1. 阿里铁军亲述内部管理方法。
作者王建和在阿里工作9年，曾任阿里巴巴文化布道官，他经历了从一线业务人员到管理者的完整过程。身为江湖上赫赫有名的阿里铁军中的一员，阿里精神已经成为王建和流淌在血液里的基因。他在书中提炼的管理方法，能够帮助管理者从定目标着手，抓好过程，顺利拿到结果。
2. 全面复盘、升级阿里企业管理经验。
作者从阿里巴巴离职以后，专注于企业管理的服务与培训。在服务企业的过程中，对企业经营理念和实践经验进行总结，发现共性现象，探索解决问题的根本方法。
3. 案例具体、方法得当、学以致用。
一套可供企业管理者、创始人、创业者、HR及职场人士学习参考，拿来就能用的企业管理办法。
管理者事事亲力亲为，处处殚精竭虑，为什么不仅没有效果，还会引起员工的反感？
团队定目标时信心满满，终年年定目标、年年达不成，为什么会出现这样的情况？
有的管理者能力并不怎么样，也不是勤奋的，为什么他们在哪个团队，哪个团队就会莫名其妙地很厉害？
管理者应该尽早意识到，“拿结果”是检验管理制度的重要标准。只有掌握了业务三板斧，才能从定目标着手，抓好过程，顺利拿到结果。
本书围绕“定目标、抓过程、拿结果”展开，提供“制定目标、分解目标、共信目标”的具体方法，提出“抓过程三原则”“抓过程三抓手”，也提醒管理者关注拿结果方面存在的“三大断裂”现象，呼吁管理者警惕“个人目标与组织目标的断裂”，重视“赋权、赋心、赋才、赋利”……全面覆盖业务开展过程中需要面对的问题和挑战，从“使我行”到“使他行”，再到“使众人行”，从而达成既定目标，带领团队持续打胜仗。
前 言 没有结果的管理，注定无结果 //V
一章 定目标 : 想清楚，写清楚，讲清楚，才能干明白
导读
看目标全景图 //004
好目标五要素 //007
目标避坑指南 //014
定目标三部曲 //015
制定目标：目标刻在钢板上，计划写在沙滩上
“天”：看年度目标 //020
“地”：动态调整目标 //026
“彼”：向外看，看客户和竞争对手 //030
“己”：向内看，做资源盘点 //034
目标制定工具 //042
目标制定练习 //043
分解目标：千斤重担万人挑，人人肩上有指标
目标拆分，策略支撑 //046
目标拆解，措施保障 //054
目标分解工具 //064
目标分解练习 //064
共信目标：因为相信，所以看见
向上沟通要共识 //068
平级沟通要共赢 //073
向下沟通要共启 //081
共信目标工具 //096
共信目标练习 //097

第二章 抓过程：苛求过程，释怀结果
导读
好过程 = 好结果 //102
抓过程三原则 //102
抓过程三抓手 //105
抓量：量变才能质变，让员工能干
看数据 //109
挖因由 //116
补差距 //122
做迭代 //126
抓量工具 //130
抓量练习 //132
抓技能：成人达己，让员工干好
识技能 //135
构地图 //139
做培训 //144
辅导双陪法 //150
抓技能工具 //154
抓技能练习 //155
抓状态：激活“心”，让员工想干
识状态 //157
提状态 //162
抓状态工具 //178
抓状态练习 //182

第三章 拿结果：视人为人，借事修人
导读
三大断裂 //185
四赋：赋权 + 赋心 + 赋才 + 赋利 //189
绩效考核：对得起好的人，对不起不好的人
双轨制绩效考核：价值观与业绩一样重要 //197
绩效改进：不教而杀谓之虐 //211
解聘员工：雷霆手段，菩萨心肠 //215
绩效考核工具 //220
绩效考核练习 //221
复盘：不迁怒，不贰过
复盘文化：求真、求实、求学、求诚 //225
复盘质量标准：借事修人 //232
复盘“三招九式”：搭场子 //234
复盘工具 //250
复盘练习 //252
王建和，著，引力商学创始人，阿里巴巴文化布道官，著有《阿里巴巴基本动作》《复盘工作法》。
周筠盛，著，引力商学合伙人，企业管理教练，企业拿结果课程开发人。
龚梓，著，引力商学合伙人，企业管理教练，企业文化落地教练。
企业拿不到经营结果，谈何管理?作为企业的管理者，基本的职责是定目标、抓过程、赋能人，带领团队拿结果。拿结果这件事，虽然没有捷径，却可以使巧劲，管理者通过阅读这本书，熟练掌握业务三板斧，遵照方法、工具，定能练好管理基本功，带领团队持续拿结果，打胜仗。
润米咨询创始人 刘润

“实效"是教育的灵魂，也是管理的灵魂。管理有没有实效，体现在管理者有没有拿到结果，拿不到结果，有的动作都是花拳绣腿。这本书聚焦管理者如何拿到结果，实战实效，以战检学，以战促学，是一本具有实效的管理实战手册。
行动教育集团董事长兼CEO，实战派管理专家、中国“新赢利模式之父" 李践

企业经营战略方向大概正确很重要，而更重要的事，是战略落地，目标达成，拿到真正的结果这本书在目标达成、拿结果方面很有实战参考价值。定目标、抓过程、拿结果，这是本书作者在企业陪跑过程中扎根落地且在不断选代的体系方法，是沉淀了多年的实战管理工具。强烈荐管理者读一读这本书。
良工家装创始人、董事长 宣红卫

连夜拜读了王建和老师的新作《业务三板斧》，看后热血沸腾，书里的内容是真真切切的拿结果过程中有的过程动作，以及动作背后的底层逻辑。我们公司与王建和老师团队已经结缘一年多了，也通过拿结果的方法拿到一个又一个的业绩结果，在拿结果的过程中锻炼了团队，提高了管理能力和组织运营能力，相信这本书的问世会给广大管理者、板带来非常大的帮助。
思屋集团董事长 郑松猛

王建和老师是我非常尊重和敬佩的老师和营销实战专家，他的课、他的书不仅非常实用，而且还令人深受感染和触动。王建和老师的书，对公司落实战略目标有非常大的推动作用。相信这本新书能够帮助更多的企业找到方法、拿到结果!
山西海星集团董事长 何国庆

这本书中的“定目标、抓过程、拿结果”，是每个管理者须掌握的生存法则，相信可以帮到你!
阿里巴巴北方大区前副总经理，纳斯达克上市公司TC销售体系搭建人、首席战略官 王明
前 言
没有结果的管理，注定无结果

什么是“管理”？
从本质上说，管理是一种以取得结果为目标的工作，其评 价标准是目标的完成程度。
什么是“管理者”？
关于管理者的定义不计其数，把事情做对、做好的人不是 管理者，而是专家。管理者的一要义是通过别人拿结果。
日本“经营之圣”稻盛和夫曾在公开场合表示，京瓷有很 多管理者，能力并不怎么样，也不是勤奋的，但他们是优秀 的管理者。他们有一个特点，那就是他们在哪个团队，哪个团 队就会莫名其妙地很厉害。
稻盛和夫认为，能够带领团队拿结果的管理者就像“吉祥 物”，他们加入哪个团队， 哪个团队就能拿到结果。京瓷之所以能够成为全球有影响力的企业之一，核心原因之一是拥有大 量能够带领团队拿结果的管理者。

拿结果是检验管理者的一标准

我们在服务企业的过程中，发现了一个常见的管理现象： 管理者自己承担了团队里重要的项目，把风险和压力都集中在 自己身上。因此，我们听管理者提到多的一句话是：“员工闲 死，管理者忙死；员工事事不操心，管理者事事操碎了心。”
劳心者治人，劳力者治于人。管理者觉得忙碌、身心俱疲、 员工能力不足、无法达成目标的主要原因无非两点：
一是该做的事管理者没去做；二是不该做的事管理者乱做。 什么是管理者该做的事？
管理者基本的职责是定目标、抓过程，带领团队拿结果。 什么是管理者不该做的事？
管理者不应该做的事是本应由员工完成的工作。为了提升效率，更快地达成目标，管理者自上手做。完成具体的 工作，是员工的职责；指导员工完成工作，是管理者的职责。 如果管理者总是代替员工完成工作，那么他不仅占用自己的 时间和精力，还会使员工得不到成长。“能者多劳”这个词用 在管理者身上，恰恰是无能和平庸的代名词。因为，只有无能和平庸的管理者才会事事亲力亲为，处处殚精竭虑，整天忙得像陀螺。
比尔 · 盖茨说过，管理者如果整天很忙，就证明 一 件 事—能力不足。管理者一定要通过别人拿结果。如果你有一 个 10 人的团队，每个团队成员都能达成目标，人人有事干，人 人干得出色，那么你的团队业绩是 10 人之和。
管理者要带领团队拿到结果， 首先要进行角色认知上的转 换—管理者是通过别人拿结果的，拿结果是检验管理者的唯 一标准。拿不到结果，管理者有的动作都是假动作。
商场如战场，成王败寇。没有业绩的企业，如无源之水， 而拿不到结果的管理者，即使自己很努力、很勤奋，依然是一 个失败的管理者。拿到结果是对管理者管理能力大的肯定， 用结果说话也是管理者有底气的表态。

管理者的结果观

对员工来说，达成目标就是给结果。能否达成基础目标和 挑战目标，是判断员工拿结果能力强弱的一标准。
对管理者来说，结果有两个维度。

• 一是事上的结果：管理者带领的团队能否达成目标，目 标的达成程度是多少。
• 二是人上的结果：关乎团队中每一个员工的成长，包括 管理者是否花费时间和精力去培训和辅导员工，员工在管理者的带领下能否得到成长。

在现实的管理场景中，一提到结果，大部分管理者（甚至 企业经营者）首先想到的是业绩目标—事上的结果。这一类 管理者秉持“业绩为王”的观点，为了完成业绩，不惜让员工 “996”“007 ”。管理者虽然拿到了事上的结果，但一定拿不到人 上的结果。因为管理者对员工进行的是压榨，而不是赋能。人 伤了，事难成。
因事聚人，因人成事。判断一位管理者的拿结果能力主要 看两点：一是看他能否带领团队拿到事上的结果；二是看他能 否通过事培养出人才，拿到人上的结果。
管理者要有正确的结果观—既重视事上的结果，又重视人上的结果，通过团队拿结果，通过结果培养人， 一个都不能少。事上的结果往往是短期利益，人上的结果才是长期利益。 管理者要想从基层管理者晋升为高层管理者，业绩结果的影响比重会越来越小，真正起决定性作用的是业绩结果以外的人才培养、战略布局等因素。管理者要把眼光放得长远一些，不要局限在一时一地。

业务三板斧，使众人行

管理者拿结果有三重境界。
一重境界是通过自己拿结果。处在这一重境界的是“使我行”—管理者凡事自己承担， 团队里有重要且紧急的事 都是自己干， 团队里 80% 的业绩来自自己。处在这一重境界的 管理者是一个不合格的管理者。
第二重境界是通过别人拿结果。处在这一重境界的是“使 他行”—管理者懂得定目标、抓过程、通过别人拿结果。处 在这一重境界的管理者是一个优秀的管理者。
第三重境界是“使众人行”。处在这重境界的管理者能将团 队成员拧成一股绳，使团队的每个成员都参与到攻坚克难、达 成目标的行动中，不仅通过团队之力实现组织目标，还能帮助 团队成员实现个人目标和梦想。处在这一重境界的管理者是卓 越的管理者。管理者应该明白一个基本的逻辑：员工愿意追 随你，员工愿意努力奋斗达成团队目标，拿到结果，是因为你 能够带领员工达成个人目标，实现个人梦想。员工一旦拿到个 人结果，形成“拿到团队（组织）结果 = 拿到个人结果”的认 知，达成团队和个人目标自然水到渠成。
管理者要从“使我行”到“使他行”，再到“使众人行”， 离不开“业务三板斧”，如图 0 — 1 所示。阿里巴巴认为，管理 者（尤其是中基层管理者）不需要太复杂的管理理念和方法， 掌握基本的三招 —定目标、抓过程、拿结果，就能使众人行。

“定目标、抓过程、拿结果”是阿里巴巴中供铁军业务三板 斧的“九字箴言”，是阿里巴巴达成业绩目标和人才目标的核心 方法论，被阿里人奉为圭臬，更为无数企业所效仿。其中，有 的企业学到了精髓，有的企业只学习了“形”，没有学到“魂”， 导致学着学着学偏了，或者学着学着中途夭折。
我虽出身阿里巴巴中供铁军，但后来创业数年，服务企业 千余家。看山不是山，看山又是山，看山还是山。经过实践、 沉淀、迭代，我对业务三板斧“九字箴言”又有了新的体悟。 本书所分享的业务三板斧既源于阿里巴巴，又跳出了阿里巴巴， 更适合企业管理者复制、实践。
业务三板斧具体的方法论和工具将在后面对应的章节里具 体分享，这里透露一下业务三板斧的逻辑和重点。
业务三板斧的一板斧是定目标。事上的结果是管理者定 好目标、抓好过程带来的自然呈现。管理者要在因上努力，在 缘上创造，在果上随缘，“因”是目标，“缘”是过程，“果”是事上的结果。目标是前提，过程是关键，结果是根本，三者环 环相扣、相辅相成。目标一错，努力白费。管理者要制定哪些 目标？什么样的目标是好目标？如何制定好目标？如何分解目 标？如何共信目标？请阅读一章。
业务三板斧的第二板斧是抓过程。或许你听过阿里巴巴的 一句“土话”：“没有过程的结果是垃圾，没有结果的过程是放 屁。”话糙理不糙，这句话表明过程与结果缺一不可，两手都 要抓，而且两手都要硬。所以，管理者要想拿到结果， 一定要 抓好过程，做好过程管理。当管理者“苛求”过程时，结果就 会水到渠成。抓过程高的境界是苛求过程，释怀结果。如果 管理者把过程抓到位了，哪怕结果没有那么令人满意，他也不 纠结，要学会接受和释怀。管理者要抓哪些过程？如何抓过 程？请阅读第二章。
业务三板斧的第三板斧是拿结果。拿结果离不开赋能人。 赋能人是对得起好的人，对不起不好的人，奖勤罚懒，奖优汰 劣，确保客观公正的绩效考核，打造公平的薪酬、晋升、汰换 环境。过程要持续抓，赋能也需要持续做，基于个人目标的绩 效考核和复盘更是不可少。只有当管理者不断辅导和培养出 能拿结果的员工时，团队才能持续拿结果。管理者如何做绩效 考核？如何复盘？请阅读第三章。
管理者熟练掌握业务三板斧，遵照方法、工具，就能练好 管理基本功，带领团队持续拿结果，打胜仗。
管理者运用业务三板斧的过程是一个循环往复的、闭环的过程，管理者每日、每周、每月通过业务三板斧拿到结果后， 要不断总结经验、教训，进行迭代、升级。

基本功练扎实，就能赢 99% 的事情

我曾在阿里巴巴工作 9 年，在阿里巴巴学习了系统的管理 理论，获得了行业内先进的实践经验。这段经历使我获益终生， 我对管理的认知体系也是在此期间建立起来的。同时，这一角 色也使我更能对中基层管理者的痛与伤产生共情，体悟到企业 这一层级管理者的重要性和不容易。
从阿里巴巴离职以后，我一直专注于企业业务增长的培训、 咨询和陪跑，帮助管理者成长。迄今为止，我们已经服务了1 000 多家各个行业细分赛道的企业，其中有上市公司、国有企 业、事业单位、私营企业等。我们在服务企业的过程中，对企业经营理念和实践经验进行了总结，发现了三个共性。
共性一：管理基本功不扎实。企业经营者经常说的一句话 是“产值越来越大，但利润越来越小”。核心原因之一就是企业 内功不足导致企业陷入低人效陷阱。内功就是企业的管理基本 功。管理者不懂定目标、抓过程、拿结果，就会导致效率低下， 一直拿不到结果。基本功不扎实，再精妙的技巧也是花拳绣腿。 越是基础的动作，越容易做错。
2019 年，美团创始人王兴在除夕夜发布全员邮件，强调 基本功的重要性：“从商业历史来看，绝大多数公司的失败不在于没掌握高难度动作，而是基本功出了问题。基本功就是 业务和管理的基本动作，把基本功扎实练好，就能产生巨大价 值……把基本功练扎实，我们就能赢 99% 的事情。”
越是基础的动作，越应该引起管理者的重视。管理者（尤 其是中基层管理者）应该把大量的时间和精力花在基本功的修 炼上，而不是说一些模糊不清的新概念、大而化之的词语。简 单的事情重复做，重复的事情坚持做，日积月累，水滴石穿。
共性二：管理逻辑不清晰。关于提升管理能力，很多管理 者寄希望于“向外求”，借鉴优秀企业的管理方法，学习优秀管 理者的管理经验，却少了一个环节—向内看，没有将学到的 理论和方法很好地沉淀下来并内化为适合自己企业和团队的管 理逻辑。
千人千面，企业和企业在发展模式、业务方向、文化和价 值观等方面也有很大的差别，管理者不能“照抄”其他企业和 管理者的管理方法，一定要结合企业的实际情况辩证地加以运 用。看一百遍，不如动手做一遍。管理者要将自己在管理过程 中形成的经验、方法沉淀下来，形成企业的底层管理逻辑，在 这个基础上，通过借鉴其他企业的优秀管理方法，进一步完善 和迭代企业管理机制。
共性三：管理无抓手。很多管理者在用“蛮力”进行管理， 找不到抓手，没有着力点，天天忙着“救火”。管理者如果带领 的是一个十几个人的团队，或许用蛮力尚能解决问题。管理者 如果带领的是几十个人、上百个人的团队，即使体力再好，也会疲于应对。管理者在带领团队时要用巧劲儿，通过找到管理 中的抓手—业务三板斧，四两拨千斤，达到事半功倍的效果。
基于这些管理实践、现象、体悟等，我著有此书，在阿里 巴巴管理体系的基础上，结合我在服务企业过程中的所思、所 见、所行，围绕拿结果，为管理者找到系统可行的方法和路径， 帮助大家少走弯路。
《业务三板斧》强调准则简单，实战实效，以战检学，以 战促学。管理者好的学习方式是从实践中学习，从“真枪实 弹”中学习。没有人天生就会做管理，卓越的管理者不是天生 的，而是从蹲马步开始，千锤百炼出来的。每日精进，就是一 位管理者从青涩到成熟、从优秀到卓越的秘诀。
结果是远方的山，过程是脚下的路。愿你，拿到结果，打 胜仗。
王建和