1. 乐高前首席执行官作品, 推动乐高成为世界著名企业的关键人物。
2. 在很多行业整体衰退的大环境情况下，无疑从组织效率角度推进产品端、运营端、销售端的效率是维持企业生存的然选择，作者巴利通过降低复杂性、提高清晰度、实施问责制等实现了乐高高效运营。
3. 为做中国的乐高提供一个学习机会和参考资料，从代工厂到独立品牌商需要的条件和管理常识。



帮助乐高成为世界著名企业的关键经验。
乐高成立近百年来位非丹麦裔首席执行官巴利•帕达的作品。在《乐高工作法》一书中，巴利将他的工作方法提炼成十三条重要的关键经验。通过降低复杂性、提高清晰度、实施问责制、削减不受欢迎的产品，他彻底改变了这家公司，解决了整个供应链问题，并在各个职能部门逐渐建立了乐高的文化和绩效标准。2005年，他帮助几乎破产的乐高扭亏为盈，20 17年他离开时，是乐高发展前景好的时候。
巴利在乐高工作十几年，是推动乐高成为世界著名企业的关键人物。本书为中国的企业家和管理者经营全球性公司提供了要的管理常识和智慧。



荐序一 至简成长，实践中的变革经验 / VII
荐序二 乐高如何做高效运营体系 / XI
前 言 聚焦与透明 / 001
第 1 章 理解用户动机 / 009
一个企业之所以存在是为了满足人类的需求，因此企业的方向和企业中每个人的运用，都须以此作为基础— 理解客户，满足他们的需求
第 2 章 创新应是持续的改进 / 029
创新和服务交付不是对立的，而是应该被视为密切的关联体。
第 3 章 企业是有生命的有机体 / 053
员工发挥潜力和责任心与为他们提供支持和心理安全同等重要。这意味着部门之间需要合作，但这种合作须基于相互尊重，这需要各个部门都能有魄力。
第 4 章 学习的长期利益 / 079
每个人都应该对自己的教育负责，并发现这种对于教育的投资是有益的。每个人都应当在自信和谦卑之间找到适当的平衡，提出正确的问题，在应对挫折或悲剧发生时表现出韧性，并在经历成功的时候保持脚踏实地。
第 5 章 战略是逐渐形成共识、持续试错、调整、迭代的过程 / 097
关于战略制定存在两个流行的误解:它要么是由管理层秘密开发、由高决策者推出的严格的成功公式;要么是一种无计划的状态，担任管理角色的每个人都可以自由追求自己的战略。
第 6 章 确保业务部门的合作协同 / 125
尊重每一个职能的贡献的重要性，这一点与本书第 3 章的主题密切相关— 将企业理解为一个复杂的、相互连接和变化的有机体。这并不意味着放弃核心竞争力的概念。
第 7 章 “视觉工厂”会议模式 / 141
视觉工厂方法围绕每周绩效简报展开，但它构成了一种着眼于有效执行的开展业务的方式，而不仅仅是一种会议模式。
第 8 章 降低复杂性 / 159
保持简单— 在任何可能的地方保持简单，这绝对是兑现承诺的核心。如果你不知道，就说你不知道。如果你有什么不明白，就提出问题以填补知识空白。
第 9 章 领导力无处不在 / 173
领导力通常被等同于战略，而本书描述了更细微和复杂的现实: 每个职能部门都不应该有自己的战略，而是须支持公司的目标和整体战略。
第 10 章 自动化不是万能的 / 189
数字革命也带来多种新的方式，能将人们以有益于社会的方式团结在一起。在商业方面也一样，数字系统可以大地增强人 的能力，但前提是“人的系统”运转良好。新技术就像是汽车， 而你就是司机。
第 11 章 目标感提升业绩 / 199
只有通过深刻而坦诚的谈话，才有可能解决那些困难的异议。妥协或适应可能是不可少的。
第 12 章 把管理问题分为“硬”和“软”是错误的 / 211
如果你真将“硬”业务和“软”业务隔离，并据此定义管理任务的类别，那么可能导致团队建设缺乏目标和焦点。
第 13 章 至简成长 / 223
在利润率和增长强劲的时期，首席执行官这一角色会面临一些令人惊讶的挑战。对你认为不明智或不要的项目说“不”越来越难，因为你不能再用“我们负担不起”之类的借口。
致谢 / 245
注释 / 247




巴利·帕达，2005 年起担任乐高首席运营官，2016年，成为公司历史上位非丹麦籍的首席执行官。巴利自2003年起参与乐高的的早期运营，巴利和他的同事们在 18 个月中将乐高从危机中扭转到利润回正，在乐高这个标志性玩具公司的濒死复活和发展壮大过程中发挥了决定性作用。
周爽，清华大学经管学院本科。斯坦福大学商学院科技创新战略硕士，投资人、翻译人和商业案例撰写者。

第8章 降低复杂性
在乐高工作期间，我经常与营销主管马德斯·尼佩尔产生直接的意见分歧。在 2004—2006 年乐高的拯救和恢复期间， 我致力于建立一个适用于整个集团的标准运营模式。马德斯担心，如果我们的流程过于标准化，乐高产品可能成为标准商品，我们的企业可能会失去创新天赋。我明白他担心的点，我解释 说，我们需要将运营模式作为创新的基础。我非常希望得到他 的支持，但情况并不遂我愿。
“我不会支持一个我不理解的东西，”他解释道，“我不会 在集体会议上表态赞成一件我无法解释的事情。” 我充满了挫败感— 也充满了钦佩。在管理中，尤其是在高管职位上，承认你不懂某件事情需要勇气。如果高管们都能表现这种水平的诚实，对企业是好事。这也意味着我们可以进行诚实和实事求是的对话。我们两人的合作关系对乐高业务的复苏至关重要，其原因我将在本章和后面的章节进一步讨论。企业内部需要一个良好的准则，以鼓励追求清晰、探究细节和充分解释沟通;即使你对这件事已经有相当好的总体把握，这个准则也通常会帮助你更详细地加深对业务的了解。
后，马德斯和我还是解决了我们在这方面和其他方面的分歧，他的坦率发挥了很大作用。太多的高管经常出于骄傲，不愿承认自己对运营决策的运作通常只有一个模糊概念— 在某些情况下，甚至毫无头绪。
与这个问题密切相关的是，“复杂性”会逐渐渗入任何人类组织。新举措、新的管理层级、新部门、缺乏市场调研的复杂新产品、高杠杆率又花哨的复杂金融工具，都会增加管理中的复杂性，并且这种复杂性的增长是指数级的，而不是线性的。 请始终尽一切可能降低复杂性。如果你要增加复杂性，那么须确保收益是值得的，值得为此付出大量额外管理时间和专业知识。在威康，我们将药品包装中泡罩的型号数量从 10 种减少到 2 种，这种精简是完全有益无害的。
过度的复杂性可能会终结一个企业。在 21 世纪的头几十年，一些引人注目、具经济破坏性的商业帝国的崩塌事 件，都发生在多个业务线交叉、全局交互和各种不透明的账 户横行的复杂全球企业。在 2000—2021年，安然、雷曼兄弟、 卡里林公司(Carillion)、威卡公司(Wirecard)和绿思资本 (Greensill Capital)的崩盘都是这样的例子。在每一种情况下，高级管理人员、董事会成员、审计师、监管者和其他人的傲慢 和自负都起到了重要作用。毫无疑问，这些人都是受过高等教育的聪明人，但他们不愿意公开承认他们并不真正了解业务执行层面正在发生什么。令人安心的片面说辞和误导性的财务数据隐藏着各种商业风险。财务舞弊是另一个重要败因，所以有的人会选择故意隐藏信息;但是在这些因素的底层，不透明和复杂的企业性质很可能是危机的根源。
即便是在业务相对简单明了，供应链容易理解，财务方面也不进行任何复杂操作的玩具公司，复杂性也可能会蔓延。因此，管理中须有意识地不断把复杂性像除草一样清除掉。健康的企业文化应该包括持续改进:总是询问为什么要这么做，直到你得到答案，并可以采取适当的改进措施。在乐高，我们用“关键的少数”这样一个概念来挑选核心指标，并将注意力集中于此。这是个说起来容易做起来难、坚持起来更难的事情。 它需要始终回到核心运营要求以及“兑现我们的承诺”的需要。 做这件事情能让我们更好地达到哪个核心指标的要求?这是我 们用来研判要不要增加复杂性的要点。指标的评测只是一个手段而不是目的。
乐高的教训
在乐高，一个以减少组件为特征的彻底业务简化动作在公司转型和复苏的过程中起到了关键作用。在 2003—2005 年的高峰时期，乐高同时生产大约 14500 个独特的积木块组件。这是自 20 世纪 90 年代中期以来一直执行的多元化和创新战略导致的。这样做除了成本高昂，还会出现违背消费者意愿的产品发散，因为可互相替换的通用积木比例较小。作为供应链负责人，我与营销主管马德斯·尼佩尔密切合作，我们的互相理解激发了合作创新，使得公司能够一边推进成功的新设计，一边通过富有想象力地多次利用同一零件，达到提高运营效率的目的。
零部件数量和供应链问题之间有明显的因果关系。危机期间，我们有时甚至无法保证交货。在我与零售商代表共同参加 的一次会议上，一个人拿出一个尺寸为 20 厘米 ×20 厘米的标 准乐高积木的底座复制件。他把它扔过光滑的桌面并对我说: “我今年 45 岁，我 5 岁的时候就用过这个。这个组件的编号为 626，40 年来，零件组合中一直有它。你能告诉我它为什么会突然断货吗?”
对我而言，这是一个决定性的时刻。另一个决定性时刻出现在我遇到一家大型零售商的采购员时，他质问我:“你能告诉我为什么我的店里应该储存乐高而不是狗粮吗?实际上， 狗粮利润率更高，而且它们可以按时到货。”
大量的单个组件只是众多数据中的一项，但它具有启发性，尤其是在我们同时面临供需失衡、创新失败和暴跌的财务数据时。这些复杂性和高成本正在使我们面临负的财务回报。这究竟是一场运营噩梦、一场战略失败，还是创新能力薄弱或营销部门能力不足?我们领导层逐渐认识到的现实是，我们面临的困境是这些因素的组合。这是那些棘手的问题经常在企业出现的原因，也是我们要协调响应能力的原因。具有讽刺意味的是，降低复杂性可能是一项增加复杂度的任务，但你只需要经历一次这个艰难的过程，就可以创建一个更易于管理和有效的业务。