈啰出行创始人
一家公司究竟能走多远，不是由产品决定的，大部分时候是由组织系统决定的。组织系统才是保证一个公司或一帮人长远发展的根本。


王凯，凯叔讲故事App创始人 CEO
组织的搭建和人心的汇聚，都是很具个性的事情，但是其中的原理、心法却有规律可循。希望这本书能帮你打通组织建设的“任督二脉”。


《华为组织力》


《华为团队工作法》
推荐序
华为的硬风格与软实力
智联招聘CEO 郭盛
很长一段时间以来，在我眼里，华为都是一家看不懂的企业。
第一次和华为的“亲密”接触，源于21 年前一次失败的投标。作为麦肯锡的一员，我参与了华为管理咨询项目的竞标。彼时的麦肯锡在中国已经如日中天，算得上是管理咨询界的“教父”。尽管如此，我们仍然极度重视，汇集了很多国际合伙人，熬了好多个通宵，写出了一本厚厚的标书。说实话，我们很少在某个项目开始之前就做如此巨大的投入，尤其是面对当时规模只有几十亿元的一家企业。但未曾想到的是，我们最后却输给了跨界“打劫”的IBM 公司。
后来的事情大家都知道了，正是在IBM 的帮助下，华为完成了一次质的飞跃。我那时很迷惑，为什么华为不选择我们这类世界顶级的专业咨询公司，而是找了一家IT 类的咨询企业？华为的管理视角到底是什么呢？
之后，我又接触了很多华为的同学，他们既让我惊喜也让我迷惑。我们曾经招聘来一位前华为人，他是以我助理的身份入职的。本来以为这位“理科生”能带给我们很多业务流程的套路，结果我却发现，我们最大的收获竟是企业组织的核心管理哲学，包括很多闪烁着华为智慧的金句，例如，“我们呼唤雷锋，但绝不让雷锋吃亏”“金无足赤，人无完人，优点突出的人缺点也同样突出”。这改变了我对华为是一家“硬”企业的认知，并隐约感觉到，华为真正伟大的是“软”实力，是对组织和人性的深刻洞察和理解。
但是我依然存疑，华为的高管基本上都是理工科背景，只讲哲学道理肯定不管用，任正非先生是如何让他们从骨子里由“硬”变“软”的呢？
上个月，我终于找到了深度探秘的机会。我在湖畔大学抢到了吴老师的课，关掉手机，踏踏实实地听了两天。说实话，这两天可以说是我2019 年最痛苦的两天。对照华为的做法，我们的很多动作都错得离谱。吴老师的课让我如芒在背，每一分钟都坐立不安，但同时又“酣畅淋漓”——知道自己哪里错了，就知道自己该如何去改变！作为企业的最高管理者，一定要看远的地方，做难的事情，找正确的人。“地心引力”会作用于所有人，会不断把我们向下拉，让我们淹没于尘土中。华为的管理机制虽然很难，却可以让我们有活下去的资格和勇气。
在我接触的中国企业中，人才管理是一个老大难问题。正如吴老师在本书后记中所讲的：“无论是正在崛起的新生代企业还是转型之中的传统企业，在人的管理上都是良策不多，能力有限。”吴老师又将人才管理问题引发的后果简单归纳为“六不”，“引不进、选不准、用不好、长不快、调不动、送不走。人的问题无法解决，企业的长期发展也就无从谈起”。
在这本书里，吴老师将以上问题的解决方案娓娓道来。例如，如何通过“精准画像+ 有效比对”来大幅提升人才甄选的准确率，如何通过训战结合的“全真教”来加速培养关键性人才，如何通过“获取分享制”来激发员工的长期动力，如何通过“七步连环”来打造素质过硬的干部队伍，如何通过“三板斧”来构建强大的组织文化，等等。
在我看来，这本书与市场上其他写华为书的最大区别在于“学以致用”。书中包含了大量真实的场景化案例，让读者既能学到方法论，更能理解该方法的适用背景和限制条件，不至于落入“照猫画虎”的窘境。
现在看来，华为并不神秘，吴老师以他的亲身经历和感悟，为我们揭开了华为组织能力建设的面纱。这本书的内容涵盖了华为团队建设和人才管理的核心要点。书中的很多方法，是创业者、企业家和管理者都可以借鉴的。哪怕你只看懂书中的一小部分，只要你实践到底，都会让你的企业大有不同。
知行合一，方能成就事业。感谢吴老师的传播，希望中国出现更多的世界级企业！

自序
人才管理能力，是企业的核心竞争力
2018 年末，我在深圳参加了一个企业家朋友的聚会。聚会刚一开始，一位老弟就发问：“吴老师，华为为什么会如此成功？”我说：“道理很简单啊，因为华为有个任正非。”显然，这不是他想要的答案，于是他又接着问：“任正非凭什么能让华为这么成功？”我说：“直接给答案的不是好老师，你们先集体讨论，之后我再说我的观点。”
大约 30 分钟之后，在座的 20 多位企业家达成了一致意见。他们认为，华为之所以有今天，是因为任正非是人性大师，他把华为的人才管理做到了极致。
说句心里话，这个问题我也思考了十几年。记得 2006 年出版《华为的世界》的时候，我得出的结论是：一是拥有一个伟大的梦想，二是无论遇到多么大的困难都不放弃。
这几年我渐渐明白，能够做到以上两点的企业其实挺多，但是， 真正把人才管理做到极致的却难得一见。先有人才，再有业绩，说的人很多，任正非却是真正能做到的为数不多的一位企业家。
1997 年，在《华为基本法》的起草过程中，起草小组的一位教授问任正非：“人才是不是华为的核心竞争力？”任总答道：“人才不是华为的核心竞争力；对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。”
我认为，这就是华为最核心的经营理念。中国的很多企业，都可以聚集到一批优秀人才，却无法形成强大的价值创造能力，或者只是阶段性地具备很高的价值创造能力，走着走着就渐渐无力了。
华为则不然，从创业到现在的 32 年里，华为团队一直保持着极高的价值创造能力。任正非硬是把一个“倒买倒卖”起家的贸易公司， 带成了今天拥有世界级核心能力的公司。
任正非曾经给我讲过一段孙亚芳的成长故事。孙亚芳一进华为就向任正非请战，希望能够到市场一线去工作，任正非却让她先负责营销人员的培训。作为一名来自外企的营销高手，孙亚芳对这样的安排相当不解。任正非对她说：“我们公司的营销人员，都是从青纱帐里出来的，头上扎着白头巾，手里抱着土地雷，腰里别着手榴弹，去端鬼子的炮楼。这种游击队的打法可以得逞一时，但不能长期持续。让你来负责培训，就是要你帮助华为解决市场营销队伍从游击队走向正规军的问题。”孙亚芳被说服了。在将华为的销售队伍轮训一遍之后，她才被派往市场一线，从区域营销经理、市场部副总裁、市场部总裁、公司常务副总裁，后来坐上了公司董事长的位置。
任正非总结说，如果当时我立即让她去负责一个区域市场， 或许能够给公司多带来数千万元的利润，但没有好的队伍，未来的损失将难以估量。
1998 年定稿的《华为基本法》，其中分量最重的一句话就是：“我们强调，人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。”这句话其实挺让人费解，其意义何在呢？
首先，人才是企业长期增长的动力源。一到总结教训的时候，企业家往往会说营销没有做好、产品不够先进、供应链管理能力不足。但究其根本，还是人才队伍没有管理好，否则以上问题都可以找到解决方案。
“书到用时方恨少”是中国的一句古话，而企业家们更明白“钱到用时方恨少”。但很少有人能深刻地理解：人到用时才是真的“方恨少”。
“十年树木，百年树人。”人才管理是一项战略性投入，不可能在短期内见效，必须要放到最高优先级的位置并长期坚持下去。
其次，人才管理更深一层的含义，就是让企业可以摆脱对个人能力的高度依赖。
1997 年底，任正非把我从研发系统调到了人力资源部。当我问及工作职责的时候，任正非只说了一句话：“让你负责人力资源管理，就是希望在3~5 年之内，选拔并培养出来 100 个李一男、李二男、李三男，100 个郑宝用、郑狗用、郑屁用。”
2000 年，李一男离开华为创业； 2001 年，郑宝用得了脑癌去美国治病。任正非在失去左膀右臂之后，华为的战舰依然破浪前行。我这才明白他老人家当年的那份良苦用心。
在我眼里，华为不仅仅是一家经营通信网络解决方案的公司，更是一家经营人才的公司，再由人才的不断增值支撑业务的长期健康发展。那么，华为究竟是如何做到的，其中又有哪些地方最值得其他企业学习呢？
这就是我撰写本书的初衷。既要阐述华为人才团队的管理之道， 更要在术的层面给出一些操作性建议。
本书共八章：前三章主要是总结华为在人才选拔与团队搭建方面的核心做法；第四章和第五章，主要是提炼华为在人才培养与文化传承方面的过人之处；第六章到第八章，则是就华为在激励机制与组织活力方面的要点进行解析。
最后，还是想提醒一下读者，这本书只是我个人的阶段性解读， 既不可能准确无误，更不可能达到任正非的认知高度。另外，向华为学习本来就是一件苦差事，理解真经不易，在自己的环境中用好更难。因此，敬请各位且学且批判，万不可使用“拿来主义”。


《华为组织力》
推荐序：从1到10，需要强大的组织力
经纬创投创始管理合伙人 张颖

我的一位连续创业成功，非常优秀的创始人朋友对组织力有一段表述，我非常认同。他说企业从0到1的时候，比拼的是创始人对自己的理解，并把自己的特长发挥到极致。而从1到10的时候，就需要提升对别人的理解。用心去观察和认识身边人的优势和问题，以及背后的驱动力和原理，帮助团队获得成长，和不同的人一起高效的协作。创业群体里面，能够完成从1到10的只有千分之一，做到的就能活下去，做不到的就自然被淘汰。
创办经纬14年，我们初期选择移动互联网赛道，近年在深度思考后和实践验证中逐步切换赛道，在大医疗、硬科技、企业服务、智能汽车生态上都投入了很多。观察下来，越来越多的科学家或技术专家成为了企业创始人，他们在技术和专业上很强，但在商业和组织管理上可能不是那么擅长。也因为长期严谨、有逻辑、循证的科学思维，在理解他人方面，会相对弱一点，导致从1到10的过程中，会发生一系列比较遗憾的事件。
待提升点1：更多的灰度思考。专家最大的优势就是死盯着“事”，技术的世界往往是非黑即白，科学家也应当坚持真理。但在公司的实际运营中，灰度的存在是必然的，要有妥协和包容。这些灰度可能会存在于对员工的处理，对商业合作的妥协，对条款的容让，与对手的竞合。
并不是所有事情都能真的对事不对人，科学家喜欢琢磨事儿，不喜欢琢磨人，但很多事情背后还是人在决定的。人与人之间出现摩擦的时候，要想解决问题，就不能太过纠结对错，而更要从人性出发去做换位思考，能跟不同个性的人有效沟通。只有理解人性，把握灰度，才能更好地把自己从一个专家转换成一个企业家。
待提升点2：更多的团队配合。在创业初期，科研、技术背景的创始人的优势在技术、弱点在商业和组织，在这个公司成长最快，也最需要拉开差距的时候，与其把精力耗费在“补短”上面，不如继续发挥自己的优势，并找到合适的人来补足自己，包括商业模式的探索、公司运营、资金筹募、组织和人才管理等，以达到快速发展的目的。
也就是说，为了实现商业的成功，所有自身擅长以外的重要事情，都可以有人来补足，也能有人来补足。如果找到了这样合适的人，甚至可以给出原有创始人所占股份的 1/5 到 1/3，因为你要认可这个人是同等的伙伴，而不是雇员。只有聚集一帮优势互补的能人一起干，才能让事业如虎添翼、快速发展。
待提升点3：更系统的自我成长。多数人在没有合适的场景时，是更喜欢自学的，省事省时，看书、读文章，或者从自己的成功和失败中学习。这种方式有效，但效率并不高。在这个信息过于繁复冗杂，同时有大量可以借鉴的实际经验的时代，开放式学习大概率更能让自己的成长速度赶上企业的成长速度。任正非“一杯咖啡吸收宇宙能量”讲的就是向别人学习的道理。
创始人们在自学之外，可以留出一定比例的时间，找到志同道合的创始人共同学习。这些人可能是来自不同行业的创业公司一把手，这种差不多阶段的一把手聊天，会有真正同频的认识和收获。也可以和已经跨越你现在阶段的创始人聊天，问问他们当时究竟是怎么走过去的，踩过哪些大坑。另外，如果你已经融资两三轮了，可以更加差异化对待每个投资机构的每个投资人，找出对自己真正有帮助的人，把自己的精力聚焦在这些少数人身上，让他们帮你成长。高速的成长，一定是少数人对你的贡献和帮助，几十倍于大多数人给你的边缘化建议。
经纬创办亿万创业营的目的，也是有这方面的思考，希望能够搭建一个供大家系统学习，持续交流的平台，帮助一批优秀的创业者快速解决从战略到组织再到增长等各个领域的高频踩坑问题。我们汇聚一批“到过山顶的人”，去帮助不同阶段的创业者，“解决攀爬中的场景化问题，提前看到山顶上的风景”。
正是在亿万，我遇到了吴建国老师。作为华为的前人力负责人，他不仅是一位“见过山顶的人”，更是一位已经切实帮助过200多家高成长企业提升组织力的人，善于系统化帮助创始人们。在我们两人的多次碰撞讨论中，吴建国老师对经纬的多家投后企业组织力的洞见，给了我很大的启发。他和景成芳老师把自己多年的实践总结在《华为组织力》这本书里，就是为了能够帮助更多的企业家和管理者系统而高效的升级自己的组织力，实现从1到10，再从10到100的长期成长。
在我看来，《华为组织力》这本书，就是帮助你更好地去认识别人，放大能力。让你从依靠强大个人力的初创阶段，走向依靠强大组织力的规模化发展阶段。拿经纬来说，我们能有今天的一些市场的认可，我们几位合伙人密切、有序的配合是最根本的原因。但接下来，经纬要实现从70分到83分的升级，就需要继续迭代和升级，把经纬看成是一台精密仪器，通过一套组织体系来进一步避免或减少个人在决策和判断上的漏洞。我也会把更多的精力投入到合伙人团队，以及年轻人的成长上面，会建立基于价值创造的差异化评价和分配机制，激发出组织的活力和创造力。
王尔德说，经验是一个人给自己所犯错误起的名字。本书作者的优势在于，经过华为及数百家企业的实践，他们对组织力建设的各种路径和可能遭遇到的各种陷阱，比绝大多数创始人知道的更多、更清楚。书中所萃取也不是一套“放之四海而皆准“的理论，而是贴近高成长企业具体场景的解题思路和解决方案。
在我看来，企业的成长，最重要的是让自己变得更好。希望，也相信，这本书会对你自身的成长与转变，有一定帮助。


没有什么能够阻挡，你对伟大组织的向往
吴建国

刚刚接触任正非的时候，感觉他就是一位盖世英雄：才华横溢、勇猛无比。但时间久了，对他老人家就有了不一样的理解。其实他更像是一位筑梦者：把自己的梦想变成大伙的梦想，并激发大伙为了共同的理想而长期奋斗下去。
我终于想明白了，就企业家而言，所谓人性大师，其实就是一家企业的建筑大师。他的所作所为，都是为了缔造一家基业长青的伟大组织。正如他所说的：个人是渺小的，组织才力大无穷。
任正非对组织的理解，可以概括为任氏组织管理三定律。
第一定律就是无为而治。通过组织的规则系统来摆脱对任何个人的依赖。
早在1998 年，任正非就认识到，一家企业若想基业长青，必须依靠一套可以自我优化的组织机制，而不是依靠带头人或几个能人的智慧。否则，一定会因人而生，也因人而死。
1998 年，他给华为高管出了一道“无为而治”的命题作文。借用老子的“无为而无不为”，向管理层传递摆脱个人，建