实操实战：落地流程、表单和工具全具备

顶层设计：战略高度规划HR管理业务架构

直击痛点：抓住关键思路和实用方法

全面经典：彻底搞定绩效考核与薪酬激励

本书从绩效考核与薪酬激励管理体系架构设计入手，详细阐述绩效考核、薪酬管理和激励体系的管理目标、管理流程和管理工具，详细分析多种典型岗位全面可量化和精细化的管理解决方案。

这是一本让企业绩效考核和薪酬激励体系有效实施的工具书，更为企业提供了绩效考核与薪酬激励整体解决方案。

贺清君，工学学士，管理学硕士，首都经济贸易大学和北京劳动保障职业学院客座教授，十多年来在国企、外企和其他知名上市公司担任人力资源总监等职务，擅长组织架构优化、管理制度设计、薪酬绩效、员工激励以及人力资源精细化管理整体解决方案设计。

曾接受《环球人物》和《人力资源》等媒体专访，拥有丰富的企业人力资源实战管理经验，在多家知名企业担任人力资源顾问。

中国法制出版社多套丛书主编;个人专著:《企业人力资源管理全程实务操作》《老HRD手把手教你做薪酬》《HR不懂<劳动合同法>就是坑公司》《招聘管理从入门到精通》《HR员工培训从助理到总监》及《企业人力资源必备工具箱》。

第一章　绩效和薪酬激励总体架构设计//001

一、优秀团队构建与管理架构的关系//002

二、绩效考核与薪酬激励管理架构//003

三、绩效考核与薪酬激励管理组织//004

四、绩效考核与薪酬激励实施流程//005

五、绩效考核与薪酬激励管理优化//008

第二章　绩效考核管理体系设计//011

一、绩效管理的主要目标//012

二、绩效管理的基本流程//013

三、绩效管理与绩效考核//014

四、绩效考核管理流程//015

五、绩效考核常见方法//023

六、绩效考核结果的有效应用//036

七、绩效考核常见热点问题分析//039

八、绩效考核制度的设计与实施//044

第三章　薪酬管理体系总体设计//051

一、企业薪酬管理范围定义//052

二、企业薪酬与战略的关系//053

三、薪酬体系设计主要流程//054

四、薪酬总体结构模式设计//056

五、企业薪酬结构的设计//061

六、薪酬职级表的建设与应用//062

七、薪酬管理的有效艺术//086

八、薪酬成本的有效控制//089

九、薪酬福利管理制度设计//091

第四章　企业激励体系总体架构设计//095

一、员工激励常见有效手段//096

二、激励体系设计主要原则//097

三、绩效考核与员工激励的关系//097

四、薪酬管理与员工激励的关系//098

五、精神激励的管理艺术//099

六、激励模式的有机结合//099

第五章　企业高管绩效考核与薪酬激励//101

一、企业高管主要典型特征//102

二、企业高管考核价值导向//102

三、企业高管任职资格管理//103

四、企业高管KPI考核指标//104

五、企业高管绩效考核指标//104

六、企业高管薪酬模式选择//106

七、企业高管年薪制的设计//106

八、短期激励与中长期激励//108

第六章　市场人员绩效考核与薪酬激励//109

一、企业市场主要管理目标//110

二、市场部门KPI考核指标//110

三、市场人员主要工作特征//111

四、市场人员典型任职资格//111

五、市场人员KPI考核指标//113

六、市场人员考核指标量化//113

七、市场人员绩效考核激励模式//115

八、市场人员薪酬模式选择//115

九、市场人员薪酬激励模式//116

十、市场管理配套管理制度//116

第七章　营销人员绩效考核与薪酬激励//117

一、企业营销主要管理目标//118

二、营销部门KPI考核指标//119

三、营销人员主要工作特征//119

四、营销人员典型任职资格//119

五、营销人员KPI考核指标//121

六、营销人员考核指标量化//121

七、营销人员绩效考核激励模式//123

八、营销人员薪酬模式和薪酬结构//123

九、营销人员薪酬激励模式//126

十、营销人员配套管理制度//127

第八章　项目管理人员绩效考核与薪酬激励//129

一、企业项目管理主要工作目标//130

二、项目管理部门KPI考核指标//130

三、项目管理人员主要工作特征//130

四、项目管理人员典型任职资格//131

五、项目管理人员KPI考核指标//132

六、项目管理人员考核指标量化//132

七、项目管理人员绩效考核激励模式//133

八、项目管理人员薪酬模式选择//133

九、项目管理人员典型激励模式//134

十、项目管理人员配套管理制度//134

第九章　研发人员绩效考核与薪酬激励//135

一、企业研发管理主要目标//136

二、研发部门KPI考核指标//136

三、研发人员主要工作特征//137

四、研发人员典型任职资格//137

五、研发人员KPI考核指标//138

六、研发人员考核指标量化//140

七、研发人员绩效考核激励模式//141

八、研发人员薪酬模式选择//141

九、研发人员典型激励模式//143

十、研发人员配套管理制度//143

第十章　工程人员绩效考核与薪酬激励//145

一、企业工程管理主要目标//146

二、工程部门KPI考核指标//146

三、工程项目主要管理特征//147

四、工程人员典型任职资格//147

五、工程人员KPI考核指标//148

六、工程人员考核指标量化//149

七、工程人员绩效考核激励模式//150

八、工程人员薪酬模式选择//150

九、工程人员薪酬激励模式//151

十、工程人员配套管理制度//151

第十一章　采购管理人员绩效考核与薪酬激励//153

一、企业采购管理主要工作目标//154

二、采购部门KPI考核指标//154

三、采购管理人员主要工作特征//155

四、采购管理人员典型任职资格//155

五、采购管理人员KPI考核指标//156

六、采购管理人员考核指标量化//156

七、采购管理人员绩效考核激励模式//158

八、采购管理人员薪酬模式选择//158

九、采购管理人员典型激励模式//158

十、采购管理相关配套制度//159

第十二章　生产人员绩效考核与薪酬激励//161

一、企业生产经营管理目标//162

二、生产部门KPI考核指标//162

三、生产人员主要工作特征//163

四、生产人员典型任职资格//164

五、生产人员KPI考核指标//165

六、生产人员考核指标量化//165

七、生产人员绩效考核激励模式//166

八、生产人员薪酬模式选择//166

九、生产人员薪酬激励模式选择//169

十、生产人员配套管理制度//169

第十三章　客服人员绩效考核与薪酬激励//171

一、客服管理主要工作目标//172

二、客服部门主要考核指标//172

三、客服人员主要工作特征//173

四、客服人员绩效考核思路//173

五、客服人员典型任职资格//173

六、客服人员KPI考核指标//175

七、客服人员绩效考核激励模式//176

八、客服人员薪酬模式选择//177

九、客服人员薪酬激励模式//177

十、服务管理配套制度//177

第十四章　HR管理人员绩效考核与薪酬激励//179

一、人力资源管理主要工作目标//180

二、人事部门KPI考核指标//181

三、HR管理人员主要工作特征//181

四、HR管理人员典型任职资格//183

五、HR管理人员KPI考核指标//184

六、HR管理人员考核指标量化//185

七、HR管理人员绩效考核激励模式//188

八、HR管理人员薪酬模式选择//188

九、HR管理人员典型激励模式//189

十、人力资源配套管理制度//189

第十五章　行政人员绩效考核与薪酬激励//193

一、企业行政管理主要工作目标//194

二、行政部门KPI考核指标//194

三、行政人员主要工作特征//195

四、行政人员典型任职资格//195

五、行政人员KPI考核指标//196

六、行政人员考核指标量化//197

七、行政人员绩效考核激励模式//199

八、行政人员薪酬模式选择//199

九、行政人员典型激励模式//200

十、行政管理配套管理制度//200

第十六章　财务人员绩效考核与薪酬激励//203

一、财务管理主要工作目标//204

二、财务部门KPI考核指标//204

三、财务人员主要工作特征//205

四、财务人员典型任职资格//206

五、财务人员KPI考核指标//207

六、财务人员考核指标量化//207

七、财务人员绩效考核激励模式//209

八、财务人员薪酬模式选择//210

九、财务人员典型激励模式//210

十、财务人员配套管理制度//211

第十七章　后勤人员绩效考核与薪酬激励//213

一、企业后勤管理主要工作目标//214

二、后勤管理部门主要考核指标//214

三、后勤人员主要工作特征//214

四、后勤人员绩效考核思路//215

五、后勤人员典型任职资格//215

六、后勤人员KPI考核指标//216

七、后勤人员绩效考核激励模式//218

八、后勤人员薪酬模式选择//218

九、后勤人员薪酬激励模式//218

十、后勤管理配套管理制度//219

第十八章　特殊人员绩效考核与薪酬激励//221

一、特殊人员的主要类型//222

二、特殊人员绩效考核原则//222

三、特殊人员薪酬与激励//225

第十九章　企业中长期激励机制总体设计//227

一、长期激励主要模式的选择//228

二、非上市公司主要激励模式//229

三、上市公司的中长期激励模式//234

四、中长期激励方案实施步骤//235

五、股权激励时机及激励效应//236

六、如何应对股权无激励效应//236

七、股权激励实施的注意事项//237

第二十章　非物质激励的有效管理艺术//241

一、薪酬激励方式的局限性//242

二、绩效薪酬激励的双刃剑//243

三、有效激励的管理原则//243

四、非物质激励的管理方式//245

五、非物质激励管理艺术//248

第二十一章　不同行业绩效考核与薪酬激励重点//251

一、生产型企业绩效与薪酬管理//252

二、项目型企业绩效与薪酬管理//253

三、服务型企业绩效与薪酬管理//253

四、贸易型企业绩效与薪酬管理//254

五、高科技企业绩效与薪酬管理//255

第二十二章　绩效考核与薪酬激励经典案例解析//257

一、绩效考核目标不清晰应当如何考核？//258

二、为什么设定目标反而导致矛盾加剧？//259

三、排名能否真实反映员工绩效的好坏？//261

四、 一个失败的绩效反馈面谈的案例//262

五、一个失败的360度全面考核的案例//265

六、制定目标缺乏民主参与导致考核流产//267

七、绩效考核指标过于刚性的直接后果//269

八、管理者对绩效考核放手不管的后果//271

九、纵向失衡导致公司经营目标难产//272

十、奖金分配方案不公带来消极反应//275

十一、薪酬方案为何没起到激励作用？//276

十二、高薪激励在这家公司为何失败？//278

十三、薪酬制度不合理造成的不良后果//279

十四、员工为何因薪酬待遇不断抗议？//281

十五、公司的核心骨干为何辞职？//282

十六、单纯搞精神激励方案的后果//284

十七、销售薪酬激励如何设计才有效？//286

【后记】人力资源管理理念比什么都重要！//289

第一章

绩效和薪酬激励总体架构设计

本章导读

卓越管理绩效需要哪些关键基础要素？

优秀团队和构建管理架构有什么关系？

绩效考核与薪酬激励管理的架构是什么？

绩效考核与薪酬激励的主要管理流程是什么？

绩效考核与薪酬激励如何有效组织？

绩效考核与薪酬激励管理如何优化？

企业要想达到卓越的管理绩效，管理层高瞻远瞩的发展战略、清晰的战术计划、优秀的管理团队、团队强有力的执行力，以及极具竞争力的运营模式都必不可少，在这些关键成功要素的基础上做好科学有效的绩效管理和薪酬激励，就会达到“四两拨千斤”的管理效果。

一、优秀团队构建与管理架构的关系

任何一个企业的成功，首先源自一个优秀的管理团队，优秀团队的打造和绩效考核、薪酬激励究竟有什么关系呢？

总结起来，想要打造有战斗力的优秀团队，对以下要素必须进行考量和研究：

● 谋略：战略战术是否清晰？

● 决策：分析是否科学有效？

● 责任：职责落实是否到位？

● 分工：任务分解是否细致？

● 执行：是否严格组织落实？

● 利益：是否建立起多劳多得机制？

● 激励：考核是否客观公正？

● 文化：是否凝聚核心力量？

从企业经营成功的高度审视绩效、薪酬和激励管理的价值。构建优秀团队关键要素中，除了谋略和决策以外（导航者和领航者角色涉及决策者的眼光和判断），其他关键成功要素都可以通过构建有效的绩效、薪酬和激励管理架构来解决。

● 责任：通过建立有效的职责分工来解决，日常加强管理职责的针对性考核；

● 分工：通过建立有效的岗位职责来解决，日常加强针对岗位职责的考核；

● 执行：通过有效的绩效考核体系来落实，工作做好做差都要有明确说法；

● 利益：通过建立明确的价值分配机制和切实有效的激励机制来落实；

● 激励：通过建立科学有效的绩效和薪酬体系来推动落实激励；

● 文化：作为凝聚人心的核心力量，文化建设必须建立在科学的绩效文化上，企业文化涉及企业价值观和经营理念，但是在经营管理和制度设计层面，绩效文化和有效的激励文化应成为企业文化的核心。

优秀团队的构建是企业管理架构构建成功的基础，因为优秀的管理团队决定绩效考核与薪酬激励的管理思想和管理理念，这些是管理架构的核心。

二、绩效考核与薪酬激励管理架构

绩效考核、薪酬和激励体系到底是什么样的关系？这是建立科学有效的绩效管理、薪酬管理和激励管理体系必须彻底弄清楚的问题。

绩效考核与薪酬激励体系框架，也是本书最核心的管理思想体系设计，这个框架使得个人利益、团队利益和公司利益能够有机统一，有效融合了公司管理体系、薪酬体系和激励体系。

从上图可以看出，绩效考核层次：员工个人绩效→团队绩效→企业整体绩效。其中：

● 员工个人绩效：员工个人的工作行为、表现和业绩，个人绩效和个人薪酬职级挂钩；

● 团队绩效：基于团队合作（如部门等）产生的业绩，团队绩效和个人绩效工资挂钩；

● 企业整体绩效：多个团队（部门）共同努力所产生的业绩，企业绩效和企业年终奖励挂钩。

三、绩效考核与薪酬激励管理组织

企业绩效考核与薪酬激励体系的实施是决定企业未来转型的“顶层设计”，这套体系的设计源自管理层的支持，而绝对不仅仅是人力资源部的事情。

在本套绩效考核与薪酬激励体系设计实施过程中，相关责任分工如下：

表1_1　绩效考核与薪酬激励相关责任分工

部??门 主要职责 关键参与环节 管理层 对企业激励政策提供支持，特别是对重大决策，如薪酬和奖励政策等要给予支持 对所有主要制度和配套制度的实施要审批 人力资源部 在公司整体顶层设计中，要积极推进这套体系的有效组织和设计，认真做好制度实施调研，为制度科学实施提供有效支持；制度实施后要做好宣贯培训工作；做好制度实施后的及时总结和沟通 制度起草、制度评审、制度实施、宣贯培训、对制度实施存在问题的及时反馈 财务部 做好制度实施的精确预算，为管理层提供财务预测方面的支持 实施成本预算的科学有效性 相关部门 参与制度的起草工作，参与制度的评审，发现问题及时反馈给人力资源部 参与制度实施的决策

为了加强薪酬管理的科学性和有效性，在薪酬管理实际工作中需要成立绩效薪酬领导小组（或绩效薪酬管理委员会）。企业绩效薪酬领导小组为员工薪酬管理的最高决策机构，由企业总经理、副总经理、人力资源部负责人及业务部门经理组成，主要职责如下：

● 负责审议确定企业绩效考核管理制度；

● 负责审议确定企业薪酬战略和薪酬管理方针；

● 负责审核确认薪酬总量管理方案以及年度绩效工资激励方案；

● 负责审核确认企业战略决策层人员薪酬标准和发放形式；

● 负责审批处理企业薪酬政策和管理制度规定之外的特殊或重大薪酬事项。

四、绩效考核与薪酬激励实施流程

任何一套有效的绩效管理与薪酬激励体系的实施都要有一套科学的设计流程，这套流程是制度体系成功实施的保证。

1.确定核心管理思想

管理思想是企业管理的灵魂，需要管理者从企业中长期经营战略的高度审视未来的管理思路。如果没有管理思路，那么整套管理架构设计就失去了灵魂。

为了确定企业绩效考核与薪酬激励的整体思想，需要管理层组织各级经理一起研讨，在借鉴同行竞争对手管理思路的基础上，结合企业管理的实际需要，提炼出一套符合企业实际需求的管理思路和管理思想。

2.确定管理总体架构

绩效考核、薪酬体系和激励体系，每个模块都不是独立的，需要有机结合才能推动公司管理变革。

3.确定各模块管理模式

绩效考核有各种考核模式，薪酬体系有各种管理模式，激励体系也有短期和中长期的激励模式。这些模式如何选择？如何有效整合于一套管理架构中，需要管理层认真研究和思考。

4.确定制度实施计划

在确定管理架构和管理模式的基础上，要设计出这套管理架构和管理模式需要哪些管理制度的支撑，制度编写需要落实到哪些责任部门，需要落实到哪些责任人，哪些是相关制度参与部门，制度实施计划什么时候起草完毕，这些都要纳入统一的实施计划中。

5.制度评审

这是制度实施有效性的根本保证，在制度实施计划起草完毕后，需要组织相关人员进行集体评审。对于涉及员工切身利益的制度在发布前，必要时还要组织工会（员工代表）进行评审，确保制度的有效实施。

6.制度试点

任何制度在推行过程中，最有效的方式就是选择部门进行试点，这样可以保证及时发现制度设计的缺陷，把制度缺陷消灭在萌芽状态，而不至于大面积实施给企业造成损失。

试点部门的选择需要管理层认真研讨：选择哪些部门具有代表性？哪些部门对制度比较挑剔？哪些部门对制度实施是欢迎的？试点周期有多长？以上问题都要认真考虑。

7.试点后推广实施

一旦这套架构涉及的所有制度试点完成，就可以在公司大面积推广和实施。

8.实施总结和反馈

制度实施过程中，对于在企业范围内发现的典型问题要进行及时的总结和归类分析，作为制度实施优化的依据。

五、绩效考核与薪酬激励管理优化

任何制度在实施过程中都会逐渐显现出它是否真正有效以及存在哪些缺陷和问题等，为此企业每年都需要对制度进行充分细致的调研和优化，确保制度实施的长期有效性和科学性。

表1_2　绩效考核与薪酬激励管理优化总结

关键优化点 常见典型问题 完善时机 绩效考核政策参数 绩效考核指标体系的构建、指标的权重是否适合企业各个岗位及各种类型的员工 年度进行考核指标和权重集中调整 薪酬管理战略要求 企业薪酬职级的完善需要结合外部竞争环境，并根据企业薪酬战略进行调整。此外，薪酬职级每年都要根据员工考核进行有效调整 年度进行薪酬职级集中调整 考核激励有效性 绩效工资和员工考核结果挂钩，但是考核是否起到切实有效的激励作用？考核体系是否做到有效宣传？ 根据年度考核结果进行数据分析和制度调整 薪酬激励有效性 职能工资制的实施、年薪制的实施、年终奖的实施是否有激励效果？ 年度进行模式和参数集中调整 任职资格内容科学性 任职资格定义后要有一个比较长的试点过程，任职资格管理价值需要一个长期的显现过程 每年企业都要根据组织结构调整和职位管理要求及时进行完善

小贴士绩效考核与薪酬激励管理架构顶层设计需要集体智慧，绝非单独依靠人力资源部就能完成。企业经营管理理念和管理思想是设计这套管理体系、管理制度和管理流程的灵魂。在企业管理实践中，这套体系要依据企业发展战略规划的调整来完善，以确保它的有效性。

大道至简：企业人力资源管理因接地气故而出真知

欣闻贺清君老师的专著《绩效考核与薪酬激励整体解决方案》上市至今已经多次再版印刷，作为贺老师多年的好朋友，本人非常高兴为本书再版作序。

现代知名管理学家彼得;德鲁克于1954年在其《管理的实践》一书中明确界定了“人力资源”一词。德鲁克在这部著作里提出了管理的三个更广泛的职能：管理企业、管理经理人员、管理员工及他们的工作，为此德鲁克界定了“人力资源”这一概念。德鲁克指出：和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是这个资源是人，并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”属性的资源。正如德鲁克所说“所谓企业管理最终就是人力资源管理，人力资源管理就是管理的代名词”。从这个意义上来讲，企业管理的核心就是“选用育留”人才，而绩效薪酬和激励是用好人才的关键。

人力资源管理要想做好，事实上已然涵盖企业管理学、政治经济学、法学、组织行为学等多种学科的基本知识和技能。传统人事管理活动只限于人员招聘、选拔、分派、工资发放、“五险一金”管理、档案管理之类特别琐碎的工作。后来逐渐涉及岗位价值分析、绩效考核、奖酬制度的设计与管理、人事制度的制定、员工培训活动的规划与组织等。

现代人力资源管理已经从传统管理工作转变为实现组织战略目标的基础保障，涉及组织架构优化、人力资源规划开发、核心人才“选用育留”等多维度竞争能力。如华为这样的优秀企业，十分重视人力资源管理，相应的管理活动涉及战略、组织、运营、财务、科技、风险和信息技术等模块。当下，更多的企业经营管理者所面临的挑战在于：如何使得企业人力资源管理接地气？如何深入企业内部，将人看作组织的首要资源，并通过加强人力资源开发，激发员工潜能，优化人力配置管理，激活组织活力等举措，实现人力资源管理更大的价值？

激励是人力资源管理的核心工作，其目的在于激发员工的工作动机和潜能，绩效考核与薪酬管理体系设计，是激发员工无限潜力的两把利剑，可以这么说，没有考核就没有人才核心价值评价，没有完善的薪酬福利体系则无法吸引和留住人才。

管理是科学，更是艺术。中国的企业管理不能脱离中国国情和鲜明的中国特色。因此，企业经营管理者的管理工作必须接地气，只有这样才有真正的价值。近年来，无论是校企合作，还是高校教师深入企业研究管理课题，无不深刻地推进企业管理向着理论和实践紧密融合，因此实战性的管理专著往往能引起管理者强烈的共鸣。

我国企业的人力资源管理水平是不平衡的，在市场经济日益发达的今天，国内企业各级管理者对人力资源管理的重视程度达到了前所未有的高度，一时间各式各样的管理概念和出版书籍在市面上出现，呈现出百家争鸣的局面。然而浩瀚的书海和热点的争论，有时给从业者带来的则是应接不暇，是在学习和实践中的无所适从。

贺老师的做事风格是任何事都要寻求本源，为管理找到关键突破口，从而达到“四两拨千斤”的效果，从这本书中，我们可以明确的一点是“人力资源管理要追求大道至简”。贺老师这本书汲取了企业管理界的知识和经验，并将之系统化地加以提炼和表述。书中阐述的管理知识可以帮助有志于提升人力资源管理水平的管理者加以参考和领会，但是读者不应完全机械照搬，因为只有适合企业的才是最好的。所以，需要在此提示的是，贺老师的这本心血之作不是“万能钥匙”：不同企业的管理基础不同，企业文化不同，企业管理风格不同，员工素质不同，企业管理水平不同……这么多不同点，如果生搬硬套书中的做法，可能会因“欲速则不达”而导致达不到预期效果。建议读者在丰富的知识点中提炼并寻求最适合企业的做法，如果发现有效的思路或举措，可以在实践中加以验证、调整和完善，这样的循序渐进是最可取的学习路径。

很多知名企业老板都把大量精力花在寻人和用人上，事实也证明，企业经营的成败在于核心人才的“选用育留”。在书中，贺老师提出“优秀人才是昂贵的，但却是免费的”，其后面的理念在于：优秀人才为企业创造的价值远远超过企业支付的报酬。企业选人涉及招聘的话题，用人涉及用其所长、避其所短，育人涉及人才培养，留人涉及用人机制。绩效、薪酬和激励是贯穿“选用育留”这个主题的主线，既涉及企业管理机制问题，又涉及利益分配问题，还涉及人才价值评价问题。

企业究竟建立什么样的人才观和价值观，这涉及绩效、薪酬和激励的管理理念问题。在推动企业绩效、薪酬和激励管理的过程中，管理者一定要立足于根本，建立优秀的绩效管理文化。如何建立良好的绩效、薪酬和激励文化，让员工在没有“天花板”的“舞台”上施展才能？如何选对“牛人”，把真正的人才用在适合而关键的岗位上，从而让企业“四梁八柱”稳健发展？员工在没有完成业绩时又当如何让其口服心服地认可公司的评价？如何及时发现团队中“搭便车”的“混子”并及时优化清理？如何让有业绩的员工“获得感”超越期望？如何通过考核、识别真正的人才并让优秀人才脱颖而出？如何建立“能者上、平者让、庸者下”的用人文化？如何考核让高层有使命感，中层有危机感，基层有饥饿感？企业如何采用极简KPI让绩效成为战略落地的抓手……这些问题要想深入解决，必须从管理理念入手，我非常高兴看到贺老师毫不保留地将其多年来在这些方面的管理实践和收获心得与大家一起分享。

在疫情期间，很多企业的经营管理面临复杂的经济和人才环境，任何管理知识和经验都有局限性，只有站在前人的肩膀上突破传统，针对企业管理痛点开展创造性的实践，才是解决企业绩效、薪酬和员工激励的钥匙。人性是不变的，但管理手段、方法和思路是要变化的。对于企业的经营管理者而言，接触和把握新的管理理念，积极拥抱变化，才是因地制宜解决企业人力管理问题最好的一把钥匙。

是为序！

北京大学光华管理学院组织与战略管理系副教授

北京大学管理案例研究中心执行主任

王铁民

2022年5月;北京大学