从回顾知名企业的成长历程、兴盛衰败
到唤醒自我、革新管理
揭秘苹果、阿里巴巴、华为等世界500强企业背后的成功秘诀
让管理事半功倍，让业绩轻松翻倍

回顾过去中国企业的成长历程，既有屹立不倒的市场巨头，新兴崛起的“独角兽”企业，也有泯灭于历史舞台的“昨日”名企。企业的成长发展要花费数十年甚至数百年的时间，而在这悠久的成长历程中，企业的萌芽、发展、兴盛乃至衰败、没落，都与其自身的绩效管理有关。
随着市场经济大环境的不断变化，管理者该如何把控企业发展命脉，规避风险，持续成长？
作者刘祯用通俗易懂的语言为读者分析解读二十多个国内外著名企业的案例故事，以图让每一位管理者都能在本书中找到与其产生共鸣的案例，并结合自身情况，更新自我认知，改善管理策略，激活企业动能，唤醒潜在绩效！

序一　好戏连台/001
序二　像小猫一样学习/006
Chapter1 经营个性
“性格迥异”的企业/003
年轻人是生力军/008
光环背后:草根的“逆袭” /011
用绩效赢得尊严/021
Chapter2 跨越认知黑洞
从一滴水开始,可以无限强大/035
把脉市场的节奏/045
技术的市场威力/053
别把市值当回事/060
综合与专业是孪生关系/067　
Chapter3 瓶颈的另一端
你想到的可能都是错的/079
开辟新蓝海/086
认清自己的主战场/097
被“误解”的创新/104
让“大象”舞动起来/116
Chapter4 好的激励,就是给他想要的
人人都想当板/129
做一个好工匠/134
干多干少不一样/139
Chapter5 领导者的新衣
做简单的创业者/149
板的豁达之心/154
人事主管的价值/160
经理人员的成长/165　
Chapter6 激活组织
事业部的高增长/173
美好公司的秘密/178
把普通的事做好/188
战略要聚焦,组织无边界/193
后记/209
参考文献/212

刘祯
华南理工大学管理学博士，师从陈春花教授。美国科罗拉多大学联合培养博士，国家公派留学人员。现任教于上海大学管理学院，硕士生导师；复旦大学东方管理研究院特邀研究员；昆士兰科技大学访问学者；华中科技大学《管理学报》审稿专家。喜马拉雅《陈春花管理学著作精华解读》撰稿人。
著有《刘永好：先半步》《组织行为学：互联时代的视角》《效率革命：聪明的管理者如何带队伍》等作品。且在《管理学报》《清华管理评论》《外国经济与管理》等期刊发表论文50余篇，入选“中国哲学社会科学有影响力学者”排行榜。

一部分经营个性
常有人说，性格决定命运。每个人的个性都是其宝贵的，我们应该用心经营，用持续的行动和价值贡献去证明个性存在的真实意义，让个性变得充实，而不是空有个性。
“性格迥异”的企业
在广东家电市场上，有两家姓“格”的企业，一个是格力，一个是格兰仕。2003年，这两家企业的销售额同时突破百亿元。但是10年之后，这两家企业却有了迥然不同的业绩：格力销售额突破千亿元，而格兰仕则始终在200亿元徘徊。从业务和业绩来看，10年之后格力的业务仍然以空调为主，但已经成为千亿企业，而格兰仕却已从微波炉发展成一个集微波炉、空调、冰箱、洗衣机、厨房电器、微波食品为一体的综合型企业，但其销售业绩依然在百亿规模。
事实上，早在21世纪初期，在广东省就有四个百亿家电企业：TCL、美的、格力和格兰仕。后三者的销售业绩差距不大，都是刚过百亿，但是到了21世纪10年代，TCL、美的、格力均进入了千亿家电军团，格兰仕却掉队了。
格力和格兰仕，这两家企业除了同在广东与“同姓”，还有一个重要的共同点。这个共同点也是起初驱动这两家企业销售额过百亿的原因——两家企业都有自己的核心产品，前者是空调，后者是微波炉。格力因为空调优势突破百亿，格兰仕也因为微波炉优势突破百亿。不过随着两家企业的发展规划不同，两家后走上的道路也截然不同。
性格与路径选择
两家企业在成长道路上都遇到了强劲的竞争者——美的。而面对美的，这两家企业的不同态度，或者说是不同选择，也决定了它们后续迥然的企业成长道路。
事实上，从产品的市场表现来看，格兰仕曾经展现出强大的中国力量。格兰仕创立于1978年，早期经营羽绒制品。1992年，格兰仕决定用微波炉来让中国品牌在世界市场上扬眉吐气。的确，格兰仕做到了。格兰仕用了10年的时间，不仅仅使自己在中国微波炉市场处于领跑地位，更是从中国一做到了世界一，牢牢占据了世界微波炉市场的首席地位。
而格力电器的前董事长朱江洪对产品的质量格外重视。“产品质量不好就等于谋财害命。”这就是格力朴素却又务实的产品质量观。凭借着过硬的质量，格力从1996年开始超过春兰成为国内空调市场的一品牌，占据了空调市场的头把交椅。
然而，格力虽然与格兰仕“同姓”，但是却不同命。也许是名字上的不同，在定力上，格力的确更胜一筹。
企业的活法由顾客决定，不是由对手决定
美的集团是一家拥有清晰市场战略规划的企业，他们专注于自己看重的产品，并且力求做到前三名。就在美的按照自己铺设的线路前进时，遇到了微波炉市场的格兰仕，也遇到了空调市场的格力。但或许是因为格兰仕与美的的距离在空间上更近一些（两者同处广东顺德），或许是因为外界市场的巨大诱惑，又或许是因为格兰仕自身的定力不够，相比格力，格兰仕似乎更受美的集团的影响。要知道，虽然美的向每个目标市场发力时都是不遗余力的，但即便如此，要想撼动稳坐两大市场头把交椅的格兰仕和格力，并不是那么容易的事情。所以，我们可以看出其实格力与格兰仕的后续表现并非主要受影响于美的集团的冲击，而是出于格兰仕和格力自己的战略选择与定力情况——格兰仕变了，格力没变。
格兰仕的变化并不是随着顾客而变的，而是随着对手而变的，更准确地说，格兰仕由于受到美的集团的巨大影响而对自身企业进行了改变。看看格兰仕后来的样子，在业务上几乎与美的一模一样，美的做什么，它也做什么，可这种暗自较劲的结果是，格兰仕丢了自己的大本营。因为一个企业的资源是有限的，当企业拿出资源去做其他产品的时候，其实是分散了资源，或者说减少了本该投放在强势产品（微波炉）上的资源。而面对美的这样强大的竞争对手，格兰仕应该做的是把有力量集中在已有的强势产品上。
相反，格力就显得更“执拗”一些。董明珠被誉为“铁娘子”，与其外号相应的，她也有着坚毅的性格，她不仅仅是在质量上不做出任何妥协，在与对手的竞争上也不做出任何让步。也许正是有这样的领袖性格，格力才掌握了自己的命运。