书名：绩效管理
定价：46.0
ISBN：9787030472854
作者：罗帆，卢少华
版次：1
出版时间：2017-06

目录：
目录
第*章 绩效管理导论 1
第*节 什么是绩效管理 2
第二节 为什么要管理绩效 7
第三节 绩效管理理论的发展历程 11
第四节 中国企业绩效管理中存在的问题 13
第二章 绩效管理的基本原理 20
第*节 绩效管理的理论基础 21
第二节 绩效评价的原理 33
第三节 如何构建绩效管理体系 39
第三章 绩效管理的流程 47
第*节 绩效管理的基本过程 48
第二节 如何制订绩效计划 52
第三节 如何进行T作绩效评价 57
第四节 如何进行绩效反馈与改进 62
第五节 绩效管理的导人与应用 70
第四章 目标管理与标杆超* 87
第*节 目标管理法 88
第二节 基于标杆超*的绩效管理 94
第五章 关键绩效指标法 105
第*节 什么是关键绩效指标 106
第二节 为什么要设定关键绩效指标 109
第三节 如何设定关键绩效指标 111
第四节 如何应用关键绩效指标法 122
第六章 平衡计分卡方法 136
第*节 应用平衡计分卡的指导思想 137
第二节 什么是平衡计分卡 138
第三节 平衡计分卡的指标体系和流程 142
第四节 组织、部门、个人平衡计分卡的设计 146
第七章 知识型员工的绩效管理 159
第*节 知识型员T的概念与特点 160
第二节 如何管理知识型员T的绩效 162
第八章 事务性人员的绩效管理 178
第*节 事务性人员的概念与特点 179
第二节 如何管理事务性人员的绩效 181
第九章 管理人员的绩效评价 188
第*节 管理人员与管理人员绩效 189
第二节 如何评价管理人员的绩效 192
第三节 管理人员的绩效反馈与激励 195
第十章 团队绩效评价技术 202
第*节 团队绩效与部门绩效 203
第二节 如何评价团队绩效 210
第三节 知识型团队的绩效评价 215
第十一章 组织绩效评价 223
第*节 组织绩效评价体系 224
第二节 企业的绩效评价 231
第三节 公共部门的绩效评价 234
第四节 非营利组织的绩效评价 242
第十二 章绩效管理信息化 254
第*节 绩效管理与信息化 256
第二节 绩效管理信息系统的功能结构 258
第三节 企业绩效管理信息化的新趋势 263
参考文献 269
附录：“绩效管理”课程设计 274
附录1 “绩效管理”课程设计大纲 274
附录2 “绩效管理”课程设计任务书 277
附录3 “绩效管理”课程设计指导书 279
附录4 “绩效管埋”课程设计案例材料 281


在线试读：
第*章
绩效管理导论
引导案例
JX公司是一家位于珠三角的机械加工企业。创业初期，降低成本、提高产量成为公司的总目标。公司的总经理王总兼任人力资源经理，由于业务繁忙，没有制定一套正式的、完整的绩效评价( performance appraisal)制度，只是采取了一些临时措施。例如，他会不定期地对工作业绩好的员工提出表扬，并给予物质奖励；对工作态度不积极的员工提出批评；一旦部门的生产业绩或销售业绩连续下滑，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取。
这几年，JX公司发展非常迅速，已经由*初的几十人发展到上千人。随着规模的不断扩大、管理人员和一线员工的增加，问题也出现了，如人员的流失率一直居高不下，产销脱节，员工的士气不高。王总不得不考虑，是否应该制定一套正式的、完整的绩效评价制度，以及如何对管理人员评价等问题，由于自己力不从心，他打算外聘具有人力资源管理经验的张琦担任人力资源经理，推进绩效评价等人力资源管理相关工作。
思考题：
1．你认为JX公司是否应该制定一套正式的、完整的绩效评价制度？
2．如果你是张琦，将如何设计科学合理的绩效评价制度？
3．在实施绩效评价制度的过程中，应注意哪些问题？
第*节 什么是绩效管理
一、绩效的概念
经济全球化、竞争国际化已成为所有组织与个人不得不面对的客观现实。现代组织日益感受到绩效在生存竞争中的决定性作用。能否以尽可能低的资源消耗获得尽可能高的成果和效率，已经成为组织管理成功与否的一个基本评价标准。为了提高竞争能力和市场适应能力，各类组织都开始积极寻求提高生产力和改善绩效的有效途径。各种新型的管理理念和经营实践，从扁平化组织、学习型组织，到基于共赢的供应链联盟，逐渐成为组织管理人员竞相施用的手段与工具。
然而，绩效到底是什么？应该如何衡量与评价？如何通过有效的管理而*终实现绩效提升？是否存在标准化的绩效评价与管理流程？是不是采用了当前流行的绩效管理(performance managemen工)系统和工具就能从根源上解决绩效不佳的状况？到目前为止，以上这些问题仍没有统一的答案，甚至对“绩效”的概念范畴也没有形成一致的定义。例如，在经济管理活动方面，绩效可以是指社会经济管理活动的结果和成效，或者是项目或活动的投入产出比；在人力资源管理方面，绩效可以是指人员的态度、行为表现和劳动生产率等情况；在公共部门中衡量政府活动效果方面，绩效显然又是一个包含多元目标的更广泛的概念。
事实上，绩效是一个多维结构，观察和测量的角度不同，其结果也就不同。从字面意思分析，绩效就是“绩”与“效”的组合。其中，“绩”就是业绩或成绩，是对主体的行为结果的总结；而“效”则为效率、效益或效果，是对主体经营和行为过程的总体描述。对这两个方面强调的力度不同，直接导致了对绩效概念的两种基本理解，而对行为主体持续获得高绩效的能力的关注，使“素质”也被当做绩效的内容之一。
1．绩效就是工作结果
一种普遍认同的观点认为，绩效就是结果，是组织或个人的工作成绩的记录。例如，伯纳丁(Bernardin)和贝蒂(Beatty)认为，绩效是“在特定的时间内，在特定的工作职能或者活动上产出的结果记录”，因为这些工作结果与组织的战略目标、客户满意度及所投资金的关系*为密切；也有学者认为，绩效“是一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在”。用以表示绩效结果的概念通常有职责( accountabilities)、结果(results)、责任，任务及行动(duties，tasks and activities)、目的( objectives)、目标(goals or targets)，产出(outputs)、关键成功因素(criticalsuccess factors)，等等。
然而，以结果来定义绩效的观点始终面临一系列的质疑，如“成王败寇”一定就是合理的吗？产出结果在很多时候的确关乎一个组织的生死存亡，但在更多的时候，工作的结果往往受到很多方面因素的影响，其中许多因素是与工作人员无关（或不可控）的，单纯以成败论英雄就不一定合理了；而且，如果过度关注结果，势必使人们忽视重要的过程和人际因素，公平性将无法保证，或导致短期行为等不良后果。也就是说，如果产生结果的过程无法控制与评估，那么基于结果对工作进行评价就难以令人信服了。
2．绩效是工作过程中的行为组合
由于绩效结果论的片面性，另一种观点得到普遍接受，即“绩效就是行为”。这里，绩效是“行为”，但并不排斥“目标”和“结果”。例如，Murphy认为，绩效“是与一个人所在组织或组织单元的目标有关的一组行为”。Campbell指出，“绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影响”，其后他更进一步强调，绩效“是人们实际采取的行为，并且可以被观察到……绩效不是行为的后果或结果，而是行为本身”。Borman和Motowidlo更进一步提出了绩效的二维模型，他们认为行为绩效包括任务绩效(task performance)和周边绩效(contextual performance)两个维度，前者是指所规定的行为或与特定的工作熟练有关的行为，而后者则是指自发的行为或与非特定工作熟练有关的行为。
在当前的管理实践中，“衍为论”和“结果论”两种观点已经逐渐融合，绩效已经普遍被理解为对工作目标相关行为的全方位、全过程的描述与总结。
3．绩效是任职者的工作能力
随着知识经济的到来，知识性工作和知识型员工给组织绩效管理带来了新的挑战。越来越多的组织发现，从行为和结果两方面评价人员的绩效都难以做到客观有效。例如，由于工作的复杂性不断提高、团队工作方式得到广泛应用，很多工作的结果根本就无法量化衡量，个人的贡献很难被明确定义和区分，很多员工的行为过程无法观察；还有很多员工整天忙碌，但其工作产出与投入似乎不成正比。基于这一现实，越来越多的组织重新定义了绩效的概念，将员工“素质”列入考察范围，认为“素质”其实是一种潜在的绩效，并由此开始关注员工的潜在能力，重视员工素质与高绩效之间的关联。
实际上，基于素质的绩效管理自古就有之。据说尧16岁即位，在位70年，有心让四岳替代自己，四岳认为自己不够条件，如替代尧，有辱帝位。于是尧在所有贵戚、疏远、隐匿者中间选拔继任人。大家说民间有个叫虞舜的人可以作为继任人。四岳介绍了舜能以孝道处理父母兄弟之间的关系等情况，尧表示可以试试看。在以后的三年中，尧经种种试验，认为舜确实具备很强的素质能为，让他摄行政事。这时，舜把“四凶族”首领的罪行报告给尧，在尧同意之后，把他们流放到边远地区，以惩戒做坏事的人。尧知道自己的儿子丹朱不成材，所以就把天下传给舜去治理。尧死后，舜为让位于尧子丹朱，自己迁居到都城南边。但是，诸侯不朝拜丹朱而朝拜舜，打官司不找丹朱而找舜，人们不讴歌丹朱而讴歌舜，在此情况下，舜不得不接替了尧的职位，称“帝舜”。舜继尧位后，通过部落联盟议事会，进行了改革。他知人善任，按照素质能力方面的长处，任用高阳氏才子“八恺”管教化、高辛氏“八元”管土地、商朝始祖契管人民、皋陶作刑、禹治洪水等，使部落联盟出现了新气象。
总之，在实际应用中，绩效已经不再是一个单一的概念，而是行为过程、产出结果及素质能力三方面的综合，并且随着组织的不同发展阶段、不同经营环境而呈现出不同的组合状态，如表1-1所示。
表1-1不同绩效定义的适用场合 资料来源：付亚和，许玉林．绩效管理．上海：复旦大学出版社，2007
由以上叙述可知，“绩效”是一个复杂的概念，具有多因性、多维性、动态性等典型特征。多因性是指绩效状况受多方面因素的影响。例如，人员绩效的影响因素主要有四方面，即技能（技能是指个人的天赋、智力、教育水平等个人特点）、激励（员工工作的积极性，员工的需要结构、感知、价值观等）、机会（承担某种工作任务的机会]和环境（工作环境包括文化环境、客观环境等）。多维性是指需要从多个不同的方面和维度对绩效进行考评分析，不仅要考虑工作行为还要考虑工作结果。例如，在实际工作中我们不仅要考虑员工完成产量指标的情况，还要考虑其出勤、服从合作态度、与其他岗位的沟通协调等方面，综合性地得到*终评价。动态性是指影响绩效的因素处于不断变化中，因此绩效也会不断发生变化，这就进一步涉及绩效考评的时效性问题。
二、绩效管理的概念
“绩效”概念的复杂性决定了与之相关的绩效评价与管理必然是多角度、多方位和多层次的。一项调查表明( Kevin，2007)，8%的被调查者认为绩效管理过程显著提高了个人绩效，47%的员工不能确定绩效管理对提高个人绩效的效果，只有约40%的员工接受了较为合理的绩效评估。从这个调查数据可知，绩效管理的难度可见一斑。
绩效管理的概念于20世纪70年代由美国管理学家Aubrey Daniels正式提出。之后，人们对其展开了系统而全面的研究。由于论述的角度与切人点不同，对绩效管理的定义也各不相同。一些学者认为，绩效管理是管理组织绩效的系统，其核心在于确定和监控组织战略的实现状况，通过组织结构、业务流程、技术等方面的调整与控制，实施组织战略并保证其实现，因此，绩效管理更多地体现为战略规划／计划管理，而个体人员的行为过程与结果控制并不在主要考虑范围之内。战略管理、经营卓越、全面质量管理等相关研究与实践都可以归人这一范畴。与之相反，也有很多学者认为，绩效管理是管理员工绩效的系统，是组织对个体关于其工作成绩及发展潜力的评估与奖惩，且往往体现为周期性过程，而这也是人力资源管理的核心内容。基于以上两种观点，又出现了第三种描述，即绩效管理应该既强调组织的绩效，又要关注人员的绩效，即绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统。
然而，不论是哪一种观点，都一致认同绩效管理是一个闭环的过程，即为了达到组织的目标而制订绩效计划、持续进行绩效辅导与沟通、定期开展绩效评价、合理应用绩效测评结果、有效提升绩效水平的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
本书将主要从人力资源管理的角度讨论绩效管理。因此，将绩效管理定义为组织与员工就工作目标的设置与实现达成共识，并帮助员工成功地实现这一目标的一系列管理方法及管理过程，具体包括绩效计划、绩效辅导、绩效评价、绩效反馈和绩效改进等基本环节，如图1-1所示。在这个过程中，持续的、开放的沟通扮演着重要角色。通过对有利于组织目标实现的行为的强化，来*终实现组织所期望的利益与产出结果。
图I-I 绩效管理的基本过程
由此可见，绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质以改进与提高组织的绩效水平。在此，强调三个基本问题：①绩效管理的基础是就设置目标及如何实现目标达成共识；②绩效管理的内容不是简单的任务管理，其特别强调沟通、辅导和员工能力的提高；③绩效管理不仅强调结果导向，而且重视实现目标的过程。
绩效管理是一个系统的、复杂的过程，所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括如何确定有效的目标，如何使管理者和员工 -致认同这一目标，如何引导和激励员工朝着正确的目标发展，怎样对组织和员工的目标实现状况进行有效监控与评价，在日常工作中如何基于绩效现状对组织的经营和员工的工作活动进行有效调节以实现总体绩效的改进，等等。
三、绩效管理与绩效评价的区别和联系
在员工的职业生涯发展中，绩效管理是外部管理活动与员工内在心理活动交互作用的过程，具体表现为管理者在与员工达成目标共识后，采取有效方法帮助员工实现工作目标、提升个人能力素质的生涯历程。
绩效评价也称绩效考核或绩效考评，是指评价主体基于预先确立的工作目标或绩效标准，采用特定的方法与手段，对评价对象（组织、部门或人员）的职责履行情况、工作过程效率及发展潜能或趋势进行评价的过程。
显然，绩效评价是绩效管理闭环过程中的一个环节。相对于绩效管理，绩效考评或绩效考核是组织管理者更易于接受的一个概念，但对其的理解仍然各不相同。大致来说，对于“绩效评价是什么”，存在以下几种不同的描述：①对组织中成员的贡献进行排序；②为客观评价员工的能力、工作状态和适应性的一系列程序、规范与方法的总和；③是人事管理系统的组成部分；④定期考评和考察个人或团队的工作业绩的一种正式制度。
基于以上描述，结合绩效评价的概念界定，绩效评价可以从以下三个方面来理解。
(1)绩效评价旨在检验组织目标的实现情况，并促进其*终实现。组织经营目标是绩效评价的基本出发点，绩效评价应与人力资源管理其他职能相结合，推动企业经营目标的实现。
(2)绩效评价是日常人力资源管理核心的活动之一，包括一系列制度性规范、程序和方法的选择、设计及具体运用。
(3)绩效评价是对员工的工作进行考察与核验，是以事实为依据，多方面收集数据对员工在日常工作中所表现出的能力、态度和工作结果进行评价。
绩效评价是绩效管理的一个环节，是抽象的、持续的绩效管理的一个具体的、阶段性的总结活动。实际上，绩效评价与绩效管理存在实质性的区别，前者是后者的一个重要组成部分。
第*，绩效管理是一个完整的管理过程，其注重过程的管理；而绩效评价只是这个系统中的一个环节，重在判断与评估；第二，绩效管理以组织战略为导向，具有前瞻性，能帮助企业和管理者前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展方向，而绩效评价则是回顾过去一个阶段的成果，是一个阶段性的总结；第三，绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段与方法，而绩效评价只是其中的手段之一；第四，绩效管理注重能力的培养，而绩效评价只注重过程的效率和成绩的大小；第五，绩效管理强调管理者与员工建立绩效合作伙伴关系，使管理者与员工站在一起，而绩效评价则使管理者与员工处于对立状态，这也是很多组织的“绩效管理”难以为继的主要原因之一。可见，绩效管理并非简单的任务管理，而是强调管理者启发、沟通与辅导的教育过程；绩效管理不仅强调目标和结果的实现，而且重视员工能力和素质的提升。绩效评价必须与绩效管理的其他环节相联系，以战略为导向，促进组织战略目标的实现。
美商宏智国际顾问有限公司台湾分公司亚太区颀问李宗祜以健康管理作比喻，“企业体犹如人体，绩效管理也可以视为一种组织的健康管理。如同人人都希望健康与长寿，组织也必须要健康、均衡发展，才可能永续经营。现代人对健康观念早从单纯每年做一次健康检查，看完报告后再来决定该怎么应变（观察投药或开刀切除），进步到平日就开始注重饮食养生与运动健身，随时追踪体态与体能表现，有小问题就马上调整改善；同样的，企业也不能只冀盼通过每年一次的‘健康检查’