书名: 经营人心

定价: 69

作者: 阿隆·艾恩

出版社: 中信出版社

出版日期: 2021-04

用纸: 纯质

装帧: 假精装

开本: 16

ISBN: 9787521723472

1.黑石集团创始人苏世民诚意推荐

2.艰难时期的管理哲学，打造富有忠诚度的敬业团队，有效应对外部环境不确定

3.管理之道，在于经营人心。员工始终是珍贵的资源，只有激发员工的活力和创造力，才能为企业源源不断地创造价值。

4.高盛集团首席执行官；贝恩资本投资公司董事总经理；普特南投资主席.......鼎力推荐

困难时期，所有管理者都需要努力经营人心，打造一支能打硬仗，富有创造力，有所作为的团队。只有这样，才能在充满不确定的外部环境中适者生存，成功度过危机。这是符合当下环境的及时的管理学作品。

不过，以人为本从来都不是一句口号，领导者的主要职责之一就是创造良好的工作文化，让员工在工作中享受乐趣、感受善意和安全感，从而提高自身的敬业程度。高敬业度又会反过来激活个体的创造力，为公司带来更棒的产品，更多的用户以及更好的业绩。从而不断形成一个良性的内部循环，使得企业可以应对任何不确定的外部环境并始终保持高增长。

要达成这一目的，需要领导者一视同仁，注重频繁、透明和高效的沟通和激励，给予员工足够的信任，尊重每个人的工作方式，赋予员工灵活的工作时间去做自己希望做的事，既充分放权又能主动承担责任，并通过制度化的方式制定合理的发展策略。对于那些走了但又回归公司的人还能给予足够的欢迎。通过一系列的组合拳，使得团队成员既热衷工作，又可以不断跳出舒适圈，帮助团队攻城略地。

作者注 ix 前言 1 1 当一名“非领导者” 11 塑造谦逊可以极大改变你的团队或企业文化，树立敬业精神。更进一步来说，企业可以将谦逊行为编纂成制度，正式将其整合到企业文化中。领导者和管理者越关注他们的头衔，他们就越限制自己对他们的影响力。感到强大和变得强大是截然不同的两回事，而满足于“感到强大”就等同于浪费了机会。 2 频繁有效的沟通 27 我向你推荐“闲谈”这种方式，作为打造一支更加敬业和鼓舞人心的团队或员工队伍的有力手段。与员工进行短小的面对面交谈似乎是微不足道的举动，却会随时间获得巨大收益。为了鼓励并创造一个他们重视的工作环境，你必须和他们建立人际关系，并且在全公司打造一种开放而诚恳的沟通文化。 3 建立制度化的信任 43 在团队成员中建立的深厚而持久的信任对于打造一支敬业的队伍至关重要。相信他人并不容易，尤其是如果你所在的职场长期存在紧张的关系。虽然绝大多数员工证明他们值得你信任，但有些却不值得。这也没关系，将信任注入企业文化所带来的好处远远超过员工让你失望时所产生的代价。 4 让管理者担责 61 最优质、最有才华的人宁愿为一个伟大的管理者做一份很差的工作，也不愿为一个糟糕的管理者做一份伟大的工作。如果你希望员工喜爱他们的职场环境，你就必须训练和指导管理者，并且让他们负起责任来。伟大管理者所塑造的行为会直接影响他们的下属管理自己团队的方式。 5 认真对待公司战略 79 只有在拥有清晰方向的公司和团队中工作，员工才会感到更加愉悦和自信；如果他们知道公司想要实现的目标，以及他们如何对公司成功贡献自己的一份力量，那他们的工作也会变得更有意义。员工也会更放心地信任这样的领导者，这种信任反过来会带来更高的员工敬业度。 6 在工作中注入乐趣 97 享受乐趣有助于你和员工建立更好的关系，从而带来更高的员工敬业度。在让你的职场环境变得更加放松和有趣的过程中，不要觉得自己必须要一次性做完所有事。先提出几种计划，然后再往下进行。在团队里集思广益，也让他们参与规划和执行。专门创立一个“乐趣”委员会。这些都不会花费太多成本。 7 打造释放善意的关怀文化 111 关怀和同情作为一种商业策略可能听起来太“软”，但我会认为在工作中树立一种善意的精神对于最大程度上实现你的成功至关重要。正如我们所知，当关怀文化根深蒂固，，员工的忠诚度、投入度和敬业度都会飙升。你是愿意在一个员工互相拆台的文化里工作，还是在一个会表达善意的文化里工作？  8 让员工有安全感 125 我们可以教导他们、指导他们，而且激励他们去做很棒的工作，但我们也可以让他们产生被保护感。当这个世界都陷入疯狂的时候，我们能给他们提供一个工作稳定的“绿洲”。做一个人性化的领导者，让你的企业成为一个更有人情味和保护感的地方，尤其是当危急时刻来临时。你的员工会永远记住的。 9 把时间交还给员工 139 如果你想维持较高的员工敬业度，那么你必须赋能给员工，让他们以家人为先，然后他们才能全身心投入工作中。 10 欢迎“回头工” 153 你不是员工职业生涯的主人。为了打造一支充满活力、受到鼓舞且能力出色的员工队伍，就要对员工招聘、培养和留任等方面抱持更加开放的态度。当前员工联系你，希望了解工作机会时，尽你所能地帮助他们，甚至包括将他们雇用回来。他们会因此受益——而你的公司也会如此。

11 以赞赏的方式做激励 167 管理者必须创造一系列规范机制，对员工自身的优秀表现给予赏识，并且在他们的生活中划下具有转折性的一笔。这有助于打造一种感谢和认可的“文化”。当你表达对员工的喜爱时，他们就会喜爱他们所在的职场环境。而这一切的一个很好的开始便是要说一句简单的“谢谢”。

12 尊重每个人的文化习俗 181 如果你正在实行一项全球性策略，或者你要管理一支全球性团队，那就努力传达所有员工都关心的信息——是否致力于尊重每一个国家员工的差异性。通过保持开放的心态，倾听全世界员工的需求和需要，摒弃全世界都围绕我们和我们的模式的看法，就能够充分利用我们不同的员工队伍。

13 在创新中跳出舒适圈 199 创造和拥护新的想法、方法和方针，并且打造一种培养和支持创新的环境。利用新的观点、突破性想法和新的范例在市场中创造价值。鼓励以全新视角看待问题、过程或解决方案。倾听和实施员工的想法；给予员工自主钻研想法的空间；树立承担合理风险的责任心；全方位鼓励公司创新。

14 赋能下一代 213 要有帮助培养下一代员工的道德责任感。赋能下一代员工也有助于动员现有的员工。还有什么要比知道他们帮助年轻人成长发展更令人受鼓舞呢？我们给实习生的薪水更高，部分原因是因为我们想要吸引最优秀、最聪明的人才。我们的实习项目代表着一项对我们自身的重大投资，但这是值得的。

克罗诺斯（Kronos）首席执行官。克罗诺斯（Kronos）是劳动力管理和人力资本管理云解决方案的领头羊，每天有4,000万人在100多个国家和地区的35,000个组织中使用它。

阿隆·艾恩的领导获得了全球范围内的广泛认可。他连续多年获得Glassdoor受欢迎CEO这一荣誉，并获得了安永年度企业家奖，质量技术领导委员会的年度CEO奖，以及马萨诸塞州高科技委员会颁发的领导力和创新奖等。

在担任首席执行官期间，克罗诺斯因其创新的产品获得认可，并在美国，加拿大，英国，澳大利亚，印度和中国被评为“备受欢迎的工作场所”。

我的职业生涯都在克罗诺思股份有限公司 度过。公司位于美国马萨诸塞州，由我的哥哥马克创立于 1977 年，如今已经成为一家市值 10 亿美元的全球软件公司。你也许没有听说过我们，但我们的产品很有可能与你的日常生活息息相关。 我们最初的产品是一款基于微处理器的打卡钟，这是第一款能够记录、汇总以及报告员工工作时数的设备。之后我们一直在生产打卡钟，迄今已卖出 100 多万件，而且销量还在增加。过去几年，随着技术和产业的发展，我们又推出了各种前沿高端的云端劳动力管理和人力资本管理软件应用程序，这些应用程序重塑了全球企业的运营方式。

如今，在“有效的员工创新力”（Workforce Innovation That Works™）这一口号的号召下，全世界共有约 5500 名克罗诺思人（我们自称“克罗诺思人”）在制造和销售软件，提供售后服务，帮助企业跟踪员工时数，确保每个人的薪酬都准确无误；根据技能、偏好、资历、可利用性以及历史业务数据，确保员工获得合理安排；确保企业能更好地遵守复杂的劳工法规。我们的产品还会帮助企业雇用员工、跟踪其工作业绩、计算薪酬以及从事很多其他劳工相关的工作。我们认为，伟大的企业背后都有优秀人才作支撑。要成为一家伟大的企业，就需要打造和管理一支敬业的员工队伍。我们软件的受众对象就是坚定地秉承员工敬业文化的客户行业和员工。

克罗诺思的客户包括世界上最大、最受尊敬的一些品牌公司。总的来说，遍布 100 多个国家的 35000 多家企业（包括《财富》美国1000 强中半数以上的企业，以及数千家医院、大学和政府机构）都在用我们的产品，在每个可触及的行业中催生更好的业务成果。如今，每天有 4000 多万人都在使用克罗诺思解决方案。

我们所做的事情使我备受鼓舞。我还对此专门研究了一段时间。

1979 年大学毕业后，我就来到克罗诺思工作，从销售打卡钟到半夜 2 点安全警报响起时冲进办公室等，工作内容不一而足。我的事业从这里起步，后来在几乎每个职能部门中都担任过领导者的角色。随着事业发展并升至管理层后，我逐渐研究出一套自认为相当独特的哲学理念一种围绕员工的独特重要性而建立的理念。很多高管都说要将员工摆在首位，可直到 2005 年当上克罗诺思的首席执行官，我才有机会将这一理念付诸实践。

我们公司于 1992 年上市，在美国开设了多家办事处，在澳大利亚、加拿大、墨西哥和英国等国家也都设立了分公司，年收入达 5 亿美元。在这背后，我们也竭尽所能，以正确的方式对待员工，为优秀人才提供富有竞争力的薪酬和福利。无论以哪种标准衡量，我们真的都是一家很好的公司。但我认为，我们可以变得更好，规模也会变得更大。那时我就想让公司年收入增长到 10 亿美元，并且打入新的国际市场。我认为我们可以实现这个宏伟的目标，但需要做出一些重大改变。于是在 2007 年，我们将公司私有化。我认为此举会让我们专注于更长远的愿景，也会让我把更多时间投入到核心业务上。在推行这一举措之后，并且随着我逐渐适应了首席执行官的身份，我开始把更多关注点放在员工身上，按照我的方式对待他们，即他们会成为克罗诺思尚未充分利用的强大“策略武器”。

尽管我们的员工十分优秀，但我们并没有将员工队伍的发展作为公司增长策略的一个优先项。因此，虽然我们的员工敬业度评级高于行业标准，但我们很难吸引和留住优质人才。在一些部门中，我们每年的员工流失率超过 40%。虽然员工似乎也很喜欢在克罗诺思工作， 虽然我们也有很多老员工，但他们并没有“爱上”克罗诺思，也没有把我们公司看成独特且非凡的职业发展宝地。这就是我们做出改变的地方，也是这本书要探讨的内容。

作为新任首席执行官，我认为要想继续创造优质的产品或提供优质的服务，吸引和留住优质人才是不可或缺的。但这反过来也要求我们打造一个更好的工作环境，给予员工更多他们想从公司这里得到的东西。我们需要改进和扩展人力资源部门（之前缺乏基本的工序和技术），更不用说要强烈关注和了解最优方法。我们要一点点地努力打造企业文化，使其更具关怀、值得信赖、透明、协作以及创新等特性。

那该如何做到这一点呢？我并没有全部的解决方案。事实上，我几乎什么解决方案都没有。作为管理者和领导者，我总会自我满足于创造鼓舞员工、让他们去追求卓越的工作环境。我十分幸运，由一对重视关怀、真诚交流和信任等价值观的父母把我抚养长大。所以作为首席执行官，我有意打造一种可以倾注这些价值观的企业文化。但除此以外，我并不清楚如何才能将这种伟大的文化制度化，也不清楚如何建立一家公司，从上到下都弥漫着卓越职场的氛围。我所具备且可支配的主要是一股可以善待员工并且充分利用员工的强大推动力。媒体经常会宣扬那些称得上“卓越职场”的公司，但那些公司的特殊之处在哪里呢？有什么是他们做了而我们没在做的呢？我们为什么不能成为其中之一呢？ 2010 年，我们想要推行伟大的企业文化制度化的动力更强烈了提升。当时我们雇用了一位具有强大定量背景的资深高管担任首席人力资源官。很多企业将人力资源部门职能边缘化。不久之后，我们就委任我们的首席人力资源官为执行委员会成员，以此清楚地表明我个人支持为打造鼓励性和创新力文化所做的工作。之后，我们采取了一系列实验性步骤提升我们的文化，并真正成了一个独特的职业发展之地。确切地说，这样做并不是因为我希望克罗诺思对员工“好”（我当然希望如此），而是因为我坚信专注于员工和文化才是最合理的企业策略。

有段时间，我们一直在收集关于员工敬业度的数据。但这在很大程度上是一种类似“勾选”的做法。现在我们开始更加集中地研究员工敬业度。我们对员工敬业度的主要动因进行了定量和定性分析，最后确定发展和创新是最重要的因素。后来经过进一步研究，我们发现管理者的工作效率以及员工对公司使命和策略产生的联系感也十分重要。之后，我们对这些动因进行落实，更好地吸引、培养、管理和留住了顶尖人才。我们推出了员工想要的一系列新政策、流程和福利，并将其品牌化，便于全世界的员工了解并重视它们。我们对企业文化本身做了定义和品牌化，称之为“个体赋能，兴致工作”，并将其与三大核心职能相关联——性格、能力与协作。之后，我们将这三个职能与我们的商业策略、领导力、业绩目标、能力评估、选拔制度、奖励和表彰活动、绩效和奖励计划以及流程结合起来。我们之所以称我们的文化为“个体赋能，兴致工作”，是因为我们把公司当作一种建立在鼓励之上的合作伙伴关系：我们创造了一个鼓励式的职场环境， 并要求员工也用一种鼓励式的方式完成工作任务。

在这个基础上，我们才会关注管理者的角色。我认为对人进行管理是一种特权，我也知道人们去一家企业可能是因为企业声誉或他们获得的报酬，但他们通常会因为管理者而离开。我们制订了一项管理者培训课程计划，并将课程发给所有的管理者。我们还创建了一项新的管理者效率指标，并开始跟踪企业内所有管理者努力提升自我的进展情况。

长久以来，我一直认为，提升员工敬业度以及建立强大的企业文化不仅仅关乎政策和程序，还与行为有关。最重要的是，这关乎领导者的行为方式——从我开始。我一直在试图对自己的团队负责，灌注我看重的价值观，例如同情、信任和透明度。

但是，随着我在担任首席执行官的时候越来越自信和明确，而且随着我们开始专注于自己的文化，现在我会以一种新的意识和使命感来履行自己的价值观。我会试着“频繁沟通”，为其他管理者和员工塑造透明度和信任感，并让他们遵循；我会试着照顾好我们的员工，让他们有安全感；我会欢迎他们加入，激发出他们最佳工作状态，以这种方式与他们互动，表达我对业务和公司的热情。每天上班的时候，我都会铭记自己作为企业文化的首席看护者、推动者和发声者的职责。

我们对强大的员工策略的支持已见成效。员工敬业度飙升：目前已有 87% 的员工在报告中称他们有很强的敬业心，远远高于 68% 的全球信息技术行业标准。绝大多数员工认为他们真的有机会提升技能 （76%），激发创新力（80%），以及他们的领导者（也就是我）会让克罗诺思在行业竞争中获胜（84%）。

我们的员工留任率和我们作为雇主的声誉也骤然提升。2014 年，《波士顿环球报》将我们评为马萨诸塞州规模最大的雇主——是的， 我们终于成了排名第一的公司！我永远不会忘记自己听到消息的那天。组织者让我保持安静，但我就是做不到。我心里在想：你们是在跟我开玩笑吗？为此我们可是付出了全部辛劳啊！最重要的是，该奖项是基于员工的意见，我们之所以获奖，是因为克罗诺思人对我们的高度评价。那天我碰巧出席了一场销售动员大会。站在 1200 多名克罗诺思人面前的舞台上，我把这个获奖消息告诉给了大家。员工们都像我一样激动，掌声热烈而持久。

此后，我们又获得了很多其他荣誉，有些甚至是连续多年荣获。 “卓越职场”（Great Place to Work）公司将我们誉为全美顶尖职场公司； Glassdoor 授予我们“员工选择奖”，将我们评为全美“百大最佳职场公司”之一；《财富》杂志也将我们评选为“百大最佳雇主企业”之一。我们入围了《福布斯》颁布的“全美最佳雇主”名单，还出现在澳大利亚、加拿大、中国、印度及英国等国的相关名单上。

所有这些关注使人才源源不断地涌入克罗诺思—— 应聘者从2012 年的 32000 人增长到了 2017 年的 70000 人。正如我所料，我们的人才策略确实推动了企业的发展。2014 年，也就是入围“全美最佳雇主”的那一年，我们的收入突破了10 亿美元大关；而到2018 年， 我们的收入达到了 14 亿美元。自 2009 年以来，我们的收入每年都在增长。实际上，考虑到我担任首席执行官之前公司的业绩表现，我们的年收入在过去 20 年中的 19 年都在增长（唯一的例外是 2009 年， 当时遭遇全球金融危机）。我们创造的整体价值十分巨大，这为公司股东带来了非凡的投资回报，而价值创造的根源就在于我们独特而富有吸引力的文化。

除了全方位发展，我们还成功完成了一项重大的多年业务转型， 从授权软件模式转变为“软件即服务”云模式。这称得上一项壮举。行业内的一些公司声称，像我们这样规模的公司获得成功，一定会以收入和利润下降为代价。截至 2018 年，几乎所有的新客户都加入了我们的“克罗诺思云端”（Kronos Cloud）服务。我们继续以惊人的速度创新，每年在研发上的经费超过 1.5 亿美元，用以改进行业领先的、屡获殊荣的产品套件。我们还向市场引入了革新性的产品，该产品是我们行业从未见过的。

员工敬业度的提升在很大程度上帮助了我们，因为它使我们能够与客户建立更牢固的关系。举一个简单的例子：2015 年，我们经历了公司有史以来最糟糕的一场产品发布会。旗舰产品的新版本对大多数客户而言效果很好，但有少数人在使用时遇到了问题。这完全是我们的失误。在应对客户投诉时，我们采用了与我们同样在企业文化中利用从而打造员工敬业文化的做法，即透明沟通。我与其他高管亲自会见了这些客户，并对这些问题负责。我们告诉他们，“这是我们的失误”，然后采取措施解决问题。坦承自己的过错容易吗？绝对不容易。但在这些会面之后，客户回信给我们，说我们主动承担责任的做法令他们感到十分惊讶。因为这样的回应方式，我们与很多客户的关系都更近了。把通常对我们极为不利的局面扭转成了对我们有利的局面。与此同时，看到我们如此坦诚行事，很多员工也备受鼓舞。其中一些人告诉我，“这就是我喜欢在克罗诺思工作的原因”。即使在发布会引起混乱的糟糕情况下，我们的员工与公司、领导层和客户之间的联系也得到了加深。员工敬业度提升了。

近年来，关于我们的成功，最令我吃惊的并不是成功的发生，而是基本策略的核心有多么简单。先照顾好员工，这样他们才能反过来满足我们的客户，从而提升我们的销售额。这并不像研究火箭式”的科学那般高深莫测，任何公司或团队都能做到。可令我惊讶的是，实际上几乎没有什么公司或团队去这样做！如果没有意识到这一点，也许领导者和管理者就会忽视那些帮助他们取得业务上成功的员工。他们有时会觉得人力资源部门招进来的人“阿谀奉承”，从而解雇他们，而不是用策略性眼光看待他们。只是口头谈论文化，却没有投入时间或金钱培养文化。他们谈论价值观，却做不到“言行一致”。为什么会这样？我不明白。

我们不能默认员工敬业。敬业的员工会带来更多创新型产品和更满意的客户，进而带来更出色的业绩。无论你身处什么行业，无论你是一个一支五人团队的管理者，还是一家拥有 500000 名员工的企业领导者，都要用到这条原则。

优先考虑员工敬业度，不仅客户会更开心，与公司有交集的每个利益相关者都可能会更开心。在克罗诺思，我们将文化理念应用到业务生态系统中，后者包括客户、供应商、经销商、合作伙伴以及我们收购的公司，甚至是竞争对手。在与自家生态系统建立牢固的信任和透明关系的同时，我们也让每个人都尽自己最大的努力去做事。反过来，这也让我们更加成功。如今，我们的利益相关者会反过来向我们寻求建议，不仅针对我们的产品，还涉及人力资源等问题。具体而言，很多客户会请我们与他们的领导团队谈论我们的文化以及提升员工敬业度的方法。要知道，我们不是一家人力资源咨询公司，而是一家软件公司！

我写这本书是为了激励领导者和管理者打造自家企业文化，让身处其中的员工热爱工作，并为他们提供一些思考和入手的工具。本书各章节都阐述了一项原则，都是我们拿来培养员工敬业度并且让员工 “个体赋能，兴致工作”的。这些原则（其中大多数都是我在职业生涯中发现的各种智慧）涉及面广泛，包括与员工沟通，使他们产生安全感和受重视感；尊重各地区的本土文化；推动创新；赋能员工照顾好自己的家庭；以及鼓励员工做自己并在工作中享受乐趣。这些原则并不构成员工敬业度的明确答案或方法，但是我相信，如果你愿意更好地关怀员工并能极大地激发出他们的积极性，这些原则就会成为你的向导。

如果你没有时间读完全书，那也没问题。现在我将这本书整理出来，便于你自行查阅各个章节。这些章节主要倚靠我们公司内部的故事和示例，阐述的是我或大或小的观点。我还在书中讨论了我们制订的一系列计划和政策，用以打造敬业文化和激励我们的员工队伍，而且我也将重点关注领导力行为，后者会鼓励员工热爱他们的工作环境并尽全力工作。我坚信，作为领导者和管理者，我们每天要做的事情与政策和进程一样重要。我们每个人都必须担负起保护企业文化的重任，包括面对面互动、邮件沟通或公开表示。这样做的时候，我们就启动了一项进程，即日积月累，它会给整个企业灌注价值观和习惯做法。

打造一个员工喜爱的工作环境没有捷径可走。这需要时间、精力和专注。如果像我一样，那你一路上会犯很多错。另外，无论你怎么尝试，也永远都做不到完美。我们的一名员工在 Glassdoor 网站上写道，做着“有史以来最好的工作”，但也承认“每家公司都有缺点”。的确如此。但重点在于，要和你的团队或公司一同投身于这趟旅程。如果你的员工为公司感到自豪，热爱他们从事的工作，并且将公司的使命和价值观视如己出，那你的公司会是什么样子呢？如果你的员工相互信任、彼此关爱，如果公司各个层级的员工每天都受到鼓舞去创新，以及如果中层管理者赋能每名员工发展并充分发挥自己的事业， 那又会是什么样子呢？所有这些，甚至更多都有可能发生。做我们应做的事情，那就是关注你的员工。这本书会告诉你怎么做。