著   者：冈田昭人                             

译   者：潘越                                   

字   数：134千

书   号：978-7-5057-4719-7                    

 页   数：208

出   版：中国友谊出版公司    后浪出版公司                    

印   张：6.5

尺   寸：143毫米×210毫米                       

开   本：1/32

版   次：2019年6月第1版                       

装   帧：平装

印   次：2019年6月第1次印刷                   

定   价：38.00元

正文用纸：书纸                                  

编辑推荐

☆日本首位牛津大学教育学博士的自我精进课“开课了”！

作者凭借求学牛津时的亲身经历和细致观察，总结出牛津精英们特有的6种能力，并为我们传授了培养这些能力的42个有效方法。

☆从学生的视角再现牛津大学独特的课堂模式，呈现牛津大学学生的真实生活

☆不论是人际沟通还是个人工作，6大能力可以让你不再为止步不前而烦恼，成功实现团队协作与问题解决，用开放的思维获得创造力、战斗力、冒险力等多维度的能力精进！

著者简介

冈田昭人

生于1967年。东京外国语大学综合国际学研究院教授。牛津大学教育学博士。

日本同志社大学毕业后，在纽约大学获得跨文化交流学硕士学位，后在牛津大学获得教育学博士学位，是首位获得该学位的日本人。在东京外国语大学从事了15年以上面向日本人和留学生的跨文化交流学教育，现在研究室中有约100名学生，人气颇旺。著书有《牛津式高效沟通》等。

内容简介

为何牛津大学能够培养出不断颠覆世界常识、活跃于国际社会各个领域的精英？作为数百年间始终在全球享有盛誉的高等学府，牛津大学的教育有何特别之处？

本书作者是日本首位毕业于牛津大学的教育学博士，他以留学牛津的亲身经历为基础，首次披露了牛津精英身上普遍拥有的6种能力，并将之呈现为42种具体的能力培养方法。其中，有能提升人际沟通能力的统率力、战斗力、表现力，还有与我们个人工作能力息息相关的创造力、分解力、冒险力。

活用牛津大学教给我们的6大关键能力，将在潜移默化中使我们用更开放的思维迎接全球化竞争时代的挑战。

目  录

前　言　为何如今需要牛津的“教育方法” 1

第一章 日本不存在的世界最高学府的“教育方法” 1

1.　以“小课堂”为名的知识问答 2

尊重彼此想法与立场的小课堂 2

小课堂之日 3

2.　“打破常识”的牛津式思考法 7

怀疑常识的4个步骤 8

“被常识束缚”将失去机会 9

3.　不教授没有道理的惯例 11

有道理的惯例必须传授 12

传授“不做也可以的事情” 12

4.　教育本身即为最好的“学习” 14

5.　学会以游戏的感觉友好地批判他人 18

与对方“快乐地”进行意见冲突的方法 19

对于对方的批判不产生感情波动的4个诀窍 20

6.　以“段落化”明确文章论点 23

文章的结构：“嵌入结构” 23

1个段落阐述1个话题 25

7.　短时间内正确把握“作者视线”的读书方法 27

只要理解“写作”背后的思考，就能加深阅读 28

阅读难以理解的文章这一行为本身具有重要意义 29

8.　“斥责”与“鼓励”是一对组合 31

感情冲动的时候数10秒钟 32

在斥责之后鼓励其产生共鸣与勇气 33

总　结 34

第二章　引导人与团体走向成功的“统率力” 37

9.　不是领导也可发挥的“统率力” 38

“位高则任重”是“统率力”之源 38

10.　教育引导水平不同的团体 40

进行团体教育的有效方法 40

11.　将“原本的自我”品牌化，提升自身价值 44

对自身价值持有自信 44

与谁都能搭话的牛津人 45

自然融入很多人中去的方法 46

明确自身和他人的差异 48

12.　理直气壮地斥责，真心地表扬 49

不要给人贴上消极的“标签” 50

9成的时间严厉，在重要的时刻认真表扬 51

13.　优秀的领导能够培养好的追随者 52

牛津大学“文武双全”的运动员们 52

追随者的作用与培养方法 53

不要过于深入对方的领域 54

即使是亲密伙伴，也要时常向其显示实力上的差距 55

总　结 56

第三章 实现断续想法的“创造力” 57

14.　“创造力”是从0产生的 58

创造性需要化为语言并传递出去 59

试着改变行不通的方法 59

简单易用的创造力培养方法 60

15.　无聊的独处时间培育出创造力 63

锻炼创造力的牛津大学散步小路 63

“为了思考的散步” 64

16.　维持创造的动力 66

改变一直以来的做事方法 67

灵活使用“接近坡度法则” 67

17.　创造是从不确定性和风险中产生的 70

想象力是创造力的母亲 70

形成发挥创造力的职场 71

正因为将来无法预测，才能面向未来生活 72

18.　将创造性思考标准化的4个阶段 74

在日常生活中为创造做“准备” 74

先离开课题，“酝酿”想法 75

在突然的瞬间“灵光一闪” 76

从对现状的认知中产生正确的“验证” 76

19.　具备燃烧不尽的创造力 78

总　结 81

第四章　以团队合作取得胜利的“战斗力” 83

20.　日本人必然欠缺的“战斗力” 84

不要只是“察言观色”，而要讲话 84

使用“战略”与“战术” 85

21.　综合经验与知识，作出合适的判断 87

“判断”与“决断”的界限 87

什么是合适的判断力 88

将构成“判断力”的两种能力进行统一 89

失败的经验成为未来判断力的基础 90

22.　取得对手认同，贯彻个人想法的能力 92

“冲突管理” 92

相比停止的状态，更需要适度的“对立” 93

讨厌“对立”的日本人需要的战斗力 94

23.　夕阳下打磨镰刀：准备才是最强的武器 97

富有效果的发言准备 97

发言时的5个重点 99

周日并不是周末，要将其当作“周初” 100

24.　作出有效的撤退，以获得下次机会 101

“逃跑”就是“不做对手” 101

有效撤退的3个重点 102

总　结 106

第五章　面对没有正确答案的问题的“分解力” 107

25.　通过哲学与假说磨炼“分解力” 108

看清没有正确答案的问题 109

相比“技巧”更重视“哲理” 109

建立假设 110

问题解决要有优先顺序 111

26.　首先确定问题是否在于自身 114

“不确定性回避” 114

“思维模式”的陷阱 115

暧昧的表达与指示是混乱之源 117

27.　以归纳法和演绎法看破逻辑的“误导” 118

养成带着“So what?”“Why so?”的意识思考的习惯 118

28.　接触没有被污染的新鲜信息 122

“新鲜信息”：搜集一级资料并具有解读的能力 122

得到“新鲜信息”的诀窍 123

29.　不陷入“信息陷阱”的方法 126

谁都可以接触到的信息可信度低 126

不要依靠“冰山一角”进行判断 127

为了选择需要的信息 128

总　结 130

第六章　打破惯例和事先安排的“冒险力” 131

30.　与内向的志向完全相反的“冒险力” 132

日本人为何是“内向”的 132

“旅行”是带着痛苦的 133

3个“间”使冒险活跃 133

31.　进入“积极乡” 135

找出并进入“积极乡” 136

如果进入了消极的集体 138

32.　调整心灵与身体，驱除不安情绪 139

重要的是拥有“自身效力感” 139

33.　冒险从每天简单的“试验”开始 143

改变上班、上学的模式 143

挑战未知的食物 144

锻炼身体，使五感变得灵敏 145

小惊喜：陶冶于“惊讶”的感觉 145

34.　为了人生不后悔，要有“冒险”的心理准备 147

推荐进行想象中的冒险 147

经常意识到未来的“人生大事” 148

“但是”召唤来的消极思考 149

35.　旅行由“自身轴”和“时间轴”决定 150

依托“自身轴”和“时间轴” 151

分开使用4种冒险 151

将“自身轴”完全固定下来 152

总　结 154

第七章　给对方最好印象的“表现力” 155

36.　表达自己、了解对方的“表现力” 156

提升表现力的要点 156

衣、食、住以简单为基本 157

时尚品位首先是“好的姿态” 158

用强力道具增加时尚感 159

37.　确切传达自我想法的说话术 162

38.　比口头表达更有效的是“肢体与空间” 165

使对话顺利进行的非言语交流 166

39.　即便面对专业人士，也不要显得能力匮乏 170

“技艺以道为贤”：成为此道中的“评论家” 171

在漫长人生中“技能助身” 171

40.　幽默具有强大的表现力 173

将“笑话”放在谈话的开始或结束 174

“自嘲式幽默” 175

41.　能够留下“超一流”印象的写信方法 177

包含心意的信件 177

重视“欢宴” 179

在日本的街道上对外国人说日语 180

42.　精英人士必须怀抱不安与苦恼坚持向前迈进 181

滴水嘴兽（gargoyle）的3张面孔 181

“害怕不安”与“释然安心”是表里一体的 182

总　结 183

后　记　漫长曲折的道路　184

正文赏读

第二章  引导人与团体走向成功的“统率力”

9. 不是领导也可发挥的“统率力”

“统率力”意味着集合并率领很多人的能力和素养，也可以说是“领导力”。

由两人以上组成的团体思考要做什么的时候，就需要领导做出最终决定并承担责任。

很多人听到“领导”或“指挥者”，会觉得那就是组织的最高负责人、取得最好业绩或成果的人、出面讲话的人、被大家喜爱的人，等等。

但实际在社会上发挥“统率力”的人，并不一定单单是上面那样的人。

“位高则任重”是“统率力”之源

牛津大学的教育方针被称赞为善于培养领导力。包括玛格丽特·撒切尔在内的历代英国首相中，有很多都是牛津大学的毕业生，还有多到数不清的、活跃在全球的毕业生。

牛津人的领导力有明确的共同点。一言以蔽之，就是拥有“noblesse oblige”思想。大家知道“noblesse oblige”这个词吗？日语将其翻译为“与高贵身份相伴的义务和责任”。在国家或社会中处于上层地位的人，在得到高报酬或享受荣誉的同时，也有义务和责任正确引导大众，甚至不惧牺牲自己，这就是这句话的核心。

牛津大学至今仍为在第二次世界大战中奔赴战场、为国牺牲的年轻学生们感到自豪。当时，作为学生兵参战的牛津学生，几乎都出身名门世家、富裕家庭、艺术家庭等社会精英阶层。现在看看全世界，到底还有多少持有“位高则任重”思想的精英呢？

的确，随着时代的变化，“位高则任重”的含义也慢慢发生了改变。简单来说，我认为“位高则任重”的人需要拥有以下3个特点：

①明确了解自己对社会承担的义务和责任

不单是工作，也愿意为社会做出贡献。

②不排斥任何人，一概公平对待

对自己的上司和自己的部下采取的态度没有偏颇。

③拥有宽大胸怀，也有忍耐力

对他人有礼貌、和善，也可以为了他人忍耐。

下面让我们看看，拥有“位高则任重”思想的领导的“统率力”，其本质究竟是什么。

10. 教育引导水平不同的团体

进行团体教育的有效方法

以牛津大学为首的全球精英大学中，都会有一群被尊为知名教授的人。

比如说，在日本广为人知的“白热教室”，就是由哈佛大学的迈克尔·桑德教授主持的课程。他运用有趣的事例对政治哲学这种难以理解的学问进行简单明了的解说，听课的学生纷至沓来，以至于教室中挤满了人，几乎妨碍了听课。因此，现在桑德尔教授的课程被制作成视频发送到世界各地。

要成为组织的领导，需要能够在很多人面前发表吸引人的讲话，并且有能力引导教育他们。

与父母查看孩子的作业、上司对部下进行指导等个别指导不同，教育一个团体的时候，团体中人的水平各不相同，就会带来困难。

作为教育者，要以什么内容、以谁的水平为标准指导全体，这个问题总是让很多人感到困惑不解。

①以团体中多数人为标准

教育团体时，经常出现的情况是，已经达到一定高水准的人可能会抱怨“太简单了”，相反，掌握知识还比较少的人则提意见说“太难了”。在这种时候，需要以多数人的水平为基准来实施教育。为此，首先要正确把握多数人的水平是什么。

②不要忘记关怀少数人

即使不以“能或不能”划分一个团体，在其顶端和底端也总会存在占有几个百分比的少数人。虽然以多数人为标准很重要，但也不能无视少数人的意见。

因此，对于“学习最优秀群体”，可以用高难度的教学内容测试其实力，可能的话就让他们进行自主学习。也就是说，“有能力的人”很多情况下都拥有适合自己的特定学习方法，只要为他们指示教学的方向与应该读的资料就可以了。

对于“学习最差群体”，要和一般的团体教育区别开来，专门为其安排时间，从基础开始教育。如果一直把他们放在多数人当中，他们就会产生自卑感，对学习抱有消极抵触情绪。

③以小团体进行相互学习

所教育的团体的规模非常大的情况下，将其分成小团体是比较有效的。

如果只是教育者自己不断讲话，那么面对的人数越多，听者的集中力就越分散，讲话途中不断会有人感到无聊。要尽可能根据每个人的特点，将大团体划分成小团体，让小团体内能够充分交换意见。

另外，在各团体内任命一个领头者的话，学习效果会更好。各小团体之间将产生一种紧张感，互相竞争着进行学习。

④指导时要把握小团体的沟通能力

特别是在分成小团体进行教学的时候，要注意参加的人“听”和“说”的能力。教育者要使学习者遵守以下几点：

“听”的时候

◎ 面朝说话人认真听到最后

◎ 一边听一边确认对方想表达的事情（要点）

◎ 一边听一边注意对方，做出适当的反应（表示赞同等）

“说”的时候

◎ 想表达的事情（要点）用“一个词”“一句话”简洁地说

◎ 同时说出想表达的事情（要点）的“目的”和“理由”

◎ 说话时注意讲话次序，要让对方容易听懂

⑤不要错过转变讲话流程的时机

面对团体讲话时，有时候一开始比较缓和的气氛会在瞬间变得非常严肃。这是因为谈话是有“流程”的，需要根据氛围时常转变问答方式及表情。请抓住以下时机转变讲话的模式：

◎ 对方的表情突然变得很认真（或者笑脸）

◎ 谈话中断、陷入了沉默

◎ 与你谈话的人的视线变得游离了

◎ 能频繁听到周围有咳嗽声

◎ 讲话接近结束要做总结的时候

小团体可以通过成员间的互相联系提高学习意愿、交流思想，使他们主动接近教育者的目标。因此，教育者需要努力把握讲话的整体“流程”，根据情况改进自身讲话方式等。

11. 将“原本的自我”品牌化，提升自身价值

牛津大学现拥有赛德商学院（Said Business School），学生可在此取得MBA（工商管理硕士）学位。尽管并非我的专业领域，但我还是得到了很多与MBA在读的学生交流的机会，且一直持续交流到现在。美国著名的商学院（哈佛大学等）也是一样，它们从全世界选拔出优秀学生，大多数毕业生成为律师、会计师或者超一流企业的职员，拥有卓越的职业背景。

我与赛德商学院的朋友谈话时注意到，无论是经营学还是其他知识领域，要想在课堂上展示出自己的形象，就必须积极发言、主动引导话题。这并不限于课堂上的讨论，在日常生活中与他人接触、从事团体工作的时候，彰显自己的价值也很重要。

对自身价值持有自信

以赛德商学院的学生为首，牛津人提升自身价值、取得高品牌效应的方法，是在严格的学业生活中自然积累出来的。我将自己的体会总结为以下3点：

①承认并珍惜自己与生俱来的性格与素质

人的性格是五花八门的。我想，人能够在一定程度上把握自己是内向还是外向的性格。首先，要直率地承认自身的基本素养。在这个基础上，根据时间、场所、状况对自身的性格进行调整，训练出适应能力。

②时刻准备以绝佳效果表现自身

要做好准备，可以随时随地简单说出自身的专业度、擅长领域、性格、兴趣等表现点。反复说很多次以后，就会擅长表现自己。

③诚实地对待他人

不要一味强调自己，也要对对方表示关心，以诚实的态度对待他人。

与谁都能搭话的牛津人

不只是牛津，在整个英国的街头巷尾，都有名为“pub”的酒吧。与日本的居酒屋不同，在英国酒吧，不论是谁，即使是一个人也可以自由出入、吃“pub餐”，将其当成类似饭店的餐饮店也可以。我和同学也经常前往酒吧。到了周末，大学附近的酒吧里总是挤满了牛津的学生。

和其他精英大学相比，牛津大学的同学会在集合方式上是不同的。美国顶尖大学大多是以如MBA等攻读专业作为划分单位来召集聚会的，在牛津大学则与学科等完全没关系，而是以“1个牛津人”为单位参与聚会。

因为毕业生的专业和入学年份不同，所以看不出上下层关系和人际关系的尊卑束缚。一开始，很多人会觉得“竟然能拜见如此厉害的人”，一旦关系熟络了，下次再见面的时候就不用通过秘书安排，直接可以会面，这不正是牛津人的特性吗？

而且，在牛津大学的同学会中，不仅会交换对过去、未来的政治以及经济的看法，经常也有“处世方法”“作为人的良好生活方式”等带有哲学意味的谈话。确实是不忘“位高则任重”思想的牛津人的特性。

日本人一旦参加很多人的集会时，就会变得小心谨慎、神色慌张，只和陪自己同去的人说话，或者干脆变得孤立，我想这种情况是很多的。

而牛津人一旦进入有很多人的场合，立刻就会找到谈话对象，自然地融入其中，这与其自身具有的领导性与社交性相关，能够将自身风度表现出来。

自然融入很多人中去的方法

我观察了牛津人的社交举动，了解到要给对方留下深刻印象，需要具备某些共通的特性。

首先，必须非常重视第一印象。给初次见面的人留下好印象，能够提高今后顺利交往的可能性。

这是发生在牛津图书馆中的小故事。有一次，我去找一本想读的书，向图书管理员询问：“Tell me where I can find this book?”（告诉我在哪里能找到这本书？）

管理员没有做任何回答。我又问了一遍，他还是没有回答。

我心里想着为什么，又要开口问第三遍的时候，排在我后面的学生小声说“你要说一声please”。我“啊”了一下，慌忙向管理员说了“请”字，管理员便微笑着告知了我那本书的位置。

第一印象的好坏是由基本的打招呼的方式决定的，良好的沟通也是由此而始，这么说一点儿也不夸张吧。

“早上好”“你好”“晚上好”“谢谢您”“对不起”，等等，这类打招呼、表示感谢和道歉的词语是很重要的。特别是有求于对方的时候，不论是否是上下级关系，都要使用礼貌的语言，并且一定要说“谢谢您”。

在礼貌交流的基础上，从与对方的交谈中发现共同点，将话题扩展开来，对于增进交流也很有效。从对方的个人经历和时尚品位、兴趣和谈话方式（口音等）中，都能找出共同点。

要使团体对自己留下印象，就需要构筑从一个人连接到许多人的桥梁。

团体的人数也可能会从少变多，要一次性让许多人对自己留下印象是很困难的。首先从团体中的每个人开始，深化信赖关系吧。

另外，对从事的领域与自己所属的组织并不相同的人们，和他们进行交流也有利于提高沟通能力。约请他们吃饭或喝茶也是方法之一。

无论作为个人还是公司，“信用（约定）”是最为重要的。

A先生总是在约定时间的5分钟前到达，那么A先生就作为绝对不会迟到的人受到信任。或者将工作认真做完，为自身建立良好形象，并且必须守护住这一形象，才能培养出自身的品牌力量。

明确自身和他人的差异

需要找出自己拥有的技能、在业界不逊色于任何人的长处。比如在大学里，有些人为了不经意地展现自己的成绩，会将学位记录和奖状贴在研究室的墙上。仅这样做就有助于将自己的专业度展现给周围的人。

实际上，有某项研究显示，医院如果将医生和员工的资格认定证书展示出来，就诊时认真听从指示的患者比例立刻就能增加30%。作为领导者，要想将自身品牌化，诀窍就是首先要认真思考周围人是如何看待你的。

然后，通过自己的外貌和个性，使自己的形象达到你所追求的目标。这是令你的统率力得到大家承认的强有力的手段。

12. 理直气壮地斥责，真心地表扬

1964年，美国教育心理学家罗伯特·罗森塔尔提出“皮格马利翁效应”，即“人具有按照别人所期望的样子获得对应成果的倾向”。

反过来说，如果不被别人期待，被持续说“你不行的”，就会失去干劲和兴趣，如同被说的那样成绩下滑。这被称为“戈莱姆效应”。

无论在学校还是职场，即使是在家里，都会听到“这个时代再怎么努力也实现不了梦想”“你的能力只能干这种工作了”等消极的话。

我十来岁的时候在日本的学校读书，那时候接受战前教育的老师很多，进行体罚或者口头责骂是很普通的事。虽然我相信在现代这样的事正在渐渐消失，但仍然会听到有教师体罚学生的报道。

因为有这样的事，所以在日本的社会和组织当中，受皮格马利翁效应影响、能力爆发的人是很少的。可能从现实角度来讲，受戈莱姆效应影响而丧失干劲的人更多。

作为领导者，要让组织成员得到教育和进步，重要的是先要养成对他们进行表扬的习惯。

不要给人贴上消极的“标签”

给人贴“标签”也会对人的心理造成很大影响。所谓“标签”（letter），原本是荷兰语中“商品名称”的意思，在这里意味着对某个人进行单方面、断定性质的评价。

比如，大众媒体将不同年代的价值观差异大致概括出来，20多岁的人是“缓慢族”、30多岁的人是“浪荡族”、40多岁的人是“泡沫族”，65岁以上的叫“团块族”。“标签”渗透到社会各个角落，以至于只有“标签”横行霸道。一看见20多岁的人，就说“是缓慢时代的人，所以挺悠闲”；看见40多岁的人，就说“是泡沫时代的人，喜欢华丽”，等等，每个年代的人都被用“标签”来评价。

如果把组织成员按照年代划分，贴上消极的标签，那么被贴标签的人会看低自己，觉得“反正我就是缓慢的一代”，很可能会妨碍双方信赖关系的形成。

反过来，当对成员抱有很大期待时，通过语言传递给对方是很重要的。

我在牛津时曾有这样的经历，导师对我说过的话让我对写论文变得有信心。那是我攻读博士课程的第一年，由于完全不懂英国式的论文写作方法，我陷入极大困境之中。

把论文给导师看后，好几次被他指出“你的文章论点不清，看不出要说什么”。有时候导师只是摇头，甚至曾把我写好的稿纸直接扔到地板上。

这样过了一段日子，有一天我感觉“应该写得很好了”，就将稿纸呈送给导师看。

“这是到现在为止，你写的稿子当中最好的。”

“请按照这个节奏写下去，这样的话一定能把博士论文完成。”

这些话至今留在我心中，如果没有这些话，恐怕就没有现在的我了。

9成的时间严厉，在重要的时刻认真表扬

实行“斥责、表扬”的行为，是领导者培养团体及团体成员时不可或缺的责任。如前所述，在实施教育时，“通过表扬使其成长”是重点要素。但是，在实际进行教育的时候，对成员进行“斥责”是不可避免的。

在本书的第31页也曾提到，对人进行教育的时候，很重要的一点是将严厉的斥责转化为推动其前进的动力，构建起信赖关系。

为此，指导者首先要显示出对对方的兴趣、关心和情感，接触的时候需要通过灵活的沟通强化心灵上的羁绊。

互相之间有了心灵羁绊，那么即使严肃批评了部下（相信部下会成长），部下也会想到上司的批评是为了自己好，并且在关键时刻受到表扬时，会感到无比高兴。

13. 优秀的领导能够培养好的追随者

一个团队要将事业做下去，需要有领导，这个领导需要有组织团队并加以控制的能力。

但是不能让全体成员都成为领导。这会导致指挥系统混乱，反而没有办法解决问题。

以组织和团队推进事业的时候，辅佐领导的人，即部下等所谓的“追随者”发挥着重要作用。

无论是公司还是大学，站在组织高层的人需要有“领导才能”，与此同时，不要忘记站在支持领导的立场上的人要拥有“追随才能”。

牛津大学“文武双全”的运动员们

牛津大学的精英在擅长学问的同时，几乎同等重视运动精神。

我在学习的空闲经常去观看大学俱乐部的练习和比赛。有网球、划艇、板球等多种多样的体育俱乐部，其中，英式橄榄球对于牛津大学是特别的存在，即使是不太熟悉橄榄球的人也会觉得值得一看。

牛津大学与剑桥大学的橄榄球队并列为英国大学中首屈一指的强队，高手云集。队伍中特别活跃的选手会被赋予“蓝者”（Blue）的称号，得到大家的称赞与尊敬。

不仅仅是橄榄球，任何以团队形式进行的体育运动都要求高度的组织战略和严谨的任务分工。

抢球的队员、传球手、踢球手，以及决定策略的队员，能良好配合进攻和防守的队伍才能获得胜利。

追随者的作用与培养方法

作为组织中的追随者，需要具有怎样的素质呢？我认为以下5条是基本应有的态度：

①认清团队的目标，认真尽到自己的使命与责任。

②在完全把握领导的指示后加以执行。

③为了强化成员之间的合作体制，有时需要保持克制。

④必须时刻注意不要产生扰乱团队合作的行为。

⑤要成为能够活跃团队气氛的人。

为了推进团队的事业，领导需要认清追随者自身的实力，增进其达成目标的意愿，促进成员之间的信赖关系。

作为领导者，需要有与自己并肩作战的同伴。但是，这样的人才是很难被发现的，如果寄希望于“命运的相会”，那团队的事业就干不成了。所以，领导必须考虑如何培养能够支持自己的优秀追随者。

首先，最为重要的一点是，领导者要有聆听追随者说话的习惯。为什么部下或研究助手总是沉默呢？那是因为领导讲话太多了。

“这个数据如何处理……”“这个就这么干！”追随者刚开口说话，领导就打断，长此以往追随者就不会说更多的话了。

因此，为了使追随者能够明确表达自己的想法，领导者必须有认真聆听其说话的态度。

其次，要以具体任务和数值解释团队已确定的目标，以使得追随者了解并达成目标。比如说，“要在6月10日之前完成报告书”“每周要进行30次上门销售”，等等，用尽可能简单易懂的语言进行指示。

建立合作体制最重要，首先要按照顺序建立良好的合作关系。突然就对追随者劈头盖脸地喊“大家要保持团队合作！”“同伴之间必须互相协作！”是不行的。恐怕追随者会口头上回答“是，我会更加努力！”，但心中并不明白如何具体构建良好的合作体制。

首先，完全不需考虑团队合作的事，用平常的语言去搭话。例如，“上个周末你做了些什么？”“一起吃午饭吧”，这样去搭话就行。

重要的是让追随者可以轻松谈话，不经意间构建起良好关系。随着时间积累到可以说出自己想法、关系已经很熟的阶段，便可以就互相的义务与责任范围等进行讨论，从而提升对团队目标的热情，进而互相诉说疑问和不满了。