《赢在公关：创造品牌影响力》

1. 奥美官方出品，奥美进入中国内地市场30周年献礼作品。 2. 集合奥美在公关及影响力领域的专业智慧与思考成果，阅读获得奥美专业人士因长久积淀与不断探索而得到的思考模型、工作方法、成功案例，也能洞悉在时空变迁中保持恒久魅力的奥美文化。 3. 奥美高管与行业大咖集体鼓掌推荐，广告公关从业人员与品牌营销推广人员、品牌主群体不容错过。

《跑赢危机：全媒体时代的公关自救指南》

1. 自媒体时代，品牌危机频发，不管是组织、还是个人，都有可能陷入全民审判的舆论旋涡。而应对危机的核心便是与危机较量，跑赢危机，才能实现自救。 2. 干货满满，即学即用的方法论。作者拥有近30年媒体和企业公关从业经历，行文引用了大量案例，通俗易懂，能帮助读者快速了解内容，具有较强实践指导意义。 3. 知名学者、企业高管、行业人员联袂力荐。

《赢在公关：创造品牌影响力》

自2013年以来，全球营销环境和行业发生了巨大的变化。因应这一变化，奥美全球于2017年开始“一个奥美”的变革，并于2018年正式在中国市场落地。“一个奥美”打破了原来奥美集团内各营销专业子公司之间的壁垒，各子公司从此融合成为一个有机整体，致力于以客户为中心，为客户提供更加融合的升级服务。同时，奥美又通过专家群的方式保留并深耕 6 大专业能力——品牌策略、广告、消费者互动及销售、公关及影响力、战略合作、数字化转型，在客户有某个专业领域的深入需求时为其提供定制化服务。 变化的环境和“一个奥美”的新格局让奥美内各营销专业的工作边界都得到了拓展，工作方式和手法也更为多元，随之而来的是更为热烈、丰富、创新的专业思考与总结。这一点在奥美“公关及影响力”专业能力领域特别得到凸显，诸多高质量的文章持续产出在奥美《观点》内刊中。同时，2020年正值奥美公关业务进入中国市场25周年，因此奥美“公关及影响力”专家群有意重续《奥美的观点》丛书，出版一册以“公关及影响力”为焦点的图书。 目前奥美“公关及影响力”专家群已精选出2014年以来的75篇文章，约18-19万字，可作为图书编辑出版的基础。这些文章，有的是2019年新鲜出炉，有的虽然写于四五年前，但因思考深入，自有观点，并不因时代发展而失去价值。这75篇文章，初步可分为以下几类，既可让读者获得奥美专业人士因长久积淀与不断探索而得到的思考模型、工作方法、成功案例，也能让读者与作者一起感受工作中的喜怒哀乐、所思所得，还能让读者洞悉在时空变迁中保持恒久魅力的奥美文化。

《跑赢危机：全媒体时代的公关自救指南》

全媒体时代，企业、政府、社会组织乃至每个个人，都可能深陷舆论漩涡，面临“全民审判”危机与挑战。从以服务为口碑的代表企业海底捞，到网红品牌三只松鼠，从因产品安全问题频发而衰落的奶制品大企业，到因代言明星丑闻而被牵连的品牌……品牌危机无处不在，让人猝不及防。面对危机，有的品牌凭借出色的公关能力再次收获大众好感，有的却因频频“翻车”导致自身举步维艰，再难翻盘。如何做好危机中的应对，几乎已经成为制约品牌生存的重要关卡。 本书以李国威老师30余年品牌公关从业经验及多年培训内容为基础，围绕危机自身周期、逻辑这一主线，详细阐述企业在危机发生前需要做的准备，包括企业认知、反应机制、资源统筹方面工作；在危机发生时，基本判断、发言人选择与要求、媒体应对、关乎公关效果的各个环节等内容；危机发生后，企业需要做什么，避免杀伤力更大的二次危机等重要内容。干货满满，极富实践性，帮助品牌跑赢危机，修复声誉，实现自救。

《赢在公关：创造品牌影响力》

推荐序一 赢得影响力的时代 推荐序二 奥美的“秘密武器” 推荐序三 为品牌发声的奥美观点 推荐序四 公关的价值

第一章 为品牌赢得影响力 赢响力：公关的未来 树木与树荫：企业内部沟通之道 奥美“新革局”带给公关的新机会 为品牌赢得影响力：概念、方式与案例 从声明满天飞到声望真善美 超越流量，塑造品牌 挖掘城市气质，打造深入人心的城市品牌 创意让生意更好，也让世界更美好

第二章 品牌大理想与社会价值 品牌理想与传播之路 大有为品牌的为与不为—从社会议题表态上探讨 请对意识形态有意识 国王培训班和品牌大理想 中国如何在全球化过程中讲述更动人的故事 走向全球 文而化之，何以致远？

第三章 知行之思 营销人的科学用脑术: 千万人中，读懂你回归大脑的真实想法 5G 时代，品牌传播怎么变？ AI 改变世界，4A 公司，第一个倒下的是不是你 ？ 增长黑客：隐形的异业杀手 从语言到行为，公关如何发力？ 后真相时代，to B 传播怎么做？ PR 与PA 之间，只隔了一个insight 与危机共舞：危机管理DISCO 原则 变种危机来了，如何面对处理？ 公关并非只求说得好，更要做得好 策略与创意的灵犀相通 文案的“反直觉思维” 我在贫困县给政府做传播规划 唐诗与发言人培训 专业，还是生意？ 真问题和“假”方法（论） 越比稿，越美丽 论报价问题上的几个认识误区 我亲爱的本土客户呀 与中国本土品牌一同发光 要做自己的方案，先整对方的团队 深邃的概念和脆弱的内容 张仪的舌头和Account 的嘴巴

第四章 奥美文化 在奥美做一个“扭秧歌” 奥美教会我的一切 他们说，在奥美的1.5 年很长，15 年很短 叶明桂：我命好，进了广告行业 假如你的血液里有“坏的”，请做广告！

《跑赢危机：全媒体时代的公关自救指南》

第一部分 山雨欲来 : 风险中的品牌 第一章 危机触发 003 失控的无奈和必然 003 危机的等级划分 007 危机触发要素一：高唤醒情绪 010 危机触发要素二：主流媒体跟进 012 危机触发要素三：政府介入 019 第二章 危机管理：能力储备金字塔 029 能力基石：企业价值观 030 关键头羊：领导力 035 管理水平：流程规范 047 硬实力：资源动员力 052 软实力：传播技巧 056

第三章 危机预警：发现品牌的软肋 061 预防沟通：提前解除偏见 061 漏洞排查：主要风险领域 070 敏捷机制：感知蛛丝马迹 072 政策护栏：建立外部保护 085

第二部分 风暴中心： 危机判断和行动

第四章 回应初始：正确判断 083 事实判断：“后真相时代”迷局 083 价值判断：“多数价值”和企业价值 090 利益判断：谁在危机中得到什么，会失去什么？ 093 第五章 应对策略 105 堵：快速补漏  105 疏：走势引导  110 攻：精准回击  118 第六章 公关战 127 确定靶心：公关战的目标 131 知己知彼：公关战的情报 132 实力摸底：公关战的兵力 133 师出有名：公关战的主题 134 蓄势出击：公关战的发动 135 结局定性：公关战的裁决 136 3Q 大战回顾 138 农夫山泉标准门事件 147 第七章 回应框架：设定准星 167 不回应 167 Who：以谁的名义，向谁回应？170 When：真的是“速度第一”吗？ 181 Where：在何处回应？官微官网是唯一平台吗？ 184 What: 回应什么？192 第八章 情绪法则：六个“度”检验 201 态度与速度：海底捞式道歉  202 速度与尺度：外卖骑手困在系统里 207 高度与温度：货拉拉女乘客坠车 212 气度与尺度：罗振宇向王路道歉侵权 213 气度与温度：英国女王就戴安娜王妃离世致全国同胞 216 第九章 关键人物：发言人 221 统一口径制度 224 新闻发言人层级 226 新闻发言人培训 227 第十章 媒体应对：收敛与主动 241 现场媒体：专业应对 242 日常媒体关系：理性交往 248 自媒体关系 250 第十一章 危机边界控制 259 危机的三个维度 259 产品危机 264 道德危机 269 政治危机 270 第三部分 认识舆论： 跳出误区再起航 第十二章 新媒体环境下舆论规律的变与不变 279 巧寻杠杆：弱传播理论282 顺势而为：舆论世界的规律 288 危机中有所为有所不为 290 第十三章 重启对话 修复声誉 297 解决核心问题，获得谅解 298 倡导对话，重建信任 299 脆弱期防范二次风险 305 后记 致这个时代的企业家 311

李国威，网名姐夫李，原通用电气(中国)有限公司公关传播总监，江湖人称“姐夫李”(Geoff Li)，微博大V。现为中国国际公共关系协会理事，闻远达诚管理咨询创始人。作为资深公关和媒体人，作者有着近30年媒体和企业公关经历。在担任通用电气(GE)中国品牌与传播总监之前，在通用汽车中国、华晨汽车、生力啤酒公司担任公关传播职务。1989-1996年在新华社国际新闻编辑部，新华社伦敦分社，新华社河南分社担任编辑和记者。国际关系学院文学学士，中国社会科学院新闻系硕士。

《赢在公关：创造品牌影响力》

与危机共舞：危机管理DISCO 原则 王馥蓓  奥美台湾董事总经理

近年来，全球各地都笼罩在危机事件频传的阴影中。现今的社会氛围，让我们不得不承认，危机管理似乎已成为今日公关传播的显学，企业主管的一门必修课。 为什么会有这么多危机事件？全球消费者意识高涨，普遍对企业有更高的期待值，以及更透明化的要求，再加上社交网络的推波助澜，这些都是危机事件快速增长的原因。另一方面，企业迅速扩充成长，造成管理面的完善度不够，也导致危机事件不断发生。

危机管理的困惑 根据笔者的观察，无论是哪种因素导致危机的发生，企业在面对突如其来的危机事件时，经常产生下列五大困惑。 1. 公关主管层次vs. CXO 层次 现今还是有许多企业认为危机是公关主管的责任。事实上，公关经常是危机的最后一道防线：事件发生时如何较好地进行沟通善后。今日，企业必须将危机管理视为CXO 的责任，最好是CEO 的责任，通过分层负责且系统化的机制，把“日常管理议题”（例如消费者抱怨、合约纠纷等）在组织内部妥善地通报与管理，才能防患于未然。 2. 冗长决策 vs. 立即反应 在实务上，我们遇到太多层层上报的决策程序，让原来的星星之火变成森林大火。这真的无法改变吗？当地企业主管平常就应教育总部主管，对于地方风土民情要有一定程度的了解，并更积极地争取可能被授权的发言范围。这些做法都有助于在第一时间进行危机沟通。毕竟在与时间赛跑的危机事件中，企业的反应速度常常会左右人们的观感。如何在决策程序与民众观感之间进行取舍与平衡，的确考验企业经营者危机管理的智慧。 3. 沟通行动vs. 管理行动 现今还有很多企业高层认为，危机处理只要认错道歉，就可以云淡风轻。事实上，企业道歉不是危机处理的唯一方法！人们要的是事实真相、处理经过与具体行动，而不是空泛的公关话术。在面对危机时，所有的传播行动都必须有具体的管理行动做后盾，才有足够的力量说服人们。 4. 媒体记者vs. 利益关系人 另外，媒体记者也绝非危机沟通的唯一对象。太多还未爆发、未被媒体公开报道的潜在危机，如果可以适时地与政府、消费者、员工或是商业伙伴沟通，常常可以大事化小、小事化了。如果事件爆发至大众媒体，企业必须思考哪些是关键的沟通对象，以及沟通的优先顺序等。 5. 当下vs. 未来 当危机发生后，许多企业总是看到当下而没有看到未来。在当下，如何让危机尽快终结固然重要，但更重要的是未来：企业未来如何避免类似事件再发生？管理系统应有哪些改善？企业经营者应以更为宏观且长远的角度思考危机管理，而并非“头痛医头，脚痛医脚”。

危机管理DISCO 原则 至于当危机真正来临时，企业应有哪些应对原则，我们以“危机管理DISCO 原则”，并搭配实际的案例进行说明。 这些案例大多为笔者从报纸杂志上，观察并分析企业或组织危机处理，所总结出来的心得。另外部分案例则为笔者的亲身经验，为保护客户以匿名方式进行分享。其中有些案例虽时日已久，但典型性和参考意义仍在。

D：沟通行动与管理行动双管齐下 在危机发生的第一时间，在采取沟通行动前，企业应思考：我们必须采取什么样的管理行动，才不会让损失继续扩大，或者可以立刻停止危机？ 以两岸经常发生的食品安全危机为例。在发生这类危机时，企业通常第一时间要思考的管理行动是：是不是要送产品检验？在结果出来前，是否应该先让商品下架？如果真的证实产品有安全隐患，该如何让消费者退货？或如何赔偿消费者？这些都是具体的管理行动。企业或许无法马上回应所有问题，但至少需要有部分管理行动，再辅以具体的沟通行动，双管齐下才能对危机处理有所助益。 以2014 年上海福喜食品肉品过期事件为例。当年7 月20 日，东方卫视于《晚间新闻》报道该公司大量采用过期肉品，并销售给肯德基、麦当劳、必胜客等连锁店。当天晚上，麦当劳与中国百胜就以声明稿进行回应。 这两篇声明稿至少都将“企业立刻采取的管理行动”，也就是“封存与停用上海福喜提供的所有肉类食品原料，并且成立调查小组”作为主要陈述，而非只是堆砌过多空泛的话术。 不过，百胜的声明稿显然更胜一筹，清楚地表明受影响产品（如肯德基芝士猪柳蛋堡与香嫩烤肉堡），以及替代的方案（紧急调动其他供应商资源），并对给消费者造成不便表达歉意。这份声明稿除了显示百胜管理上轨道，可以迅速查出产品，并且可调货供餐，公司对危机有一定程度的掌握之外，还让消费者不会过度恐慌。

I：在第一时间做出对的回应 至于究竟多快进行第一时间回应？在社交网络还未如此发达前，危机公关教科书都会说“危机处理的黄金二十四小时”。但面对现今社交网络消息泛滥的时代，人们根本等不到二十四小时。企业很可能在无法掌握所有事实之前，就必须被迫面对外界展开初步的回应（马航空难即是一例）。 因此，第一时间的回应有可能是一小时后，甚至是即刻的反应。毕竟当危机发生时，速度就是一切！ 第一时间沟通，对外界观感会产生相当大的影响！无论是以声明稿、媒体采访，还是脸书或微博的一段文字形式进行回应，都有助于后续的危机处理。 一般而言，企业在第一时间进行回应时，需掌握下面三大重点： 永远将民众健康和安全作为第一考量 秉持在意、诚恳且审慎的态度 虽然企业无法“知无不言”，但至少需沟通“发生什么事”，以及“正在做什么”

S：决定并判断利益相关者的沟通优先顺序 在许多时候，企业处理危机经常第一时间想到的沟通对象都是媒体记者，反而忽略了与其他利益相关者的沟通，例如政府部门、渠道伙伴等，其实它们对危机往往有更重要的影响力。所以，当重大且复杂的危机事件发生时，企业必须立即判断：谁是事件的利益相关者？沟通优先顺序是什么？如何通过各部门分工合作完成沟通行动？ 几年前，奥美曾协助消费性产品公司连续数日处理危机，在危机发生初期，就与该公司总经理判断重要利益相关者：渠道伙伴、消费者、政府部门、员工与媒体等。然后，客户总经理每天会与各部门主管，也就是危机管理小组，以晨会的形式，分析事件现况并立即进行管理行动决策，如产品回收、退货安排等，并将这些管理行动决策书面化，撰写为沟通文字与Q&A（问答）。随后，危机管理小组会决定与哪些利益相关者进行主动或被动沟通，再由各部门分工合作进行沟通，并且立即汇报，以充分控制危机发生状况，避免危机蔓延或扩大。 另外，根据过去的经验，企业处理危机常会忽略内部沟通，让员工从报纸上看到公司处理的状况，产生不必要的误会。事实上，在面对重大危机时，员工经常也会有来自家庭或合作伙伴的压力，导致士气低落无法正常工作。因此，做好内部沟通有其必要性：让员工知道公司没有做坏事、媒体有可能以偏概全地报道，以及公司正在努力的方向等，这些都能让员工对公司有信心，有助于未来危机后的品牌修复工作。

C：控制发展状况 在危机管理过程中，最难的部分是不仅需要针对危机现况进行回应，更要思考决策对于后续发展的影响。这当中包括：若依照目前的决策，预计一天或数天后危机可能会发生怎样的演变？最差的状况、最有可能的状况、最好的状况可能是什么？在道歉记者会之后，是否有可能终结危机？企业经营者必须多思考几个步骤，或是几天后的状况，才能有效控制危机，不至于一直被危机追着跑。 在台湾，许多企业常常会在危机难以控制的时候，才不得不跑出来举行“道歉记者会”，但大多都已经无法挽救对企业商誉造成的负面影响。在十几年前，金车公司就反其道而行，在外界尚未知道该公司产品有问题前，主动通报管理部门，并且召开道歉记者会，说明具体的管理行动（请参考“金车危机管理事件案例”）。最后，该公司不仅重拾消费者的信心，也让事件对商誉的影响降到最低。

O：负起应有的责任 最后也最重要的部分是，企业经常会在危机管理的过程中，遇到外界追究责任的压力。在重大危机中，特别是与人命相关的事件中，所谓的责任经常是在正式法律责任尚未有定论之前，利益相关者就会先有其价值判断，认定企业应该负起的责任，也就是应该有的作为。 在许多情况下，企业面对如同社会公审般的责任问题，经常会遇到情理法三者的优先考量与平衡处理。“情”指的是社会期待企业负的责任，“理”是企业完善管理应负的责任，而“法”则是法律约束企业应负的责任。 许多发生危机事件的企业或许在法律上没有责任，但是在理与情的层面，能为受到影响的消费者或是大众，多付出额外的行动以确保类似事件不再发生，也不失为化危机为转机的重要方法。 在过去协助企业处理危机事件时，除了提醒企业未来要做好自我管理外，例如食品安全的溯源管理、工厂安全或环保管理等，我也会建议企业投入额外的资源，增进产业对于该项专业的强化管理或进行专业人才的培养，或者以公益形式，投入大众教育或弱势群体的协助。这些虽然不是企业一定要尽的责任，但至少代表企业愿意从情理的角度出发，为社会多做一些事。

小结 上述DISCO 原则主要提供企业发生危机时，经营者决策思考的参考依据。由于危机事件或企业文化不同，面对危机处理的重点也会有所差异，这是企业管理者必须审慎思考的部分。 总之，危机就是转机！对许多企业管理者而言，危机发生当下的痛苦与压力，实为难忘的管理经验。当危机过去之后，企业千万不要就此打住，反而应该将危机视为企业在管理上的一种修炼，赶快上紧管理发条，让类似事件不再发生。这才不枉费这堂昂贵的危机管理课！

《跑赢危机：全媒体时代的公关自救指南》

第五章应对策略

在做好事实判断、价值判断和利益判断之后，下一步就是确定危机回应的策略。 即如何用好堵、疏、攻三种策略，如何分别或者综合使用这三种策略。 堵：快速补漏 堵是危机策略的首选，当企业自身有问题时需要堵，本身过失不清晰，但是为避免事态扩大也可以采取堵的方式。一般有堵住攻击来源、堵住攻击渠道、堵住攻击理由三个方面。

堵住攻击来源 攻击来源一般指投诉者，每个企业都有不开心的用户，面向消费者的企业，尤其是快消、餐饮、酒店行业，更是如此。所谓堵住，不是不让投诉者发声，而是将工作目标放在投诉者身上，用解决问题的诚意和方案让投诉者停止攻击。 在著名新茶饮品牌“喜茶”的销售小票上写着一行字——“都是我们的错”，上面说您要是对我们的饮料不满意，我们马上给您重做一杯。这种政策不少企业都在实行。 在餐饮、酒店等行业，店面经理、城市、区域经理都有不同等级的权限，客户投诉，先免单再说，这杯饮料、这道菜、一晚的房间，给您免了。 当然，这不完全是息事宁人，也不用特别担心给一个人免单，会有一万个人扑上来要求免单。投诉一定有具体理由，这种理由的合理性、企业过失的可能性，相应管理人都有自己的基本判断。 比如有人说酒店房间浴室玻璃不干净，某道菜本来应该是咸鲜口味，结果超辣，经理可能会要求客人出示一下证据，安排一定的调查，一线问题由一线经理直接处理，可以将危机限制在萌芽状态。 如果事发过于突然，第一时间就上了媒体，此时的重点策略仍然是“堵住攻击来源”。 自媒体王左中右电瓶车家中着火事件 2018年3月10日，著名自媒体大V“王左中右”在微博上发帖称，在品牌专卖店刚刚买了一个多月的电瓶车在正常充电中突然爆炸起火，睡梦中家人死里逃生，但家已经被烧没了，涉事电池厂家天能电池的上海分公司负责人推卸责任，所以请微博上的朋友们评评理。 王左中右是知名的字体创意作者，当时微博粉丝62万，最高单幅作品阅读量达到6000万。一时间天能电池遭遇危机，因其在市场的领先地位，用户纷纷担心自身安全。 而仅在一天之后的3月11日，王左中右再发微博，称事情已经得到圆满解决，微博中称：“今天，包括副总裁等高管在内的天能集团一行第一时间赶到上海， 与我和家人进行了坦诚的见面和沟通，态度诚恳。双方进行了友好协商，并达成了解决问题的框架性方案。我是幸运的，因为自己的身份，可以得到这么快速的解决。但我深知，这不是一个正常的解决方式，天能集团也对之前的沟通不畅表示了真诚歉意。真心希望我们可以有一个更遵循规则的环境，让每一个普通人都能拥有自己应有的权利。今后我也会利用自己的影响力，为这个环境的形成贡献自己的微薄力量。” 堵住攻击来源需要企业策略明确，高层授权，但在具体实施中有各种复杂情况，在采用这一策略时需要做好其他备选方案。

在堵住攻击来源的过程中需要注意几个问题： 1. 解决问题为先。 2. 联合一切力量。 3. 必有备选方案。 在危机萌发期，企业的内部协调不畅、决策缓慢很容易让事态失控，解决问题需要更多的企业外部资源。 在西安奔驰女车主投诉事件中，车主刘女士与奔驰4S店多次沟通，4S店无高层决策，导致被承诺的方案一再变动，刘女士无奈坐在引擎盖上哭诉，引发全国热议。这一事件的复杂性超过了任何普通的危机，奔驰公司和4S店面临产品质量缺陷的确认（这一过程有时耗时数月）、主机厂和经销商责任问题、潜在的运输责任问题、刘女士反映的收取金融服务费的合法性问题、政府部门的压力、媒体的追逐报道、投诉者罕见的表达能力等综合形成的严峻局面。 回过头来看这一事件的解决，政府发挥了重要作用。 明显的证据表明，政府工作人员一开始就参与了这件事的调查，甚至在刘女士和4S店之间斡旋。 根据媒体报道，西安市市场监督管理局相关负责人参与解决了这一事件，在最后的和解达成新闻照片中，也出现了穿工商制服的干部形象。 和解协议包括： 1.更换同款的奔驰新车，但依旧是以贷款的方式购买。 2.全额退还此前支付的1万余元“金融服务费”。 3.奔驰方面主动提出，邀请该车主参观奔驰位于德国的工厂。 4.赠送该车主十年“一对一”的VIP服务。 5.补办生日（农历），费用由4S店全额支付。 当地市场监督部门的深度参与，加快了解决问题的速度。当然，奔驰公司迅速同意换车是核心。 政府部门希望迅速解决公众关心的问题，体现政府的高效率，同时也减轻自身和上级在这种全国性重大舆情中的压力。 在堵住攻击来源过程中企业需要找到利益一致的伙伴。 除了政府，任何与攻击源有关的组织和个人，都可以成为动员和依靠的力量。 在堵住攻击来源的过程中，必须有“万一堵不住”的备选方案。刘强东明尼苏达性侵争议事件，就是一个攻击源坚定攻击的典型案例。 对于“恶意投诉” “漫天要价” “黑手操控”等可能情况，也需要有公关和法律准备。

堵住攻击渠道 攻击渠道主要是传播渠道，一般指媒体，当然有时候媒体也是攻击源。 在当今的媒体环境中，堵住攻击渠道很难实现。 遇到负面舆情，企业管理者第一个念头往往是，找人去删，别让这个事情再传播。 但是公关部门往往是“臣妾做不到”的感觉。除了监管部门和平台，企业和个人用任何手段阻止信息传播都是违法的。 2020年6月10日，新华社和 “网信中国”微信号发布消息称，国家互联网信息办公室指导北京市互联网信息办公室，约谈新浪微博负责人，针对微博在蒋某舆论事件中干扰网上传播秩序，以及传播违法违规信息等问题，责令其立即整改，暂停更新微博热搜榜一周，暂停更新热门话题榜一周，严肃处理相关责任人。同时，要求北京市互联网信息办公室对新浪微博依法从严予以罚款的行政处罚。 蒋某舆论事件指的是阿里巴巴旗下天猫集团总裁蒋凡，因疑似其妻的微博网友公开喊话如涵电商持股人，著名淘宝主播张大奕“再来招惹我老公我就不客气了，老娘也不是好惹的。望自重，好自为之”而引发热议，话题冲上微博热搜，后网友发现相关微博不能评论和转发，疑似有人在后台操控。 阿里巴巴对这一危机事件很快做出处理并发表声明，表示经过调查，蒋凡与如涵电商及张大奕没有利益输送，但因为蒋凡在公司重要岗位上处理个人事务不当，对公司造成声誉影响，决定给予取消蒋凡合伙人身份、记过处分、降级、取消上一财年度所有奖励等处罚。 阿里巴巴在这次舆情危机的最终处理中体现了正确的价值观和领导力，但是新浪微博却因“干扰网上传播秩序”受到处罚，这对企业通过删帖、限流等方式干预信息传播的做法敲响了警钟。 堵住攻击渠道唯一相对可行的情况，是与准备爆料的媒体谈判，通过据理力争或者商务合作等方式建议媒体暂缓发布对企业不利的新闻。 著名公关人，大林天地品牌管理公司CEO于林在他的视频号上讲了一段自己的亲身经历。 一名消费者在网上发布了一段视频，称在某品牌的火腿肠中吃出了工业明胶，引起网上议论但并未引起特别关注。明胶作为增稠剂广泛用于食品行业，但是工业明胶因工艺、卫生等指标与食品行业不同，用于食品会有各种安全隐患。 一家有影响力的媒体准备将这一消息发布，并配以这家企业过去的不良记录，做一篇深度报道。 于林直接打电话给这家媒体总编辑要求见面，对方说编委会已经通过，没什么好谈的。于林严正指出，三聚氰胺事件导致了消费者受损，后续也影响到成千上万的养殖户，媒体有自己的责任，我不是在为这家企业说话，我是在为广大肉类加工企业寻求一个公正。 他的话打动了总编辑，后来经过详细调查，认为与事实不符，这篇新闻没有发出。 这个案例给我们几个启发：第一，在危机中对自己的价值观和能力保持信心；第二，在力量胶着看似无望的情况下动用特别力量，如《孙子兵法》中的“以正合，以奇胜”；第三，堵住攻击渠道。 堵住攻击渠道是一种可行但不宜大肆宣扬的策略， 每个公关人在其职业生涯中都会面临无数这样的场景，也常让我自己想起从事公关20年中坐在总编辑办公室争辩的那些疲惫的夜晚，心酸故事随着岁月消散。

堵住攻击理由 这一部分与“堵住攻击来源”有相似之处，投诉者要求退换货，你给他退了，换了，攻击理由就没有了。 堵住攻击理由需要更多关注政策改变，避免持续攻击。如滴滴顺风车第一次杀人案后公司没有从根本上改进顺风车政策，结果类似的原因引发了第二次杀人案。 这部分内容与第十三章“重启对话，修复声誉”有相关之处。

疏：走势引导 “疏”一般从公众情绪疏导、责任主体疏导、核心议题疏导三个方 面进行。 公众情绪疏导 原则上，危机状态下不应与公众情绪直面硬刚。 2021 年拼多多员工事件中危机一方发出“底层人民哪个不是在拿命换钱”的言论试图对抗公众情绪，导致了企业更大的声誉损失。 2008 年汶川地震后全民踊跃捐款，有人质疑地产巨头万科集团捐 款 200 万元过低，万科董事长王石发文称 200 万元是合适的，而且每个 普通员工捐款不应超过 10 元。王石的观点没错：捐款 200 万元是万科 董事会授权的最大单项捐款数额，中国灾害频发，慈善捐款不应成为员 工的负担。但是这些观点与公众情绪明显对立，人们希望讲情而不是讲 理，王石发文道歉，万科公司和员工后来都积极参与了灾区重建。 一汽大众速腾“断轴门”事件 2014 年上半，一些用户反映一汽大众生产的速腾轿车在碰撞下出 现后悬架纵臂断裂，类似问题在网友投诉后被媒体放大，成为影响较大 的舆情事件。 7 月 22 日，一汽大众发表官方声明： 针对近期国内出现的极个别速腾产品后悬架发生断裂的问题， 一汽大众汽车有限公司高度重视，并在发现问题的第一时间组织 各方技术专家进行了全面诊断和评估。最新诊断报告显示：速腾 的后悬架问题属于极个别案例，并非设计和制造过程中出现的批 量问题，请广大消费者放心。一汽大众将严格按照国家汽车三包 的相关规定来保证用户的权益。 同时，近期个别不明真相的用户和媒体，被互联网上一些有 意散布的不实信息所误导，将速腾的后悬架个案问题扩大化，从 而对一汽大众的产品形象和品牌形象造成了严重影响。对此现象， 一汽大众表示遗憾，并对那些有意散布不实信息者保留追究其法 律责任的权利。 这一声明引发了更大范围的舆情，央视对此事件多次报道，国家质 检总局介入，一汽大众和大众汽车集团出台“安装金属衬板”方案，被人称为“打补丁”，历经多次整改，舆情反复发酵。两年之后，新款速 腾上市不再采用非独立悬架设计，一个前后延续四年的品牌信誉危机画 上句号，也为企业、媒体和消费者留下很多反思和教训。 根据后来大众汽车集团和政府部门发布的信息，以及很多当事人的 回忆，速腾“断轴门”事件并没有那么严重，后来一汽大众在品牌修复 方面工作扎实，表现出色，速腾很快回归最畅销的 A 级轿车行列，成 为“A 级车中的标杆”。 教训在于，在公众情绪有爆发势头的时候，一定要疏导而不是硬刚。 在技术处理上，一汽大众声明中的第二段，每个企业都会感到面熟。我 们在发声明时总想表达委屈以及对某些攻击者的愤怒，但表达的方式不 能是谴责“不明真相的用户和媒体”，批评他们“被互联网上一些有意 散布的不实信息所误导”“对公司形象造成了严重影响”，公司要“保留 追究其法律责任的权利”。 这种说法的弊病在于：第一，它不能让真正的坏人有所收敛，他们 不会听你的所谓警告。对付真正的坏人要找警察。第二，它让不明真相、 希望企业坦诚说明真相的人伤心和愤怒，因为每个人都会感觉自己是 “别有用心的一小撮坏人”中的一个。 没有打跑敌人，却伤害了支持者，这种得不偿失的策略错误，竟然 多数企业都躲不过。 危机中，公众的情绪，只能疏导，不能硬刚。