授权，比“赋能”更的领导力，激发员工和团队潜能。“影响美国历史进程的25位人物”之一的史蒂芬·柯维深受启发、作序推荐。关于授权、培训和打造执行力的指南。

书名：授权

定价：68.00元

作者：L大卫马凯特

出版社：中信出版集团

出版日期：2019-07

页码：304

装帧：精装

开本：32开

ISBN：9787521706024

授权，比“赋能”更的领导力，激发员工和团队潜能。

“影响美国历史进程的25位人物”之一的史蒂芬·柯维深受启发、作序推荐。关于授权、培训和打造执行力的指南。

——《财富》杂志

★1个概念：“授权”

开启“—”模式，成为高潜能管理者，实现稳健晋升。

★1个好故事

组织和个人逆势成长的解决方案，涵盖组织流程优化、激发员工潜能、应对变化等方面，论述系统且集中，日志式写作风格，可读性和可操作性强。

★你成不了海军，但需要一支坚毅如海军的团队

作者让135位军人实现了自我突破，颠覆了军队和军人“服从”“机械”“莽撞”的刻板印象，在等级森严的军队被验证过的制度和理念，同样适用于寻找创新和变革中的组织和个人。

我们不能用制造问题时的同一思维水平来解决问题。转型所带来的诸多挑战不可能由一个人解决，尤其是居于地位的那个人。

——阿尔伯特·爱因斯坦（AlbertEinstein）

圣塔菲号是一艘攻击型核潜艇，武器配备足以摧毁一个中等面积的国家。然而，圣塔菲号无论是技术上、管理上还是士兵的情绪上都处于所属舰队的末端。L.大卫·马凯特船长（作者）临危受命，他要对135位船员的生命负责，他的每一个决定都关乎国家的安危。

船长打破了传统观念下“—追随者”的领导模式，打造了“—”这一全新模式，同时完整记录了船员和组织的变革历程。在船长卸任后的十年间，圣塔菲号依旧保持着优良的操作水平和很高的成员晋升率，其领导模式无疑是留给、员工和组织的宝贵财富。

作者认为，领导力是一种释放人类才智和潜能的艺术。你也许可以通过、职位、权力或胁迫获取某人的支持，但是才智、激情、忠诚和顽强拼搏的精神只能建立在个人意愿的前提下。无论你处于组织系统的哪个位置，你都需要阅读本书。

·：如何释放下属的热情、才智和

·员工：让上级更放心地将决策权下放

·组织：优化流程，建立更简单、的激励机制

·政府、企业、和家庭：揭示人与人的相处之道，具有普遍性

我们正处于经济和社会发展非常深远的转型期之一，我们的首要工作由工业时代的“控制”转为智能时代的“释放”。我们要开启“—”模式，在变化的环境中掌控全局，在转型期逆势生长。

推荐序每个人都能发挥更多的才能和价值史蒂芬·柯维

前言人人都是天生的

部分重启

1|失败如何塑造你

在翻车鱼号上，我感受到了自己所领导的潜艇值日团队所迸发出来的、热情和创造力。

2|优化组织

在优化组织的时候，你和团队和眼光是放在本任期内还是更长远的未来？为了促成长远的成功，我不得不忽略聚焦短期的奖赏体系。

3|临危受命

你的担当意识有多强？我发现改革计划中困难的一环就是自己的勇气和坚毅。

4|挫败时刻

你真有好奇心吗？在之前的服役生涯中，我所表现出来的好奇心只不过是质疑，绝非的好奇心。

5|自我驱动

当”圣塔菲”号每况愈下时，船员们采取“保持低调”的处世态度。他们做任何事情的动机都是避免犯错。他们只关注达到低标准而忽略其他更高目标。

6|他们吩咐，我照办

“—追随者”模式的后果：被动的船员、缺乏首创精神、永远在等待别人、指挥官不在场情况下，长官们处于“瘫痪”状态。我们需要改变所有的一切。

7|追求卓越还是避免犯错

虽然船员们并不十分清楚究竟该如何改变，但是他们是求变的。

部分掌控

8|微调流程

在你的组织中，何种方式能够好地改变决策权体系？后我发现只要你下定决心改变，这个问题将迎刃而解。

9|创新的风险

行为举止可以开启思维模式，比如“三名原则”——船员需要用三个名字和拜访者打招呼——拜访者的名字、船员自己的名字和潜艇的名字。

10|信任和默契

在你的组织里，你是否上演过“拿一块石头给我”的桥段。在这种桥段里，对于目标的模糊理解导致时间浪费。我们需要改变它。

11|我计划……

在你的组织中，管理者和员工的工作积极性如何？改变我们说话的措辞方式可以显著改善工作积极性。

12|你并不重要

你是否喜欢帮助人们获得正确答案？我曾经如此并且让事情变得更糟糕。

13|监管体系并非都重要

花精力去优化工作流程本身使组织更率，而花精力去监管工作流程使组织更没率。

14|将想法说出来

为了在汇报时少犯错误，船员们尽量少说话，这是潜艇部队的一个通病。而我们要努力鼓励整支团队说出他们对于未来的所看、所想、所认为、所怀疑、所担心、所焦虑和所希望。

15|外部协同

谁是组织监管者？你怎么大限度地发挥他们的作用？拥抱外部监管组织帮助”圣塔菲”号掌控自己的命运。

第三部分才能

16|减少错误

就管理组织而言，你是否对“错误恰好发生了”这个理由感到满意呢？我们打破了错误是不可避免之神话，并提出一种减少错误的方法。

17|虚心求教

在任何事情上，伴随着“虚心求教”的内心想法，我对于潜艇检查工作展现出冷静，甚至是心甘情愿，这个想法可以维持我的内心平衡和提升洞察力。

18|小转变

在一个充斥着简报的组织里，要转变思维模式需要大量努力，但是你可以从简单的转变开始：比如在下一次会议之前，提前布置一些人们需要预先阅读或思考的任务，让他们对这些任务负起责任。

19|强调愿景

你是否想过这样一种情况：人们说理解你谈话的内容，而实际上他们根本就不理解？所以，不间断且前后一致地重复同一个信息很重要，而改变信息内容会导致困惑和漫无目的。

20|后的调试

即使是在意外事故下，释放决策权也会产生更好的结果。

第四部分阐明

21|晋升计划

给予你的员工目标，让他们自己去思考适宜的做法。

22|激励常在

很多的组织在事业初期非常注重激励，但是在之后的某个时期就莫名其妙地丢失了。请谈论激励，用你的丰富经历去激励员工，将激励嵌入你的指导原则，将它们用在效率评估报告书和船员的颁奖致辞中。

23|指导原则

首创精神、创新、精通的技术知识、勇气、责任与担当、锐意进取、诚信、授权、团队协作、开放、及时，让各阶层充满领导力。

24|即时认可

当员工获得成就时，你是否在事情过去很久，甚至员工自己都忘记此事的时候才给予认可？我们认识到，不能让行政滞后干预员工的成就认可。

25|提早准备

国家需要我们提前十一天被调用，我们从容不迫地接受了国家的提前调用，因为我们已经在执行提前三周完成潜艇各项准备任务的计划。

26|打破“盲目服从”

我的船员并不等待命令。他们只是做需要做的事情并通知合适的人。全程都是“—”模式。

27|机制汇总

我们所形成的领导框架主要由三部分组成：掌控、才能与阐明。我们需要让每个人的智能、创造力和完全参与进来。

28|释放优于授权

从本质上看，释放与授权是不一样的。“释放”承认在每个人体内与生俱来的天赋、和创造力，并且我们创造条件这些天赋地显现。我们没有权力将这些天赋转嫁给其他人或者“授权”其他人使用这些天赋，这样的做法恰恰是在阻止天赋的自然显现。

29|涟漪激荡

“—”模式的实行还有两个额外的成就。，前任领导离开”圣塔菲”号后，潜艇依旧保持优异表现。，前任领导培养未来的数量大幅度超出概率统计。

人物介绍

致谢

后记

词汇表：术语、俚语和部

"L.大卫·马凯特(L.DavidMarquet)

★美国第七舰队潜艇指挥官

★美国外交关系委员会终身理事

★哥伦比亚大学领导力导师

他是美国海军学院高材生（美国第39任总统吉米·卡特、五星上将切斯特·威廉·尼米兹均毕业于该校），1999—2001年指挥美国海军圣塔菲号攻击型核潜艇。不到一年，他就将原本管理混乱、士气低落、倒数的圣塔菲号打造成太平洋舰队中凝聚力、战斗力俱佳的舰艇，赢得很多奖项。

离开海军后，他加入NextJump公司，为AT&T公司、美国银行、摩根大通、百思买等全球知名企业提供领导力咨询服务。

史蒂芬·柯维根据L.大卫·马凯特船长的工作和领导方式创作了畅销书《能人士的第八个习惯》。

"

队术语

备注

索引

L.大卫·马凯特(L.DavidMarquet)

★美国第七舰队潜艇指挥官

★美国外交关系委员会终身理事

★哥伦比亚大学领导力导师

他是美国海军学院高材生（美国第39任总统吉米·卡特、五星上将切斯特·威廉·尼米兹均毕业于该校），1999—2001年指挥美国海军圣塔菲号攻击型核潜艇。不到一年，他就将原本管理混乱、士气低落、倒数的圣塔菲号打造成太平洋舰队中凝聚力、战斗力俱佳的舰艇，赢得很多奖项。

离开海军后，他加入NextJump公司，为AT&T公司、美国银行、摩根大通、百思买等全球知名企业提供领导力咨询服务。

史蒂芬·柯维根据L.大卫·马凯特船长的工作和领导方式创作了畅销书《能人士的第八个习惯》。

每个人都能发挥更多的才能和价值

史蒂芬·柯维

会登上马凯特船长指挥的圣塔菲号，并零距离观察他的领导模式所产生的影响，我感到非常荣幸。就构建“高授权度，高参与度”的工作氛围而言，我在潜艇上的所见所闻无一不超出我的预期，且对我产生了深远的影响。

我一直在给美国海军军官领导力课程。我曾无意间听说，在夏威夷的一艘潜艇上正发生着一些特别的事情。于是当我得知自己会登上圣塔菲号时，我欣然接受了，因为我想登上马凯特船长的潜艇一探究竟。说实话，我之前从未见过这样的授权模式。我们站在这艘价值数十亿美元的潜艇舰桥上，潜艇在离毛伊岛（Maui）西北部的拉海纳镇（Lahaina）不远的水面上安静地航行。出发没多久，一名年轻军官向船长走来：“船长，我计划将潜艇下潜至400英尺a。”马凯特船长询问了声呐系统和水底的相关情况。他告诉年轻军官，再给他和我几分钟时间，然后就执行下潜指令。

一整天，船员们都用“我计划……”的方式与船长沟通。船长只询问一到两个问题，然后以“非常好”来回复。他只对重大决定进行确认，而其余95的决策是他完全没有参与或确认的。无论我在潜艇的哪个位置—控制室、鱼雷室甚至准备午餐的廊道，我都能看见分散却秩序井然的情景，这是我没有想到的。通过持续不断的信息交流，船员们以极高的参与度完成了本职工作。

不得不承认，眼前的景象完全不是船长下令所产生的。

我问马凯特船长是如何完成这样的神奇转变的，他说，在海军允许的范围内，他希望船员们尽可能多地释放潜能，有时候这可能超出了海军允许的范围。当他告诉我这些时，他顽皮地眨了眨眼。他认为，如果他要求船员们拥抱并试图解决问题，船员们将把自己看作指挥系统中非常重要的一环。他在潜艇中创造了一种特殊的氛围：每个人都认为自己能发挥更多的才智和价值。然而，他的回答仅仅说明了他的终极目标，但并没有告诉我，要达成这一目标，指挥官和其他人应该如何行动。那么创造一个这样的组织，需要哪些因素呢？

答案就在这本书中。

我喜欢此书的地方

首先，这是一个非常棒的故事，讲述了一位即将踏上未卜前路的内心所经历的探索、紧张、不安和孤独难熬的自我怀疑的过程。虽然我们现在知道马凯特船长在圣塔菲号上的实验取得了成功，但就当时的情况而言，无论是他还是支持新模式的勇敢船员，都不清楚改革是否会奏效。

其次，这本书阐述了马凯特和船员们用于潜艇改革的具体机制。通过这本书，我们能看到他们采取了哪些举措、船员们的反应如何，以及每个具体机制随着时间的变化是如何变得完善的。非常好的一点是，这些机制都是人与人之间的相处之道，所以它们具有普遍的适用性。你可以在任何组织中运用这些机制，如政府、企业、和家庭。

后，这本书颠覆了传统观念下的领导模式，并为我们呈现了一种全新的模式。马凯特船长将其称为“—”模式，它与传统的“—追随者”模式完全不同。我认为用两个截然相反的名称来展现它们的不同是一个极好的想法。通过亲眼见证圣塔菲号的运行模式，我所能证实的是，这并不是对传统的运行模式的一种细微修改，而是大刀阔斧地颠覆。这种颠覆性的见解蕴藏着巨大的。

为什么你需要阅读此书？

无论你处于组织系统的哪个位置，你都需要阅读此书。

处于领导地位的人能够学到如何释放下属们的热情、才智和。不明智的行为和举动可能与目标的达成背道而驰。处于一线的工作人员能学到用好决策的各种方式，也能使上级更放心地将决策权下放。

我们正处于人类历史进程中深远的转型期之一，人类的首要工作由工业时代的“控制”转为智能时代的“释放”。正如阿尔伯特·爱因斯坦所说：“我们不能用制造问题时的同一思维水平来解决问题。”转型所带来的诸多挑战不可能由一个人解决，尤其是居于领导地位的那个人。

世界的美好未来掌握在那些认识到“领导力是授权艺术”的人手上。领导力是一种释放人类才智和潜能的艺术。你也许可以通过支票、职位、权力或胁迫来获取某人的支持，但是才智、激情、忠诚和顽强拼搏的精神只能建立在个人意愿的前提下。世界所面临的诸多重大问题都将被这些热情、释放天性的“志愿者”解决。

我对领导力的理解是这样的：领导力是通过高超的交流技巧，让人们清楚地认识到自身的价值和潜力，并使他们拥有强烈的意愿—希望这些价值和潜力能够从他们内心深处迸发出来。马凯特船长实行的领导模式，是我见过的好的领导模式。在这本书中，你将会找到契合你人生道路的一种模式。

希望你们旅途顺利！

—史蒂芬·柯维，2012年春