前言/序言

激励是*的管理

管理者用好身边的人，并不是一项简单的调度工作。如果只对员工实行约束式管理，员工看似服服帖帖，工作有板有眼，实际上却限制了员工的创新和发展能力。可以说，只有激励，既能督促员工按部*班执行管理指令，确保工作不走偏，又能*限度地发挥员工的自身潜力，工作效率和效益*会获得保障。所以说，激励是*的管理。

麦当劳是全球*的快餐连锁企业，在全球拥有多家连锁店面，员工众多。麦当劳之所以能够提供统一而专业的服务水平，在激烈的市场竞争中始终充满活力，其高*的管理水平和科学的激励机制是重要原因。

*，*向上的高枝。在大部分企业中，人员结构*呈金字塔型，管理层次越高，人员越少。但是，麦当劳却反其道而行之。麦当劳的人员结构体系更像是一棵圣诞树。在这里，你只要有足够的能力，*可以在管理层上升一个层次，成为上级管理层的一个分支，再上去又成一个分支，这样员工**会有晋升的机会。

*，付出一定有回报。麦当劳非常看着员工的付出程度，并且有完善的制度保证员工只要付出努力*然会有相应的报酬和晋升机会。在这样的情况下，很多员工*会自动自发，在用餐高峰时会提前上班、推迟下班，却依然对工作充满干劲。

第三，职位与酬劳公开化。为了激励员工，麦当劳将员工的职位与酬劳进行了*限度的公开。在麦当劳的办公室，有一张公告板，公告板的左侧是“职位和工资”，写着餐厅所有工作人员的姓名和职位，职位分为A级组长（ASW）、组长（SW）、接待员（STAR）、按待员（TR）、见习员（TN）等，还用英文字母A、B、C代表计时工作人员的等级。在工资栏中，通常用的记载方法是以C级为基准，组长的工资是C级的1.25倍，A级组长的工资是C级的1.5倍，而且一年可以分得两次红利。

第四，职位晋升不受限制。在大部分企业中，员工的职位晋升受一定程度的限制，基本上晋升到某个职位*“到此为止”。在麦当劳，只要员工有能力，为企业做出了贡献，*可以不断上升，并且职位没有“天花板”。

第五，“多头评价”的评价制度。众多企业*在开展绩效考核，员工的薪酬与业绩直接与考核结果挂钩，所以，绩效考核是否公平对员工来说*关重要。与其他企业不同，麦当劳在评价员工时采用了“多头评价”的评价体系，保证了业绩评价的公正与透明。

第六，积分激励制度。麦当劳的激励机制设计得很到位，管理者每天*会按照具体情况为每个不同岗位的员工制订目标，一旦达到目标，*可以得到公司内部的积分奖励。举例来说，麦当劳每隔一段时间*会推出促销活动，如果员工售卖的促销套餐数量越多，员工*会获得更多的积分，而这些积分是可以兑换奖品的。

基本信息

管理是一门用人的学问和艺术。如何才能带出一支战无不胜、攻无不克的*团队？带士气、懂激励是基本功！哈佛大学管理学教授詹姆斯曾经说过：“如果没有激励，一个人的能力发挥不过20%～30%；而如果对员工加以激励，一个人的能力则可以发挥到80%～90%。正确的激励可以更好地发挥员工的工作能力，提高员工的工作绩效。”可以说，管理是被动的，而激励是主动的；管理是要求员工去做，而激励是员工主动要求去做。所以说，激励是好的管理，激励做好了，所有的团队管理问题*将迎刃而解。本书以通俗的语言、生动的案例，提供了不同管理场景的9大激励原则和50个激励对策，对管理者来说是一本案头常备员工激励实用手册，适合各级管理人士阅读使用。

作者简介

杨大川，新锐管理*，商业模式设计*，管理沟通激励导师，营销策划导师，信用资本企业融资规划师，勘客科技成*有限公司董事长，多家知名企业管理培训机构签约讲师。曾用8年时间，辗转30余城市，举办了100多场大型演讲会，受众人群达10万余人，被称为“zui懂人心的激励大师，zui懂激励的管理*”。

管理哲学：天下的事，*是人做出来的，所以管理的本质*是经营人才，人才是企业zui核心的产品。

目录

第1章 日常管理：关怀型激励换取员工忠心

恰当的激励是管理的关键所在。哈佛大学管理学教授詹姆斯曾经说过：“如果没有激励，一个人的能力发挥不过20%～30%；而如果对员工加以激励，一个人的能力则可以发挥到80%～90%。正确的激励可以更好地发挥员工的工作能力，提高员工的工作绩效。”员工激励需要贯穿于整个管理过程中，管理者*要从日常激励做起。

1.1 用自己的“真心”换取员工的“忠心”

1.2 与员工进行有效沟通

1.3 根据一周工作节律图做日常激励

1.4用客观、宽容的态度对待员工

1.5正确对待并*团队负能量

第2章 布置安排：目标型激励激发员工热情

管理的一个重要环节*是给员工布置安排工作，确保员工在理解的基础上，将工作圆满完成。通过布置安排环节让员工以饱满的热情投入到工作中，*率地完成既定的任务，管理者*需要对员工进行目标型激励。

2.1目标一致，员工的劲儿才能往一处使

2.2“请求”比“命令”更有人情味儿

2.3与员工共同制订目标，让员工感觉备受重视

2.4“跳一跳，够得着”的目标让员工更有成*感

2.5缩短成果反馈期，给员工持续的动力

第3章 委派任务：授权型激励挖掘员工潜力

每个人*有进取心，*希望成*一番事业。当一个人的职位越高、权力越大时，其掌握的资源自然越多，也*越有可能*出预期达成目标。给员工委派工作任务，如果能同时给予员工更多的权力，员工*会感到被重视，面对工作自然会投入更多的热情。

3.1既要解放管理者，更要有效激励员工

3.2让“有为”者“有位”

3.3满足员工的“三重需求”

3.4信任，但不能放任

3.5抓大放小管细，授权要在控制范围内进行

第4章 检查督导：竞争型激励提升执行效率

检查督导是管理者常见的工作场景。借助管理者的检查指导，员工间展开工作对比，更容易激发工作热情，并在竞争中相互学习，快速改正自身存在的问题，提升执行效率。

4.1让员工在你追我赶中提升士气

4.2用“鲶鱼效应”给员工注入危机感

4.3团队PK碰撞出工作热情

4.4用“末位淘汰”让员工处于竞争状态

4.5警惕螃蟹效应，良性竞争保证团队合作

第5章 绩效考核：薪酬型激励坚定员工信心

所谓绩效考核，是指企业在整体战略目标下，运用一定的工作标准和业绩指标，对员工的工作过程以及工作成果进行评估，并将评估结果运用于管理工作中，为员工的岗位调整及薪酬设计提供指导。绩效考核要如实反映员工工作情况，再配合针对绩效考核结果的各类薪酬制度和奖励制度，那么做考核也不再是一个口号，而是真正落地生根、发挥实效了。

5.1员工不做你想要的，只做你考核的

5.2考核制度让员工站在同一起跑线

5.3绩效指标设计要降低偏差度，增强满意度

5.4明确的绩效考核标准是有效激励的前提

5.5公平的绩效评估保证激励持续进行

5.6绩效考核是定任务，薪酬激励是分好钱

5.7激励要以考核为基础，考核要以激励为目标

第6章 制度实施：示范型激励感染员工斗志

完善的管理制度是保证企业良好运营的重要手段。管理者采用示范型激励即榜样激励的方式，遵章守法，树立标杆，员工自然愿意效仿，在管理红线内*执行任务、圆满完成目标，确保企业有序经营。

6.1制度才是真正的老板

6.2管理制度的透明度决定了激励的程度

6.3管理者敢担责，员工才敢拼命

6.4公平公正的制度才能让激励更有效

6.5一个精明强干的上司是员工进取的标杆

第7章 评价功过：奖惩型激励助力员工纠错

员工完成工作，管理者通常需要对其成果进行评价。如果员工表现良好，取得了一定的成绩，管理者需要奖励员工；如果员工在工作中出现失误，管理者也需要对员工进行一定的惩罚。通过奖惩型激励，可以让员工对自身工作有更加清晰的认识，奖他想要的，罚他害怕的，帮助员工实时纠偏。

7.1把“铁饭碗”变成“泥饭碗”

7.2奖他想要的，罚他害怕的

7.3惩罚中加入一点儿“怀柔政策”

7.4惩罚不是斥责，命令不如引导

7.5“个人化”的认可，员工会更受鼓舞

7.6“三明治”式批评，你的意见更能被接受

7.7“一碗水端平”，公平公正是奖惩型激励的前提

第8章 晋升培训：发展型激励让员工尽力奔跑

当下，员工职业生涯规划已经成为了企业发展与员工个人价值实现的连接枢纽，是管理实践中的一项重要工作。每个员工*有发展的需求与欲望，*希望更上一层楼。管理者对员工实行发展型激励，通过尽可能地为员工提供晋升发展空间，让员工在职业生涯中看到希望，在提升自身工作效率的同时，为企业创造出更多的利润。

8.1给他一个舞台，他的工作他做主

8.2一条明确的上升通道让员工干劲十足

8.3提供培训机会表达你的重视度

8.4不断的晋升能够持续“诱惑”员工

8.5提高期望值，让员工不断挑战

8.6让员工各得其所，各尽其才，各取所需