书名: 一所与众不同的大学：密涅瓦大学与高等教育的未来

定价: 128

作者: （美）斯蒂芬·M.科斯林 本·纳尔逊

出版社: 中国人民大学出版社有限公司

出版日期: 2021-03

用纸: 胶版纸

装帧: 平装

开本: 16

ISBN: 9787300287072

● 这是一所“另类”的大学：没有校园、没有教学楼、没有围墙；学生可以在4年游学7个国家，体验沉浸式学习；教与学全部在尖端技术实时互动学习平台上进行；系统性地将学习科学应用于每一门课程、每一堂课；比哈佛大学、斯坦福大学还要低的录取率……

● 密涅瓦大学教什么？为什么教？如何教学，又如何运营？录取流程怎样？与传统大学有什么区别？本书将带你走进这所神秘的学校一探究竟。

● 创作团队：著名心理学家、哈佛社会科学学院前院长斯蒂芬•M.科斯林，密涅瓦大学创始人、全球电子商务服务商咔嚓鱼首席执行官本•纳尔逊，领衔由世界著名学者、专家、教授组成的创始团队，共同讲述密涅瓦大学从无到有的点滴细节、故事。

● 如果你关注高等教育的发展、未来教育的趋势；如果你正走在教育创新之路上；如果你急切想帮子女或自己寻找合适的大学；如果你是对学习科学感兴趣的终身学习者，相信本书会给你启发。

　全球系统应用学习科学的新型大学

4年游学7个国家的全球沉浸式学习体验

没有校园，向城市、社区敞开胸怀

融入教学全流程的尖端技术实时互动学习平台

聚焦批判性思维、创造性思考、有效沟通、有效互动等核心能力

全球高等教育正经历种种危机——对于许多学生而言，它正变得昂贵、低效且不实用。要如何从头开始，塑造适合21世纪的高等教育？许多人试图在现有系统上修修补补，但密涅瓦大学并不如此，它开创了一种全新的大学模式。从筹集资金、组建团队、设计课程与教学法，到招收学生、招聘教师……它的创建者们让面向未来的高等教育从一个大胆的愿景变为了现实。

密涅瓦的课程注重“实践知识”，其教学法的基础则是学习科学；密涅瓦利用创新技术平台打造实时的小班研讨课，同时采用全球轮转游学模式，让学生先后在7个不同的城市生活。在密涅瓦，学生将掌握未来成功的认知工具，夯实批判性思维、创造性思考、有效沟通和有效互动等核心能力。

这些创新做法是如何一步步实现的？

《一所与众不同的大学：密涅瓦大学与高等教育的未来》呈现了这个颠覆式的宏伟构想背后的故事，并展示了一幅高等教育的变革蓝图。

这是一所“另类”的大学：没有校园、没有教学楼、没有围墙；学生可以在4年游学7个国家，体验沉浸式学习；教与学全部在尖端技术实时互动学习平台上进行；系统性地将学习科学应用于每一门课程、每一堂课；比哈佛大学、斯坦福大学还要低的录取率……

密涅瓦大学教什么？为什么教？如何教学，又如何运营？录取流程怎样？与传统大学有什么区别？

《一所与众不同的大学：密涅瓦大学与高等教育的未来》将带你走进这所神秘的学校一探究竟。

创作团队：著名心理学家、哈佛社会科学学院前院长斯蒂芬·M.科斯林，密涅瓦大学创始人、全球电子商务服务商咔嚓鱼首席执行官本·纳尔逊，领衔由世界著名学者、专家、教授组成的创始团队，共同讲述密涅瓦大学从无到有的点滴细节、故事。

如果你关注高等教育的发展、未来教育的趋势；如果你正走在教育创新之路上；如果你急切想帮子女或自己寻找合适的大学；如果你是对学习科学感兴趣的终身学习者，相信《一所与众不同的大学：密涅瓦大学与高等教育的未来》会给你启发。

序 21世纪的高等教育 前言

第一部分•密涅瓦教什么， 为什么教 1． 我们为何需要一种全新的高等教育 2． 实践知识 3． 课程基础 4． 重新看待通识教育 5． 多元沟通和有效沟通 6． 形式分析和批判性思维 7． 实证分析和创造性思考 8． 复杂系统和有效互动 9． 重新看待专业和细分方向

第二部分•密涅瓦如何教学 10． 为了学习的“去学习化” 11． 学习科学：机制和原则 12． 完全主动式学习 13． 团队教学：一种新的结构化学习方法 14． 基于教案的教学 15． 主动式学习平台 16． 用教案促进21世纪主动式学习 17． 评估学生的学习情况

第三部分•创建一所新的大学 18． 打造新品牌 19． 全球推广：传递新愿景 20． 21世纪的录取流程 21． 多面向的文化适应：基于社区的沉浸式多元文化教育 22．体验式学习：城市即校园，城市即人际网络 23．精心设计的全球化社区 24． 21世纪多元化大学的学生心理健康服务 25．密涅瓦学生职业发展部 26．办学资质认证：高等教育新探索的官方认可 27． 全新的商业模式和运营模式

后记 以世界之名 附录A 思维习惯与基础概念 附录B 密涅瓦的使命、原则和实践 参考文献 关于作者 索引

斯蒂芬·M.科斯林(Stephen M. Kosslyn)，密涅瓦KGI(凯克研究院)学校创始院长、首席学术官。曾任斯坦福大学行为科学高级研究中心主任，以及哈佛大学心理学系主任、社会科学院院长、约翰·林斯利心理学教授。他是美国国家科学院创新研究奖、古根海姆奖获得者，也是卡昂大学、巴黎笛卡尔大学和伯尔尼大学的荣誉博士，并入选美国艺术与科学学院院士。研究方向为视觉认知、视觉传播和学习科学，著有《意象与大脑：“意象争论”的终结》等，与人合著有《认知心理学：心智与脑》等。

本·纳尔逊(Ben Nelson)，密涅瓦大学创始人、董事长兼首席执行官。曾任全球电子商务服务商咔嚓鱼(Snapfish)首席执行官、美国本地社区门户网络“社区创业”(Community Ventures)总裁兼首席执行官。

沈丹玺，教育、公益和社会创新领域的跨界研习者。北京大学英语系学士、哈佛大学教育学院国际教育政策硕士。先后在美国高等教育咨询机构、影响力投资基金、哈佛大学及美国东北大学从事教育项目管理、创投、研究和教学工作。她是世界教育创新峰会“学习者之声”项目首位中国代表、洛克菲勒兄弟基金会中国公益学人，现就职于北京三一公益基金会，致力于儿童发展、教育公平和教育创新领域。

前言

密涅瓦的创校历程既短暂又漫长。作为一家诞生于硅谷的机构，密涅瓦发展历程中的每一件事都像是慢动作。作为密涅瓦的创始人，我从2010年9月起，花了18个月打磨这个点子，直至获得初始资金。从我们开始筹备工作到第一位员工入职，几乎花了两年时间，而到2014年9月试点班的学生入学，则又过了两年。总体算来，从我在密涅瓦开始全职工作，到首批学生在旧金山开始第一个学年，整整花了五年时间。然而，在学术界，用五年时间把一个点子变成美国历史上竞争最激烈的大学项目，对大多数人来说快得无法想象。本书并不是讲述密涅瓦这个机构的发展史，而是概述那些为密涅瓦奠基的观点和理念； 同时也要记录，在实施近一个世纪来首个全新概念的经典博雅教育项目时，我们有哪些学习和收获。

如果不是因为四个人，密涅瓦创校所基于的观点和理念就不可能真正实现。其中最重要的两个人是我的父母，他们让我的成长环境中充满了“远迁移”，哪怕我当时并不知道这个说法和概念。在宾夕法尼亚大学学习的第一年中，这种创新的思维方式才被赋予了理论结构。当时，李•本森（Lee Benson）和艾拉•哈卡维（Ira Harkavy）教授一起，花了一学年的时间讲授关于大学及其与所在社区互动关系的课程。就是在这门课上，尤其是在学习了美国诸多伟大高等教育机构的创始理念后，我真正看到了这些机构当下的问题，认识到它们离本杰明•富兰克林、托马斯•杰斐逊、 约翰•杜威等先贤的教育理想越来越远。

2010年夏末，我重新思考了改良大学课程体系的想法。我意识到，实施这一想法的最佳方式，就是从零开始建立一所新的学校――遵循和坚守第一性原理，提供更为卓越的教育。这样的一所学校，将成为全世界其他大学效仿的模范。在此后的一年半中，“建立全世界最伟大的一所大学”的想法遭到的嘲笑要远远多于获得的支持。但在2011年12月至2012年12月这短短12个月的时间里，为实现这一理想愿景，七位关键人士加入了我的团队，共同创立了如今的密涅瓦。这七位中少了任何一位，密涅瓦都不会变成现实。

2011年6月，我的好友、我在教育领域的导师乔恩•比施克（Jon Bischke）介绍我认识了时任新学院大学（New School）校长的内布拉斯加州前参议员和州长鲍勃•克里。克里参议员听到了我的这个想法后，立刻表示了强烈的兴趣，他说：“你必须引领密涅瓦走向成功，而且你也一定会成功――这件事太重要了，不允许失败。”2011年12月，克里参议员加入了密涅瓦新成立的顾问委员会，一年后又担任了密涅瓦科研与奖学金研究所（Minerva Institute for Research and Scholarship）执行主席。在密涅瓦的创建过程中，克里参议员帮助我们突破了重重阻碍。无论是在我们与克莱蒙特学院联盟（Claremont Colleges）最新成员――凯克研究院（Keck Graduate Institute，简称KGI）敲定合作时，还是在获取监管部门的运营审批，获得让全世界学生去美国、德国、阿根廷等国学习的合法资格时，克里参议员都发挥了至关重要的作用。如果没有他为我们发声，没有他在机构创立的关键历史时刻贡献卓有成效的力量，密涅瓦很可能无法像现在这样成为一家运营有序的真实机构。

在认识克里参议员的几个月后，我第一次（也是唯一一次）见到彼得•蒂尔（Peter Thiel）。蒂尔和很多人一样认为密涅瓦的想法不切实际，但和其他人不同，他解释了不认可的理由：这是一个“鸡生蛋，还是蛋生鸡”的问题。他说，要想打造最好的本科教育品牌，就要有最好的学生；要想有最好的学生，就要有最好的品牌。除非有人想出办法来迅速打造品牌，否则密涅瓦的想法就难以实现。对此，我有了大胆的想法：让拉里•萨默斯（Larry Summers）对密涅瓦发表公开支持，从而实现这一目标。曾为哈佛大学掌门人的萨默斯或许是自艾森豪威尔以来最著名的大学校长，因其系统性思维和出色的洞见而广为人知。于是，我在两个人――我相识了15年的老友菲尔•布朗纳（Phil Bronner），以及他的朋友、与萨默斯很熟的菲尔•多伊奇（Phil Deutch）――的帮助下， 得以和萨默斯见面。2011年12月，拉里•萨默斯已经是密涅瓦顾问委员会主席了［很快，克里、帕特里克•哈克（Patrick Harker）和李•舒尔曼（Lee Shulman）也加入了顾问委员会］，成为公开支持密涅瓦主张的第一位，也是最著名的一位学者。对于将世界级的教育带给由于录取限制而没有机会进入传统美国大学学习的外国学生这一想法，萨默斯特别感兴趣，而且对密涅瓦在此问题上的解决方案深感信服。萨默斯的参与不仅帮助密涅瓦迈出了关键的第一步，而且赋予这一新项目以公信力――要证明我们想创建的新型教育体系有何价值，这种公信力不可或缺。哈佛大学前任校长对密涅瓦公开表示支持，对密涅瓦而言是一次革命性的大事，在解决“鸡生蛋，还是蛋生鸡”的问题上也有着长远的意义。

在此之后的一个月，即 2 0 1 2年 1月，我已经做好了找硅谷最受尊崇的风险投资公司“标杆资本”（Benchmark Capital）为“密涅瓦项目”（Minerva Project）――负责密涅瓦技术开发、课程出版和品牌营造的公司实体――融资的准备。我与标杆资本的一位合伙人马特•科勒（Matt Cohler）联络，他为我安排了连续四场会议，与另外五位合伙人讨论密涅瓦事宜。在第二次会议中，我见到了凯文•哈维（Kevin Harvey）――标杆资本四位创始合伙人之一，风险投资界的传奇人物。哈维的导师、已经去世的比尔•坎贝尔（Bill Campbell）曾在会后告诉我，哈维被密涅瓦的点子深深吸引，也看到了其变革的潜力。2012年2月，我们在投资条款上达成了共识，此次投资将成为硅谷历史上对一个除了概念外一无所有的机构创始人所做的最大投资。不仅因为该笔高达2500万美元的投资，是硅谷其他有远见、期待和能力的风险投资公司无法承担的，而且，由于投资者是硅谷最受尊崇的投资公司，加上萨默斯和克里的支持，密涅瓦作为一个无所畏惧的探索者得以崭露头角。更重要的是，哈维成了我的导师，直至现在；他也成为密涅瓦董事会的中坚力量［同为董事的还有太空探索技术公司（SpaceX）总裁格温•肖特韦尔（Gwynne Shotwell）、美国驻英国前大使菲利普•拉德（Philip Lader）以及“好未来”创始人张邦鑫］，继续为我们贡献智慧、明确目标，并给予坚定不移的支持。

在融资到位的同时，比施克为我介绍了另一个人――乔纳森•卡兹曼（Jonathan Katzman）。卡兹曼和我相识于2011年夏天，他是硅谷最受尊敬的产品高管之一，此前创立了Xoopit并任首席执行官。卡兹曼将自己的公司出售给雅虎后，想要在教育领域继续发展，并同意加入我们。 他不仅为密涅瓦带来了硅谷顶尖的工程师、设计师和产品专家，为密涅瓦带来了信誉，还为密涅瓦注入了硅谷顶尖的敏锐基因。他对流程的非凡专注，确保了密涅瓦高管团队能高效工作。他还为机构树立了道德指南，大力推崇教育可及性和健康生活。在短短四年中，他带领手下的精兵强将，利用自己职业生涯伊始时还根本不存在的技术，打造了全世界最精妙、复杂的实时互动教育平台――这是其他任何领导者和团队都无法想象的成就。

2012年9月的一个周一早晨，就在卡兹曼加入密涅瓦一个月的时候，我接到了理查德•温（Richard Winn）的电话。我曾向他咨询过密涅瓦的认证事宜。他当时刚离开美国西部学校与学院联盟（Western Association of Schools and Colleges，简称WASC）的地区性认证机构，并告诉我，WASC副总裁特里•坎农（Teri Cannon）在前一周周五刚刚离开该机构，并建议我邀请她加入密涅瓦。周二，我和坎农共进午餐。30分钟的午餐结束时，坎农已成为密涅瓦首席认证官。第二天，坎农便开始工作，并对密涅瓦在整个地区的潜在伙伴进行了系统性的全盘考虑。在坎农入职约一年后，密涅瓦与KGI签署了合作协议，几个月之后就通过了地区性认证机构的审批。随后，五个本科学位项目和两个硕士学位项目又以闻所未闻的速度获得了七项审批。没有坎农与高瞻远瞩的KGI院长谢利•舒斯特（Shelly Schuster）的通力协作（后者也为本书做出了贡献），就不可能有密涅瓦与KGI的合作伙伴关系；没有坎农手把手的指导，我们也不可能顺利走完审批流程。不仅如此，坎农加入密涅瓦三年后，还承担了更多、更广的职责，开始管理所有学生事务和运营――由于我们精简的团队配置和全球教学模式，这项工作不仅庞杂， 而且非常艰难。

与坎农初次会面不到一个月后，我与罗宾•戈德堡（Robin Goldberg）开了一次早餐会。在担任Snapfish的首席执行官时，我对竞争早已习以为常，也没有几家公司能比Snapfish发展得更快。不过， Blurb这家公司是个例外，而且有好几年让Snapfish备感威胁。尤其当我发现，他们的产品不那么好用，但营销工作异常出色时，我更加懊恼。于是，当我绞尽脑汁为密涅瓦物色品牌定义和执行工作的人选时，我想到和Blurb的相关负责人聊一聊。这个人就是戈德堡，Blurb的前任首席市场官，她此前就职于“孤独星球”（Lonely Planet）。戈德堡当时没想离开公司，但密涅瓦的挑战吸引了她。12月的时候，她全职加入密涅瓦，担任首席体验官。她组建了团队，定义了密涅瓦的品牌特质，向全世界阐释了密涅瓦的理念，增加了媒体曝光度，为密涅瓦最初三届的招生工作吸引了50000名申请者。戈德堡及其团队还负责学生在旧金山和世界各地的沉浸式体验工作，同时主管密涅瓦学生与教职员工职业发展中心。她在市场营销、品牌管理和损益控制、公共关系和直接营销方面的技能，在我们遇到的其他市场高管中无出其右。

认识戈德堡一周后，我参加了在纳帕谷（Napa Valley）举行的“文艺复兴周末”会议。在酒店大堂，我遇见了一位亲切友好的女士――罗宾•罗森堡（Robin Rosenberg）博士。按照会议习惯，我们进行了礼貌的交谈。她在得知我从事的工作后，邀请我和我的妻子共进午餐。她的丈夫就是斯蒂芬•科斯林（Stephen Kosslyn）博士――哈佛大学社会科学学院前院长、哈佛大学心理系历史上最年轻的终身教授之一。当时，科斯林正在斯坦福大学著名的行为科学高级研究中心担任主任。午餐的对话引人入胜，结束时科斯林又约我们另选时间共进晚餐。再次见面之前，我给拉里•萨默斯打了电话，问他对斯蒂芬•科斯林的看法，萨默斯这样回答：“除了科斯林外，你找不到更好的人选了。不过要把他这个级别的人招入麾下，几乎是做不到的。”我们如约共进晚餐，结束时科斯林建议再约下一次午餐，此时我问他，是否有兴趣以某种形式加入密涅瓦，他给出了肯定的回答。此后不久，科斯林成为密涅瓦的创始院长和首席学术官。萨默斯的评价，尤其是前半部分，可以说再准确不过了。科斯林不仅对学习科学有着渊博的理解，广泛涉猎诸多学科领域，还是过去几十年来最受人尊敬的社会科学学者，更是我见过的最勤勉、最平易近人的学者（要知道，我的父亲也是一名学者，而且是个工作狂，79岁高龄时依然每周伏案工作七天）。尽管密涅瓦课程体系广泛而庞杂，由一支专长各异的团队共创而成，科斯林却能把我粗略的想法转化为真正的课程。更重要的是，他负责所有课程内容，几乎亲自过目和编辑了大一和大二每一门课程的每一节教案，并与坎农一起起草了每一份认证提案。这还不算他在学术界为密涅瓦代言的所有工作，以及本书中大量内容的撰写和编辑。如今，回顾密涅瓦课程开发的海量工作和伟大成就，当时我认为这一切不难实现的想法，几乎理想化得可笑。

上述七位人士分别做出了巨大的贡献，也让我最初的想法显得更为荒唐。但是，正如本书所述，他们中的每一个人，不仅完成了从任何标准来看都是几乎不可能完成的任务，而且完成的水准远远超出任何人的合理预期。他们践行了密涅瓦的座右铭――“成就非凡”。

密涅瓦高管团队的工作的确成果卓越且富有成效，但如果没有其他人的大量帮助， 我们也无法取得这么多的成绩。在此，我们还要感谢密涅瓦全体教师、员工和学生的付出，是他们共同造就了密涅瓦， 实现了五六年前看起来几乎不可能的成就。本书各章的作者以及致谢的对象尤其应当得到赞赏，而我们也要感谢他们的家庭所给予的支持，这些支持使他们得以将如此多的时间和精力贡献给密涅瓦的事业。

此外，我们还要感谢麻省理工学院出版社的团队，尤其是本书的编辑菲尔•劳克林（Phil Laughlin）和出版社社长埃米•布兰德（Amy Brand）――他们不仅给予了密涅瓦信任，也坚信本书的价值。同样， 我们还要对本书的项目主管表示感谢。