“领导变革之父”、哈佛终身约翰·P.科特管理学经典著作。变革是企业和组织可持续的根本选择。陈春花、郑毓煌作序力荐。

书名：变革的力量

定价：68.00元

作者：约翰P科特

出版社：中信出版集团

出版日期：2019-07

页码：230

装帧：精装

开本：32开

ISBN：9787521706710

★管理重视计划和风险，领导重视愿景和制造惊喜

★领导力的本质：确定方向，建立联盟，激励员工

★变革时代新型的形成：遗传因素与童年经历，职业经历，企业文化

如何打造变革时代的新型？

如何管理和领导90后、00后员工？

认为领导“好”而管理“坏”的观点错在哪里？

管理者如何让组织成员具备向未来求知的能力？

对于变革中的企业来说，领导力至关重要，有更多的变革，就会要求更强有力的领导。作者通过、玫琳凯、肯德基、美国运通公司、宝洁公司等全球知名的案例，从领导与管理的差异、领导力的本质、领导力结构，以及领导力的形成等方面，充分展现领导力在定向、在企业内部或外部达成联盟、不断激励员工为共同的愿景而努力等方面不可忽视的力量。案例对于今天的企业来说仍有非常重要的借鉴和参考价值。同时，也强调了领导力形成的原因：既有遗传因素的影响，也有后天努力的原因，但更多的是工作经历和企业文化造就的。

推荐序1

推荐序2

部分领导与管理

章管理与领导的差异

管理的计划和预算过程会关注从数月到数年不等的时间跨度，强调细节，重视风险以及手段的合理性；而领导的定向过程通常会关注更长的时间跨度，强调全局，重视风险计算以及人的价值观。管理范畴下的组织和人事注重化，并且强调遵循和服从；而领导范畴下的联盟则注重整合，使一群人团结一致向正确的方向前进，并且强调责任担当。管理范畴下的控制和问题解决通常侧重于约束、控制和预见性；而领导范畴下的激励和鼓舞侧重于授权、扩张，并不时制造惊喜来振奋人心。

章领导力的商业运用：NCR案例

变革给各种不同群体带来了实在的利益。员工获得了更多升职机会，工作做得好并从中赢得更多自尊；客户获得了更符合实际需求的一系列产品；供应商增加了额外的业务；公司净收益剧增，令人头疼的麻烦事大大减少；甚至母公司的股东们也从子公司的盈利中获得了更好的股票价格。

部分领导力过程的本质

章方向

大范围地搜集关于经营活动或者行业的信息，尤其是从客户处搜集。向传统想法提出挑战，并分析得出能够回答经营活动或者行业中基本问题的方案，再根据对问题的理解得出多种方案并进行验证，甚至可以试用其中一些选项，后选定一个好的方向（同时具备需求和可行性）。确定方向是一个不断变化的动态过程，没有意义上的终止。

章联盟

大量沟通、单一信息多次重复、关注所有相关个体和群体，这是领导力的一个重要、也是经常被忽视的方面。联盟通过至少在两方面授来帮助解决无力感的问题。，当一个清晰的发展方向传达到整个企业的时候，职级较低的员工就可以采取行动而不会轻易受到诸多责难；只要他们的行为和愿景一致，上级就不可能对他们横加指责。，因为大家目标一致，个人提议之间的冲突导致计划搁置的可能性将减少。

第三章激励

满足人们的基本需求，包括成就感、归属感、自尊心，以及让员工觉得自己获得认可，能掌握自己的命运并实现自己的理想。采用的方式有：（1）通过强调传达对象在实现愿景中过程中的核心价值，反复而明确地阐述愿景；（2）让员工参与到关于如何实现愿景或是部分愿景的决策；（3）通过指导、反馈、树立行为榜样和大量的热情来支持员工工作；（4）公开真诚地认可并奖赏员工取得的所有成功。

第三部分领导力结构

章多重角色

大获成功的日本公司通常会让一个能力非凡的人担任总裁，但公司大部分领导工作不是由个人主导的，而是依靠中层群体的群策群力。数以千计的员工发挥了一定的领导作用，但每个个体所起的作用很有限，完全不能和欧美模式下的领导力相媲美。然而，正是这些微领导力汇集成的一个整体，帮助这些公司成功渡过石油危机、日元对美元危机、保护性贸易立法等重重难关，而上述危机无疑会摧毁许多美国和欧洲的大企业。

章复杂商业环境的协同：宝洁公司案例

密集的非正式网络中，人们彼此信任，有很多的沟通渠道，谁扮演何种角色以及角色之间的冲突，生成了一个不断包容和适应的过程。通过这些渠道形成的愿景将是相互关联、彼此兼容，而非相互疏离、彼此对抗的。

第四部分领导力的形成

章遗传因素与童年经历

归纳起来，这四个特征（智商、内驱力、心理健康和正直）以及其他相似的措辞表明了重要职位领导的低要求。其中一个特征更为突出并不意味着某个具备更强的领导力，而是这四个特征都达到一定程度的要求。尽管这些主要特质看起来平凡无奇，却很少有人能够四者兼备。

章职业经历

人们在成年后的确会发生变化，特别是处理复杂任务和情况的能力会有很大提升。大体来说，个别具体事件即使对人有影响也不会太大，但一二十年累积的经历则会对人产生极为显著的影响，特别是对领导力的培养。

第三章企业文化

企业文化的重要性至少表现在以下三个不同方面。，它会影响高管们是否寻找并培养有领导潜力的人才；，它决定了公司是否鼓励具备条件的员工发挥领导力；第三，它甚至有助于确定一家公司是否具备非正式网络，以协调多重领导措施，产生凝聚力。

约翰·P.科特（JohnP.Kotter）

哈佛商学院终身、“领导变革之父”、哈佛商学院松下幸之助教席组织行为学、演讲家、多部畅销书作家。他与“现代管理之父”彼得·德鲁克（PeterF.Drucker）、“竞争战略之父”迈克尔·波特（MichaelE.Porter）、“颠覆式创新之父”克莱顿·克里斯坦森（ClaytonM.Christensen)等管理大师并驾齐驱的知名管理专家。他经常为花旗集团、百事可乐、通用电气等公司提供演讲和咨询服务。2008年，他被哈佛商业评论中文网评为“对中国当代商业思想和实践有着广泛影响的六位哈佛思想之一”。2001年他，被《商业周刊》评为“领导大师人”（Number1LeadershipGuru）。其作品已被翻译成120多种语言在世界各地出版，总销量超过200万册。代表作有《领导变革》《变革之心》《冰山在融化》《紧迫感》《总经理》等。

中信出版“领导变革之父”约翰·P.科特系列珍藏版

《新规则》

《企业文化与绩效》

《变革的力量》

《领导力要素》

时代精神与自我驱动

陈春花北京大学王宽诚讲席，国家发展研究院BiMBA院长

科特是一位重要的管理思想家，他区分了领导和管理的概念，强调的基本职能在于倡导改革之风。他也研究了企业文化与经营业绩的关系，揭示出灵活适应性的企业文化能显著长期经营业绩。他更是持续关注领导力的发展，不仅仅明确提供了新商业环境下领导力要素的内涵，更是基于变化的视角，探讨变革的力量来源及行动指导。在今天来看，仍然令人印象深刻，发人深省。这套丛书会从不同的视角给读者带来收获。我重新阅读这4本书的时候，较之早期阅读又有了全新的收获：

一、需要洞察时代特点

科特展开这些研究的阶段，全球化正处于萌芽发展之中。科特敏锐地察觉到全球化给商业模式带来的巨大变革，分析了MBA毕业生的职业发展历程，总结出了他们的职业生涯成功的关键要素。科特提出，方兴未艾的全球化使得充满和适应性的中小企业蓬勃发展，远远抛下了传统大型企业，影响了富有进取心的管理者们的职业发展。

以《新规则》书中列出的研究数据为例。1974年，这一届哈佛商学院MBA毕业生中的36去了大型或超大型组织就职。到1983年，还留在大型或超大型组织的人占31。到1991年，只剩下23。另一方面，同一个时期，在小型或超小型企业的哈佛商学院MBA毕业生从28上升到43，后达到62，其中很多是创业型企业。

科特认为，全球化既提供了的大量的机会，也带来了巨大的风险。在这个时代，要成为一个职业上的成功者，一条重要的准则就是：不要依靠惯性，因为旧的模式、道路和经验在新的环境下是无效的。

当下，21世纪也已过去将近20年了，时代特征又迎来了巨变。曾经所向披靡的全球化，正在引起全球性的反思，甚至出现了一些化的应激反应。怎样才能更地让资源在全球范围共享和分配？怎样才能形成一个互补共赢的全球化共同体，而不是国家与资本的盘剥与霸凌？这是一个全球化进程中的休整吗？商业模式会有怎样的相应调整？中国商业的未来会怎样？这是留待我们去观察和领悟的课题。

二、变革是大型企业的必选之路

科特对大企业和官僚主义素无好感，而他的研究中的MBA学生们用他们的职业生涯支持了科特的观点。美国运通公司（AmericanExpress）、大西洋里奇菲尔德公司（ARCO）、康尼格拉公司（ConAgra）、数字设备公司（DigitalEquipmentCorporation）、肯德基公司（KentuckyFriedChicken）、伊士曼柯达公司（EastmanKodak）、玫琳凯化妆品公司（MaryKayCosmetics）、NCR公司、百事可乐公司（PepsiCola）、宝洁公司（Proctor&Gamble）、赛仕软件公司（SAS）等大量公司的案例也支持了科特的观点。

科特认为，在变化的时代里，中小企业能够更加迅速地做出反应并逐步取得更大的成功。速度和灵在竞争日益加剧的世界中将会获胜。因此，他奉劝职场人士要摆脱官僚化的大企业，走向小企业。大企业在应对变化迅速的市场容易陷入官僚化，而在中小企业的发展中做出贡献的员工往往会更高的满意度和收入。当然，如果我们的商业氛围和舆论能够转变传统的对宏大和稳定的崇拜，更加关注和欣赏中小企业和创业企业，人们可能

会更容易接受和适应时代的变化。

那么，对于大型企业，变革的方向和目标在哪里？毫无疑问，大型企业设法转变为一个灵活与具有适应性的组织，既有小企业快捷的运营效率，又保留大企业的资源优势。方向就是减少管理层级、官僚主义、内向关注和办公室政治，路径就是企业改组、削减成本、流程再造，当然，根本的也是难的是企业文化的改变。

三、需要保持自我驱动力

科特从研究中的启示是，成功的企业家都具有强烈的竞争驱动力和领导力，他们独立、勤奋、自主、冒险、喜欢控制感，他们更向往权力、被认可、威信和成长，并且更少向往安逸。那些害怕竞争的人，想要感的人，渴望稳定的人，终往往像岩石在水里一样，不断下沉。无论是现在还是将来，高标准和对成功的渴望都是必不可少的。

管理是用于应对复杂性的，因为现代管理程序在很大程度上产生于２０世纪大型组织的发展，领导力则是相对于变革而言的。当今剧烈变动的外部环境使变革日益成为维系企业生存、增强企业竞争力的必要条件。有更多的变革，就会要求更强有力的领导，这也意味着保有自我驱动的力量，以应对复杂多变的环境。

四、管理研究总是伴随着鲜活的管理实践

科特的研究总是从真实的管理实践和商业环境出发，去寻找其中的核心变量及规律性，从而得出能够再回归到管理现实的答案。就如他在《新规则》一书所做的那样，他花了20年的时间跟踪研究115名1974届的哈佛商学院MBA毕业生的工作情况，后写作了这本书。这种依赖于真实的观察所呈现出的研究方式，非常值得我们学习。《领导力要素》一书中的领导力观点和支撑数据源自科特于20世纪70年代所完成的大量实地调研，以及为撰

写本书而专门开展的4个研究项目。《变革的力量》是一项管理行为研究的成果，该研究始于科特的一篇博士论文，内容是关于大都市市长的管理方式的，这项研究始于1986年8月，到1989年年底结束。《企业文化与绩效》这本书以生动的案例令人信服地证实了企业文化的存在及其力量，以实证的方法证实了企业文化与经营业绩的相关性，并详细阐述了3种类型的企业文化，充分说明了进行企业文化改革的必要性，还提出了许多的措施。该书堪称一部深刻理解企业文化与企业业绩关系的经典教科书。在我初决定展开组织与文化研究时，约翰？科特的《企业文化与绩效》给了我很大的启发和帮助。借用科特的企业文化力量指数对广东省多个高新技术企业展开了深入的探讨，让我会更地去理解企业文化所具有的独特功效。也因此，科特的其他著作就列入了我的必读书，这也是我很愿意推荐这套丛书的原因。面对变革时代，如何才能获得成功？

郑毓煌清华大学博导，营创学院院长

春节之前，收到中信出版集团的邮件邀请我为领导变革之父、哈佛商学院终身约翰？科特（JohnP.Kotter）的《新规则》《领导力要素》《变革的力量》《企业文化与经营绩效》系列丛书写序，我欣然答应了，原因只有一个：我希望这套作品能够惠泽更

多中国人，特别是中国的企业家、创业者和职场人士。在今天的中国，社会对商业知识和智慧的需求正在急剧扩大，迫切需要我们在浩瀚书海之中甄别的商业著作，以汲取营养。然而，令人遗憾的是，的商业著作太少了，市面上充斥的畅销著作大都是“鸡血”或“鸡汤”，缺乏严谨的理论体系和实证研究支持。

与市面上的那些所谓畅销著作不同，这套作品均出自科特严谨的实证研究，这也再一次印证了哈佛商学院的地位。哈佛商学院无疑是全球的商学院，而它百年来的极高知名度正是源于学院中的的商业思想，包括竞争战略之父迈克尔？波特（MichaelPorter）、颠覆式创新之父克里斯滕森(Christensen)、

领导变革之父科特等。

那么，科特的这一系列丛书到底有哪些值得学习的地方？在《新规则》这本书里，科特在近20年的时间里观察了115名哈佛商学院MBA（工商管理硕士）毕业生的职业路径，并从他们的人生经历中总结出我们应该如何在快速变化的全球化竞争市场中拥抱变化并找到适合个人发展的新规则。他的研究有很多反常规的发现。例如“小公司，大机会”：在同一届哈佛商学院MBA毕业生中，那些选择小创业公司的毕业生，后其收入往往高于那些选择大公司的毕业生。

在今天的中国，科特的这些发现也具有重要的启示意义。例如，很多年轻人往往面临体制内工作（政府、国企、事业单位等）和体制外工作（民营企业、外资企业等）的两难选择。又如，即使都是体制外的工作，年轻人也往往面临去大公司还是去中小企业的两难选择。家长们往往都反对他们选择非传统的职业路径。然而，科特的这些发现告诉我们，传统的职业路径或许并非佳选择。面对今天的变革时代，每一个职场人都应该更加勇敢地去拥抱非传统的职业路径。很多年轻人往往抱怨自己出生的年代太晚以至于错过很多机会，却不知其实每一个时代都有大量机会，关键在于你是否能勇敢地做出选择。

在《领导力要素》这本著作中，科特详细论述了由于商业环境发生了重大变化，领导力在今天的变革时代被赋予了新的意义，其重要性显著提升。领导力不再是执行官（CEO）或极少数高层管理者的领域，而拓展为几乎所有管理者都应该具备的一种重要能力。在《变革的力量》一书中，科特进一步阐释了领导与管理的不同，并提出领导和管理都是非常重要的，那种认为领导“好”而管理“坏”的观点是明显错误的，以及企业家们应该如何打造自己在“领导”和“管理”两个维度上的能力的问题。后，在《企业文化与绩效》一书中，科特以实证的方法证实了企业文化与经营业绩的相关性，并详细阐述了不种类型的企业文化，以及如何打造企业文化。可以说，这3本书是企业家和创业者们打造领导力和企业文化的参考书！

很多中国企业家在阅读国外商学院的著作时，难免有这样的疑虑：这些结论在中国也适用吗？事实上，思想无国界，管理和人性往往都是相通的。作为清华大学博导、清华大学营创学院院长，我在过去的十几年里也接触了大量的中国企业家和企业高管。我发现，他们的成功有其共同的规律。那么，成功的共同规律是什么呢？接下来我就和大家分享我在营创EMBA（管理人员工商管理硕士）开学典礼上曾经分享的6个要点：

，眼界和视野。所谓“读万卷书，行万里路”，眼界和视野特别重要，而且很多事情不是从书本上能学到的。2019年1月，我邀请哥伦比亚大学商学院席娜？艾扬格（SheenaLyengar）为营创EMBA授课。在企业家学员们见到她的眼就被震撼了，因为没有人想到，她居然是一位盲人。然而，虽然她眼睛看不见，但她不仅成了哥伦比亚大学商学院，而且还被《金融时报》（FinancialTimes）评为和竞争战略之父迈克尔？波特等齐名的全球50大管理思想家之一。很多企业家听完在这次课程之后都说：“艾扬格眼睛看不见都能取得那样大的成就，我现在面临的一点儿困难又算什么？”是的，多接触伟大的人，你才能激励自己去变得更伟大。

，胆识和勇气。光有眼界和视野还不够，还要有胆量。王健林来清华大学演讲时说过：“什么清华北大，不如胆子大。”这句话其实很有道理。2017年11月，我在清华主持了清华学生创业协会20周年的纪念活动。参会的十余位校友的公司市值合起来超过3000亿元，包括美团、中文在线、百合网、清科集团等。以美团为例，大家看到了王兴的成功，但是大家可能想不到，王兴是在美国读博士时辍学回国创业的。而百合网的联合创始人慕岩也是在美国读博士时辍学回国创业的。所以要成功，一定要有胆识和勇气。

第三，能力和智慧。有了眼界和视野，也有了胆识和勇气，成功还需要能力和智慧。没有人生下来或大学毕业之后就知道怎么进行企业管理的，所以企业家和创业者都需要终身学习，以习得能力和智慧。学习包括读书、面对面学习等多种形式，其中读书更多是用以开拓思维和学习知识，而要提高能力则更需要面对面地学习，甚至好有老师手把手地指导，再加上自己的实战演练。只学不练的话，很难提高能力。

第四，连接和资源。有句话是这样说的：“你是谁不重要，重要的是你和谁在一起。”其实，不论在国内还是国外，人脉和圈子都非常重要。不论是哈佛商学院还是清华大学，吸引人的除了的，还有校友之间的连接和资源。在今天的互联网和社交媒体时代，线下连接更加显得珍贵和不可替代。在里形成的师生关系和同学关系是自然、真诚的关系，企业家们要多投入时间进行线下连接。的友谊和合作从来不是线上加个微信就能拥有的。

第五，努力和坚持。努力和坚持是成功的必要条件。在创业路上，每个人都会遇到困难，谁也不可能一帆风顺。遇到困难时，如果坚持，就有可能克服困难并获得成功；而如果放弃，则只能承认失败。再以清华校友、美团创始人王兴的成功为例，王兴也是经历了校内网、饭否网等多次创业失败，才有了今天美团的成功。

第六，理想和使命。努力和坚持很累，很多时候你会坚持不下去。那么，什么才能够支撑企业家和创业者坚持下去？伟大的理想和使命。我从2017年创办营创学院以来，也面临过很多困难。很多人不相信我可以打造一所“人人都上得起的哈佛商学院”。然而，正是“教育改变命运，我们改变教育”这一理想和“打造一所人人都上得起的哈佛商学院”这一使命，才让我一直坚持下来。

今天，营创线下EMBA已有超过1500位企业家学员，并且在北京和深圳都实现了本地开班，做到了“用1的学费，上拥有全球商学院师资的线下EMBA课程”。同时，通过和中信出版集团的合作，我们推出了“用1的学费，上拥有全球商学院师资的线上EMBA课程”项目并获得了成千上万职场人士的欢迎。此外，由营创读书会和中信出版集团一起推出的“与原创作者一起读书”的公益项目，已有近百位大咖作者分享原创著作的音视频，向全国人民公益开放。

今天，中信出版集团即将出版的哈佛商学院科特《新规则》《领导力要素》《变革的力量》《企业文化与经营绩效》这一系列丛书无疑是商业知识和智慧中的明珠。这4本书在哈佛商学院MBA学生中都备受欢迎。我相信，这一系列丛书会带给成千上万读者的商业知识和智慧，更会进一步将看起来遥不可及的商学院教育带给成千上万的读者。而这，也正是中信出版集团、营创学院和我本人一直共同努力的目标。

今日职场新规则

刘语珊商业分析机构深响联合创始人，前腾讯商业分析师

1973年，约翰·P.科特在哈佛商学院启动这项研究的时候，他恐怕没有想到，这将会变成一项长达20年的长期研究项目：他可能也不曾想到，自己会以这样的方式参与到这115名毕业生足足20年的职场生涯中；他更不曾想到自己将与他们中的许多人建立起这样的联系，并终将他们的成功经验总结成今天你手中的这本《新规则》。

他恐怕也不曾预见到，在这本书付梓20余年后，即便时代变迁，他在1993年基于这115名MBA（工商管理硕士）毕业生的人生经历所提炼出的成功法则，今天依然能够启发大洋彼岸的年轻人，并为今天我们的职场路径提供参考。

今天的世界与1973年次石油危机后的经济环境自然是截然不同的。

与1973—1993年的20年相比，今日的我们经历了20世纪初互联网泡沫的破灭、2010年开始的移动互联网浪潮，今天我们又在追踪人工智能的趋势，迫不及待地想要进入下一次技术革命所创造的新时代。在这样的环境中，我们早已摒弃了对制造业及大公司体制的盲目迷信，甚至已经走过了过分忽视实体制造业的另一个，来到了重新理解、审视制造业并帮助制造业进行数字化升级、迎接产业互联网的新起点。

但约翰·P.科特笔下1974年走出哈佛校园的这些年轻人所经历的挫折、迷茫，与我们在今日的中国所经历的一切有着大量的共通之处。

今天我们虽然有了更多的效率管理工具，但依旧面临着诸多管理议题的挑战：奉行小步迭代、精益创业的科技企业也终会发展成庞然大物，而其成长所花费的时间可能仅仅是制造业企业的几分之一，但在这个急速扩张的过程中，“大公司病”等问题并没有消失，反而是被迅速激化了。大型企业的臃、庞杂，依旧使它们面对市场竞争变化缓慢，并让那些身在其中能够感知到外界竞争的人们备煎熬。

在鼓励扁平化管理的同时，大型企业对于敏捷管理有着极高的需求。而在中国企业对于海外市场的诉求快速提升的今天，我们作为个体的职业路径该如何调整，个人的核心竞争力该如何培养，个体又该如何顺应时代的变化——这其中的种种法则与思考框架正是这本《新规则》通过115名哈佛商学院MBA毕业生近20年的人生经历，为我们提供的大价值。

科特在20年动荡变化的经济环境下，耐心追踪，并以科学的研究手段总结出了这115名哈佛商学院MBA毕业生之间的共性：在国际化竞争日趋激烈的环境中，较高的自我标准、对竞争的追求及渴望，以及终身学习的价值观，这些特性都能够帮助个人更快地走向成功；而相较之结构庞杂的大型企业，选择灵活敏捷的小型企业往往更能彰显个人的价值，能更快地实现个人职场及人生意义上的成功。

作为移动互联网及“双创”浪潮的亲历者，我曾在创业公司感受过一个小型团队从建立到拆分、各奔东西的过程，也曾在“互联网下半场”行业巨头的业务转型、架构调整过程中目睹了几千人在巨轮转向的过程中不得不顺应时代发展、进行自我升级的过程。在这个过程中，我也作为观察者目睹了多个不同个体的变化与发展。

正如约翰·P.科特所描述的那样，无论在哪个领域中，我所观察到的成功者，无一不对自己有着极高的自我标准，对竞争有着极强的渴望，同时他们有着极强的学习能力，且从来没有停止过学习新事物的脚步。甚至在一些团队中，追踪新事物、新趋势已然成了制度化的标配，由专人专岗负责。而企业对终身学习的财务支持和员工服务，也受到了远超出过去几十年的重视。

同时，在互联网产业在中国兴起的这二十几年中，我们可以观察到，几乎每5年，行业中的龙头乃至明星企业都会发生变化——从门户时代到移动互联网，再到物联网、人工智能、产业互联网等纷纷兴起的今天，企业发展的速度在大大：中国互联网头部的BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）三家企业发展至今不过刚刚20年历史，新兴的今日头条、美团、滴滴出行（简称）等小巨头更是成立均不超过10年，2018年以“五环外”思维震惊业界的拼多多、趣头条更是3年内冲击上市。

这些企业快速发展的成功案例无一不在为约翰·P.科特的观察增添佐证：相较于传统金字塔式的庞杂企业结构，小型、扁平的团队更能带动企业快速发展，也更能为个人的成长提供机会。在高度的资讯焦虑下，与1975年的那115名哈佛商学院MBA毕业生一样，我和我身边的许多人对世界经济的整体变化建立起了模糊的认知，但对于这些变化在长久时间内会如何影响我们的职业发展与人生，我们还是一无所知。宏观环境的力量如此强大却又如此悄无声息，有能力预见其长远影响的人也仅仅是极少数。

因此，约翰·P.科特在这本书中所总结出来的职场规则，以及他所提供的大量哈佛商学院年轻人的经验案例，对我们来说也就更是难能可贵。从这些案例中，你既能看到时代浪潮的力量，也能感受到个人应对所在时代变化时的努力。而他们做出种种抉择时的挣扎与决断，无疑也是值得我们参考、借鉴的指向标。

就我个人而言，我在翻译这本书的过程中，我也做出了对我自己而言非常重要的职业选择。从约翰·P.科特所记录的案例中，我看到了“热爱胜于一切”，也看到了竞争驱动的价值，以及的平台并不只是你所供职的企业。同时，个体与企业之间的关系也可以有更多元化的形态。这些启示终推动我做出了我的职业选择：带着过去的经验教训，离开所在的万人大型企业，再次面向激烈的市场竞争，开始小团队小步快跑的创业历程。

因此，我将这本书推荐给你，希望你也能从这本书中找到适合你自己的新规则，建立你自己的职场新基石，踏上你的职场新征程。

陈春花北京大学王宽诚讲席，北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长

大型企业设法转变成一个灵活且具有适应性的组织，它既要有小企业快捷的运营效率，又要保留大企业的资源优势。方向就是减少管理层级、官僚主义、内向关注和办公室政治，路径就是企业改组、削减成本、流程再造。当然，根本也难的就是企业文化的改变。有更多的变革，就会要求更强有力的领导，这也意味着保有自我驱动的力量，以应对复杂多变的环境。

郑毓煌清华大学经济管理学院、博士生导师

由于商业环境发生了重大变化，领导力在今天的变革时代被赋予了新的意义，其重要性显著提升。在《变革的力量》一书中，科特进一步阐释了领导与管理的不同，并提出领导和管理都是非常重要的，那种认为领导“好”而管理“坏”的观点是明显错误的。同时，他也阐述了企业家应该如何打造自己在领导和管理两个维度上的能力的问题。与市面上的那些所谓的畅销著作不同，哈佛商学院科特的这一系列作品均出自其严谨的实证研究。我希望这套作品能够惠泽更多中国人，特别是中国的企业家、创业者和职场人士。

罗家德清华大学社会学系、博士生导师

科特的思想无疑是复杂系统观点下的管理学的先锋，他率先看到了领导力与管理的不同，管理追求的是短时间内效益、强调手段性、专业性，侧重于规划与控制。而领导力追求的是长时段、更全局的利益，团结人群、找到方向、强调激励与责任担当，侧重是的放权与创新。后者无疑是变革时代成功的关键。科特更进一步指出领导力的本质是定方向、建联盟、讲激励，让我们看到合作的重要，关系的作用，以及激发人们自我组织、自我发展的关键力量，这些正是复杂系统适应外界大变化时不可或缺的因素。

赵继成财经评论员、赵继成频道创始人、彭博商业周刊中文版前总监

很多人都好奇，领导力是如何产生的？看看我们周围成功的企业家，有的强势如狮子，有的低调至尘埃，有的如计算机般理性，有的性情耿直毫不掩饰。科特在千差万别中总结了领导力的四个共性特征：内驱力/精力，智商，心理/情绪健康，正直。成功的，这四个特征缺一不可，如果只是某一个特征极为突出，而其他特征不达标，也会削弱领导力。而且，尽管四个特征看起来平凡无奇，但很少有人能四者兼备。科特的这个发现，对领导力的培养和塑造提供了启发与指引。

如今大家都认为管理能力主要是成年后在里或工作中习得的，而领导力则难学得多，而且对领导力的起源尚无定论。有人认为是基因和早年生活经历造就了，有人认为是后期的生活经历发挥了重要作用。多年来很少有问题能像“领导力是天生的还是后天习得的”这样引起如此激烈的争论。

我们几乎不可能肯定且准确地说出领导力的根源，然而评估我们在这一领域的已有认知意义重大，因为任何提升企业组织领导力的尝试，都或多或少地基于一些遗传和童年经历塑造领导力的假设。这些假设越符合实际，那么提升领导力的举措将越成功。

20世纪70年代后期，我较为深入地研究了一群来自各个行业的成功高管们，他们在9家不同的公司担任与亚当森、格斯特纳和迈耶等人类似的职务1。超过两年的时间里，我长时间观察了每位高管在工作中的表现，与他们进行面对面谈话，对他们进行测试，采访他们的同事，也了相关的公司文件。

尽管这些高管们采取的措施和做法差异甚大，本质上却存在一些相似之处，工作表现卓越的人之间更加如此。具体来说，他们会安排好自己的日程，包括一系列联系松散的短期计划、中期战略和长期愿景。他们建立员工直接向他们汇报的工作架构，向员工传达计划和愿景，广泛建立合作关系，拉拢可以提供帮助的各界人士，从而搭建起完成日程安排所需的资源网络。必要时他们会多措并举，如通过组织人员和活动或鼓励员工再创新高等方法积极对资源网络中的人员施加影响，从而保证计划顺利完成。总之，正如其他关于高管工作的研究报告中所描述的2，领导行为极其复杂，与传统的管理大相径庭。

借用本书的表述，这些高管的工作集管理、领导和其他方面于一体。其他方面主要指有利于他们进行管理、领导并获得晋升的事情。以上所有方面交融，例如，一个人不可能前15分钟履行管理职责而后半个小时开展领导工作。相反，在一次5分钟的谈话里，他可能会先试着了解活动是否按照计划进行（管理范畴下的控制过程），收集与逐渐成形的愿景相关的信息（领导范畴下的定向过程），答应帮某人一个忙（其他方面），并赞同实现某个目标的一系列步骤（管理范畴下的计划）。结果在外人看来，他们的工作既不像管理，也不是其他熟悉易辨的活动。管理者自身也觉得难以描述和解释他们的行为。

这些行为虽然复杂，但考虑到他们的工作性质和要求就没那么难理解。他们的工作要求之一就是要持续带来短期效益，满足各个重要利益相关方的需求，为此他们需要进行管理。此外，他们的工作要求他们帮助所在企业适应不断变化的竞争环境、技术和市场，为此他们需要领导员工。但他们的工作本身不能自动赋予他们领导或管理的能力，尤其是领导力，所以他们需要建立并维系个人权力的基础。完成这一切可能需要每周投入100小时或更多时间，于是他们寻求更为的方式，学习在单一或相互关联的活动中同时履行多重职责。所以说，管理、领导和权力形成的各个方面交融、联系紧密。

分析他们能够很好完成这一切的原因后，不难发现其实背后有大量相关的个性特征，正是这些个性使得他们可以从事领导工作3。例如，他们几乎都有很强的社交能力和一系列兴趣爱好，在商场上交友甚广。这些个性特征帮助他们尽快搜集信息以确定企业发展方向，传达愿景以达成联盟，并在激励员工过程中强调正确的主题。

在高管们的共同个性中，约有1/3可追溯到遗传因素或早期生活经历。一个典型的例子就是超常的智力，这在复杂环境中对领导过程的定向来说是极为有益的财富。其他共同点则明显与青春期之后的经历有关，典型的例子是良好的业绩记录，这有助于建立个人威信并迅速达成联盟。

这项研究很有趣。通过第3章到第5章描述的领导过程，以及对本书案例中提及的参与这些过程的进行分析，不难发现一些相似之处。世界上诸如亚当森、格斯特纳和尼科洛西之类的似乎具有15~20个共同点，其中4个大概是在早期生活中就已经大致产生或定型。

或许成年之前已经形成的显著特征与内驱力、雄心和精力有关。那些扮演大领导角色a的往往具有异常旺盛的精力。他们乐意身先士卒地完成重大任务，总是能影响和带动身边的人。这种内驱力往往源于较高的对自身的要求，他们不满足于现状，力求继续取得更大提升（日本人称之为“Kaizen”）。只要与吉姆·亚当森和简·卡尔森这类人待上一段时间，外人就能感受到他们永不停息的雄心壮志。即使表面看来不太明显，但熟悉他们的人总会谈及这种特质4。

渴望干出一番成就的旺盛内驱力对大领导角色来说至关重要。原因很简单，像卡尔森等人，工作时间长、问题多，需要付出多年的持续努力才能实现与领导相关的种种变革，这令人精疲力竭。很难想象，如果不具备强大的内驱力，如何能够长期做到长时间工作，而且还要处理各种棘手问题。

精力也受成年后经历的影响。当人们读李·亚科卡的本书时5，会情不自禁地想到他在克莱斯勒公司大获成功的部分驱动力源于被亨利·福特二世炒了鱿鱼后所受的刺激。然而大多数时候，对大多数人而言，内驱力在人生的早期阶段可能就已经形成。如卢·格斯特纳早在孩提和青年时期，但凡认识他的人都称赞他的决心和干劲。基因遗传可能也会发挥一些作用，但孩子与父母以及其他亲近的人之间的关系必然也起着重大作用。

个相关特征是某种形式的智商。目前关于智商的本质引发了很多争议，因而我们只能保守地判断，在重要职位上显示出卓越领导力的人虽然很少是天才，但他们的某种智商的确超乎常人。有的人在这方面表现得很突出，如迈耶和格斯特纳的超常才智能够很快给人留下深刻印象。有的人则表现得较为含蓄，如玛丽·凯习惯隐藏她的锋芒。

智商在定向过程中尤其重要。众所周知，在这一过程中要接触大量不同信息，筛选出相关内容，这无疑是一项考验认知水平的复杂任务6。

智商的形成当然是童年受教育的结果，但从生物学角度看，也受遗传因素和产前护理的影响。比如说一个人10岁时表现出中等偏下的智力水平，但到了40岁智商超乎常人，这是不符合常识的（基于所有合理的测试方法，而不是基于一次智商测试或一系列学业成绩判定）。

另一个共同特征是心理或情绪健康。像鲍勃·克兰德尔和洛德·库克这样的人几乎没有什么心理负担，除了偶尔产生的自恋、偏执或高度不感7。这使得他们在和世界联系，尤其是和人交往的过程中，尽可能地避免了曲解和麻烦。从某种意义上说，情绪健康可能是人际交往能力提升的基础。一旦失去了这种基础或者基础太薄弱，圆滑的社交能力就很难在后期形成。

心理健康在领导过程中的三个方面都很有用，因为这些方面都有人际交往的因素8。而且，在激励他人时更是尤为重要，因为需要准确解读他人的感受和价值观。心理健康在定向过程中必不可少，要求决策者不带任何曲解。纵观历史，许多伟大都是因感情用事而遗恨千古。

心理健康在一定程度上可以从生物学角度进行解释。精神病是由体内化学物质失衡导致的，因此可能和遗传有关。心理健康也受早期生活经历的影响，弗洛伊德的大量著作论证了童年经历是如何让人形成持续终生的神经防御模式的。

的另一个重要特征是正直，至少有两个理由可以说明它的重要性。很多人特别擅长判断一个人是否重视他人并关心他人的幸福，他们只需观察这个人的所作所为及其带来的后果即可。如果一个人的品性被人质疑，那么他将很难与他人达成联盟。因为别人不会相信这个人说的话，并且不愿服从他的领导。

正直品质还有助于确定良好的发展方向，对于有强大内驱力的人来说尤其如此。野心勃勃、干劲十足但却缺乏正直品质的人，会选择一条能带来发展、成就和荣光的道路，但他们终逃脱不了失败的厄运，因为他们没有满足重要利益相关方的合理需求。强大内驱力有其阴暗面，缺少正直品质会将领导过程引向邪路。

正直的品质受一个人成年后的主要经历影响，周围的人和环境会改变一个人。但和其他三个品质一样，其根源可以追溯到早年的生活经历。一个人童年时接触的重要成年人（包括父母甚至小学老师）所秉持或流露的价值观，会对其产生非常重要的影响。

归纳起来，这四个特征（智商、内驱力、心理健康和正直）以及其他相似的措辞表明了对重要职位领导的低要求。其中一个特征更为突出并不意味着某个具备更强的领导力，而是这四个特征都得达到一定程度的要求。比如智商是普通人2倍或心理更健康的不一定具有更强的领导力。但若4个特征之一未达到低要求，就会削弱领导力（见表8–1）。

还有一些更多的相关特征，但不是很多，确切地说应该是很少，比人们想象的还要少得多，而且平淡无奇。表8–1中列出的任何一项特征都平淡无奇。表中缺少的一项倒是多数人希望看到的，也更具神秘感：非凡的个人魅力。尽管一些担任大领导角色的人的确拥有很强的个人魅力，但多数人并没有。本书中提到的所有人中，也仅有一两个人具备这种魅力。

上述未提到的还有几种品质，我们经常会将其和遗传因素或童年经历联系在一起，但事实上它们大多是在成年时形成的。一个很好的例子是冒险意识。毫无疑问，早期生活经历造就了我们看待风险的态度。然而职业经历和企业文化却会对人产生更深刻的影响。比如一个成年人的每次冒险之举都会被雇主惩罚，谨小慎微却获得嘉奖，长此以往，这个人就会变得不愿意冒险。

尽管这些主要特质看起来平凡无奇，却很少有人能够四者兼备。世界上往往是高智商人群有心理问题，心理健康的人内驱力不够，而正直的人又智力平平，诸如此类。尽管很难估计，但很有可能50个人中没有一个人能满足所有4项标准9。如果真是这样，则证实了一个常识，即很少有成年人具有像卡尔森那样担任大领导的潜力。不过，这并不能证实“领导是天生的，而非后天培养的”这一理论，因为毕竟并不是所有领导工作都像卡尔森担任的领导角色那样。