创新的商业价值评估！创新者的实用宝典，投资者的成功指南，管理者的进化手册！

书名：创新的价值

定价：69.00元

作者：伊利·欧菲克

出版社：中信出版集团

出版日期：2018-05

页码：340

装帧：精装

开本：16开

ISBN：9787508684314

作为创业者，你是否曾为自己的创新产品能否有一个良好的市场表现而担忧，甚至不知所措？

作为管理者，你是否曾真心实意地想公司在创新领域的大步迈进，却发现终究事与愿违？

作为投资者，你是否曾听到过看似天衣无缝的待融资项目展示，到头来则是竹篮打水一场空？

如果你的答案是肯定的，那么当你翻开这本《创新的价值》，你将发现宝藏！

《创新的价值》整合了需求预测与客户关系管理的原则，进而判断创新项目的价值，合理、系统地预测创新产品的盈利轨迹，让创新不再迷茫。书中介绍的各种扩散模式为我们提供了一种方法，可以预测在客户同公司的关系中，客户获取阶段的情况。这些模式旨在把握创新产品渐进的接受过程。与此同时，除了需要预测每一时期接受创新产品的新客户数量之外，我们还要根据不同扩散模式评估每位客户的盈利能力，作为财务预测的一部分。

·为你的创新产品创建预测扩散轨迹

·为你的创新产品进行客户终生价值预测

·进行创新价值评估

·进行度分析

·产品上市后再次回顾你的创新价值评估活动

创新活动具有某种与生俱来的魅力，或者说具有某种近乎魔力的特质。每当人们初次听到某种创新产品或看到某种产品初期原型的演示，就会变得全神贯注、耳聪目明。从可穿戴智能眼镜、无人驾驶汽车，再到超回路列车和无人机——人们向来对于这些似乎从科幻小说里才能看到的未来产品和技术十分痴迷。这些创新产品和技术之所以能够成功，其实更重要的是取决于人类评估这些新技术或新产品具有成功前景的能力。对此，没有人知道到底应该怎样去做，特别是在面对一些的颠覆性的创新产品和服务的时候。

由于缺乏对于创新产品盈利轨迹合理、系统的预测方法， 我们通常见到的现象都是利益相关者依靠过于简单的、可能产生误导的方法来完成这项工作。而当我们把创新技术采纳和客户关系管理这两种研究领域合并到一起的时候，却可以产生非常强大的作用。

从对大量已经被市场认可的创新产品的研究出发，三位作者向我们展示了从这些产品的发布到它们成为日常所需产品，再到消费者将“视线”转移到下一个“大事件”的全部阶段和整体过程。他们认为，消费者如何接受创新产品，整合市场，吸引新的消费群，保持客户对产品的满意度，防止客户群流向竞争对手是至关重要的。众多具体的案例有力地预测了市场将如何应对创新，也提供了一个预估未来产品价值的工具。

引 言

理解并量化创新的价值 001

关于智能眼镜价值的观点 002

我们貌似略知一二…… 008

写作本书的原因 009

本书主要内容 011

章

创新产品的接受：基本扩散模式 015

创新产品与市场：动态关系 016

所有这些因素归结起来是哪两点？ 027

缺失的环节：完成基本的扩散模式 029

创新产品的扩散曲线 031

基本扩散模式的作用：以卫星广播为例 038

我们达到目的了吗？ 045

第2章

企业与客户的经济互动：客户终生价值模式 047

客户就是金融资产 048

终生价值 049

扩散+未来客户终生价值=创新价值 067

XM 卫星广播公司的创新价值：投资回报预测实例研究 070

关于创新价值后的一些想法 075

第3章

市场行为：通过营销活动提升创新价值 079

培育发展创新活动 080

持续关注：影响客户的获取、发展和保留 082

总结我们所做的隐喻 112

第4章

客户群体差异：鞍状曲线及多派别扩散模式 115

两个顶峰和一个短暂的下降构成了扩散鞍状曲线 118

并非所有接受者的产生都是一样的，他们带来的新接受者也不一样 121

扩散模式——种解释 126

在多派别群体中评估创新价值 132

走向复苏之路 137

第5章

应对停滞局面：让主流消费者采取行动 143

再回顾一下接受低谷 144

再次回到多派别扩散模式曲线 147

电动汽车：双坑记 150

终会跨过深渊吗？ 156

不是尾声的尾声 161

第6章

竞争中求存：创新产品的品牌等级评价 165

紧跟对手创新产品的扩散来争取客户 169

有得必有失：客户流失与增加 176

把所有因素融合起来：竞争扩散模式 181

把所有因素融合起来：以价格折扣为例 183

把高深的竞争话题同竞争扩散模式联系起来 187

欢迎回到“霍华德？斯特恩秀”节目中来！现在您可以通过天狼星XM 卫星广

播公司收听现场直播 199

第7章

考虑代际效应：预先评估下一代产品 215

往事回顾：便携式音乐创新产品的时代更迭 216

各代产品之间传递的是什么？ 221

连续几代创新产品的需求源头：新用户、跳级用户和产品升级用户 224

下一代产品的扩散模式及其应用 228

预测者的喜讯 236

（后期）客户终生价值 237

时机选择乃重中之重：IBM 公司应当在什么时候推出自己下一代的

主机系统呢？ 240

再次聆听吐温先生的教诲 246

第8章

国家间差异：构建全球扩散模式 249

有关全球化的争论 250

从全球视角计算创新价值 251

从全球视角计算创新价值：案例分析 264

在搜索数据中搜索有关发展趋势的信息 273

苹果（手机）如何从（美国市场的）树上落下？ 277

第9章

创新价值备忘录：评估你的创新产品 281

与创新产品扩散话题有关的常见问题 283

与客户终生价值和客户管理话题有关的常见问题 300

与融合扩散模式和客户终生价值模式（又名创新价值）有关的常见问题 307

创新价值备忘录 314

后几句话 319

附 录

不只是数学 321

从数学角度来定型公式 321

XM 卫星广播公司和天狼星公司用于上市前预测的各种参数的来历 335

美国优秀创新产品的接受力量参数（p 和q）表格 336

致 谢 339

（美国）伊利·欧菲克（Elie Ofek），哈佛商学院工商管理学T.J.德莫特·邓菲讲席。

（美国）埃坦·穆勒（Eitan Muller），纽约大学斯特恩商学院营销学，以色列荷兹利亚跨学科研究院阿里森商学院。

（美国）巴拉克·李白（Barak Libai），美国北卡罗来纳大学克南弗拉格勒商学院市场营销学博士，现任以色列荷兹利亚跨学科研究院阿里森商学院。

三位作者为更加地进行创新的货币价值评估提供了一种实用且有力的方法。通过把有关创新的接受方式以及为企业创造价值的客户关系发展轨迹的核心洞见相结合，三位作者找到了为企业成长提供动力的“致胜组合”。无论你领导的是营销、研发，还是财务团队，甚至是整个企业，你都应该读读这本《创新的价值》。

——凯瑟琳·N.莱蒙

波士顿学院卡罗尔管理学院，美国市场营销协会理事

三位作者是研究客户如何接受创新以及企业如何吸引并留住客户的专家，《创新的价值》用通俗易懂的语言将这些有趣且重要的话题结合在了一起。

——唐纳德·R.莱曼

哥伦比亚大学商学院管理学乔治·E.沃伦讲席

从企业管理者如何运用创新扩散模型的实用视角出发，三位作者将其与客户终生价值研究地结合了起来，这本身就是一种颇具创新性的洞见。作为成果，这本《创新的价值》既通俗易懂，又严谨细致，提供了众多案例和建议。

——拉塞尔·S.温纳

纽约大学斯特恩商学院营销系副主任，威廉·H.乔伊斯讲席

考察创新产品市场的方法之一就是，考察那个会在某一时间点考虑接受这种创新产品的群体。这个简单的定义蕴含了几个重要概念，这些概念同构建的创新产品商业预测有关。首先的问题是，哪些人可能对该创新产品感兴趣，我们可以称其为“潜在接受者群体”。个问题是，来自潜在群体中的个体在什么时间会终接受这种创新产品。第三个问题是，来自潜在群体的个人为什么会考虑接受它。我们马上就可以看到，回答了这三个问题——是谁、什么时间、为什么，就可以为构建模式打下基础，公司可以利用这种模式预测出人们对创新产品的需求是如何逐渐演变的。这可以帮助推动我们探索、评估商业机会以及创新产品所体现的预期投资回报。

我们好首先回答后一个问题——人们为什么会接受某种新产品，并且弄清楚是什么原因使人们愿意费心费力地接受创新产品，而其实他们本可以延续之前的行为。许多社会学家、心理学家、市场营销专家、行为经济学家以及实际工作者曾研究过人们对于新理念（包括新产品、新的服务项目、新的社会准则以及新思想等）的想法和行为，以及他们如何判断这些新理念是否值得接受。在许多方面，针对这一主题展开的大量研究结果都显示，按照相反的顺序提问常常更能说明问题——提问“人们为什么不接受某种新产品？”事实证明，弄清楚人们对某些创新产品缺乏兴趣的原因或者他们为什么将其视为不值得付出时间和金钱的事物非常重要，这可以帮助我们总结方法，用这些方法可以预测人们对于创新产品的需求变化。我们研究这些通常被称作“接受障碍”的事物，并总结归纳由受人尊敬的创新专家埃弗里特·M. 罗杰斯提出的分类模式。这项研究得出的图表所包含的两条路径或两种力量，能够让人们接受新产品。

我为什么需要它？其相对优势何在？显然，假如我们所考虑的“新事物”同已有产品和服务项目相比较，被认为不具备足够的优点或优势，不能物有所值，那么消费者通常就会犹豫不决，推迟购买，甚至会对这种创新产品不予理睬。让我们以赛格威（官方称其为“赛格威单人平衡车”）为例。这是一种两轮自动平衡电动车，其发明者迪安·卡门曾于2001 年12 月在美国广播公司新闻栏目《早安美国》中大张旗鼓地进行宣传。许多知名的人士，包括史蒂夫·乔布斯以及的风险投资者，曾高度评价赛格威，认为这项技术革新“胜过互联网，比个人电脑更重要”。他们预测该产品会被迅速接受，迫使城市重新进行设计，并会使赛格威股份有限公司成为史上发展快的公司，产品销售额能够达到10 亿美元。显然，这些预测没有成为现实，尤其是关于普通消费者对其接受速度的预测。尽管这种创新产品依然存在，其被接受数量也在上升（有报告显示，到2011 年年底，也就是该产品面世10 周年之际，其销售量达到了10 万件），但这绝不是那种“一炮走红的神话”。虽然主流消费者对这种技术赞叹不已，也被其滑稽的骑行动作所吸引，却很少有人争相购买。

那些预测的问题出在哪里呢？赛格威及其发明者频繁进行宣传，无数次出现在电视、广播以及大量纸媒和网络报道中，因此大部分消费者曾听说过这种新型交通工具，也看到过它的录像片段。所以说对品牌本身的认知度问题不可能是罪魁祸首。那到底哪里出了问题呢？人士的预测之所以如此不靠谱，原因之一就在于该创新产品向消费者的宣传方式。在介绍赛格威时，卡门宣称：“这种车就好像当年汽车替代马车一样。”同许多其他投放产品时的人一样，卡门似乎也认为消费者会把赛格威看作一种比汽车更好、更有用的交通工具。从单纯的理念层面来讲，卡门的想法没错：在评价产品和服务项目（事实上所有事物都是这样）的时候，消费者的确倾向于将其同他们熟悉的事物联系起来，以此为基准点。在那些对他们来说不确定因素太多的情况下尤其如此，而那些为激进的创新产品毫无疑问就属于这种情况。但就赛格威这种产品来说，将其直接同汽车相比较却向普通消费者暴露了许多“相对劣势”。卡门的单人平衡电动车一次只能搭载一个人，行驶高速度仅为每小时12 英里a，每次充电行驶里程为10 英里。这些参数使它即使同廉价的紧凑型轿车相比也显得逊色许多。紧凑型轿车通常可以容纳4~5 名乘客，时速可以轻松达到60 英里以上，每次加油行驶里程为数百英里，并且大多数车辆有载货空间。因此，对普通消费者来说，他们不清楚为什么要考虑用赛格威取代他们的汽车，他们缺乏充足的理由去再买一辆赛格威以增加他们现有车辆的数量（美国平均每家拥有大约两辆汽车）。这样一来，花5 000 美元购买一件无法满足能够感知的明显需求的“技术神器”就显得太过分了。