适读人群 ：各类企业管理者。
本书的五大特点

专业：融合全球精华，长期深入实践。
实用：既有理念方法，又有表单工具。
落地：大量成功案例，容易理解实施。
系统：基于企业本质，形成管理体系。
长效：着重人才培养，固化长效机制。

谭梦
谭梦
恒卓集团董事长
中央电视台《态度》栏目特约嘉宾
福耀集团、清华大学总裁班等特聘顾问
精益战略及精益带级人才培养体系创始人，五星班组创始人。
谭梦先生作为原三星和海尔集团事业部高管，创立并领导恒卓咨询快速成长为中国管理咨询与培训委员会副会长单位、精益管理咨询领域荣获中国民族品牌称号的企业，长期服务于华为、华润、福耀、比亚迪、卡尔蔡司、华阳、许继和深圳地铁等上百家知名企业，每年为客户创造价值30亿元以上。



王凯
?华昊企管创始人
?精益管理高级顾问
?韩国三星6Sigma黑带
?五星班组创始人
王凯先生凭借韩国三星（深圳）工作12年的经历（包含制造革新推进部负责人和资源运营经理，负责全面导入TPM、现场管理和改善、班组建设、5S改善提案、SIX SIGMA的运营推进工作），结合10年的客户项目辅导设计、规划及为各行业150多家企业成功导入经验，为集团企业制定系统推进策略，提升集团管控能力，帮助企业取得了显著的经济效果。创建了五星班组“军、校、家”三种文化的落地实践路径及方法，多次带领辅导团队被客户授予“*受信赖顾问”“卓越精益导师”等称号。

前 言
第1篇 价值篇：五星班组的管理模型与价值
第1章 企业班组的问题及发展方向 / 3
　　11 传统班组管理常见的问题 / 3
　　12 大家期待的优秀班组是什么样子的 / 9
　　13 五星班组：传统班组转变成 优秀班组的组织变革工程 / 15
第2章 推行五星班组的价值 / 16
　　21 五星班组的五个维度和五个星级 / 16
　　22 五星班组的建设模型 / 17
　　23 五星班组的晋星路径：五年五星 / 18
　　24 五星班组推进的特征 / 20
　　25 五星班组推进的意义 / 21
第2篇 内涵篇：五星班组的推行方法和工具
第3章 全员团队建设TTB / 27
　　31 五星班组的组织架构及五大员 / 28
　　32 班组长的角色、职责和标准作业 / 30
　　33 经营预算终点站，目标管理到班组 / 35
　　34 看板：班组管理的驱动器 / 37
　　35 五星班组的班前会 / 41
　　36 五星班组的微型学习型组织 48
第4章 全员现场管理TGM / 51
　　41 精益的基础—— 5S / 51
　　42 标准化，企业生死存亡的关键 / 63
　　43 标准作业，品质和效率的根本保证 / 65
　　44 现场教导的有效工具—— OPL / 69
　　45 目视化是一种竞争力 / 73
　　46 安全是一切工作的入口 / 79
第5章 全员效率改善TEK / 86
　　51 改善Kaizen / 86
　　52 效率改善的方法—— ECRS原则 / 90
　　53 效率改善的方法—— IE动作分析 / 95
　　54 效率改善的方法—— 快速切换SMED / 97
　　55 效率改善的方法—— 一个流OPF / 104
第6章 全员品质管理TQM / 110
　　61 全员质量管理与全面质量管理 / 110
　　62 五星班组的过程品质管理 / 111
　　63 自工序完结 / 112
　　64 变化点管理 / 116
　　65 防错 / 121
第7章 全员成本管理TCM / 124
　　71 五星班组的生产过程成本管理 / 124
　　72 材料成本管理，重中之重 / 126
　　73 能源成本管理，投入少、收益大 / 130
　　74 人员成本管理，绝非裁员 / 133
　　75 设备保全成本管理的武功绝学 / 137
第8章 全员生产维护TPM / 140
　　81 TPM与设备七大损耗 / 140
　　82 零故障不是传说 / 145
　　83 五星班组推进零故障对策落地 / 146
　　84 自主保全——设备故障改善之利剑 / 147
第9章 全员人才培养TPT / 189
　　91 班组长的管理技能与TWI / 190
　　92 精益黄带及内训师培养 / 192
　　93 要自主提案，不要合理化建议 / 197
　　94 主题改善，班组的“大案要案” / 210
　　95 员工技能道场，工匠精神的摇篮 / 220
第3篇 落地篇：五星班组的实施流程与机制
第10章 五星班组的推进流程 / 231
　　101 专家会诊与推进规划 / 231
　　102 五星班组项目启动及推进 / 237
　　103 内外部顾问的合作模式 / 251
第11章 五星班组的晋星流程 / 253
　　111 精益星级班组晋星标准制定 / 253
　　112 精益星级班组晋星三级验收 / 257
　　113 精益星级班组晋星和摘星管理 / 259
第12章 五星班组的最高境界 / 262
　　121 Dream-line挑战与自主经营 / 262
　　122 激励创新 / 265
　　123 改善大会 / 272
结束语 / 275

前言

为什么要创立五星班组这种基层管理体系
　　
　　把工厂作为学校来办，为发展培养干部。
　　——曹德旺（中国，福耀）
　　
　　第92届奥斯卡颁奖典礼于美国当地时间2020年2月9日在洛杉矶举行，现场星光熠熠。一部关于中国企业家曹德旺的电影《美国工厂》（American Factory），获得了奥斯卡最佳纪录长片奖。这部发人深省的纪录片，真实地讲述了俄亥俄州代顿市福耀工厂的中美文化冲突，最终，中美员工间的分歧和问题得以解决，工厂开始有了显著的盈利，成为从经济危机中脱颖而出、“铁锈地带”参与经济全球化的一个美国经典样本。而福耀集团董事长曹德旺，成为出现在好莱坞银幕上的中国制造业企业家。
　　在《美国工厂》这部电影中，通过镜头对当时福耀的美国工厂和中国工厂在盈利、效率、流程、现场和团队上做了生动的对比。同样都是福耀集团的企业，为什么福耀中国工厂与美国工厂有如此大的不同呢？一，美国工厂是2016年四季度才建成启动运营的新工厂。第二，中国经营者要逐步适应中美在法制和文化等方面巨大的差异。第三，福耀集团长期持续打造了一套基于中国人和中国文化的精益管理与五星班组体系，而这些体系在美国人和美国文化下，是很难照搬照抄过去的，必须经历一个长期深刻的变革，才能完全落地。
　　五星班组是福耀精益管理体系中最大的一个模块，虽然从2016年才开始推动，但成果丰硕，颇具特色。福耀集团的总裁叶舒在2019年的年度总结时表示，五星班组已经成为福耀集团一张靓丽的名片。
　　作为五星班组管理体系的创始人，很多人问过我们同一个问题：为什么要创立五星班组这种基层管理体系？
　　一、五星班组是时代发展的必然产物
　　1工业30时代，全球绝大部分地区实现了丰富的物资供应，企业的生产方式从产品驱动转变为客户驱动。
　　工业20时代，由于物资缺乏，全球范围都是卖方市场，不用太多关注客户需求，只要产品能生产出来，就能卖掉。电力的诞生促使基于流水线的大批量生产方式席卷全球，极大地提升了生产效率，解决了物资匮乏这一难题。
　　从工业30时代开始，全球范围内逐步从卖方市场转变为买方市场，个性化逐步成为客户的刚需，企业必须从传统的产品驱动转变为客户驱动。
　　2五星班组建设是工业30时代以后现代企业自我发展的刚需。
　　现代企业必须实现客户驱动：贴近客户并快速反应。因此，决定了现代企业必须是支援型倒三角形组织，基层直接面对客户。而传统企业的指挥型正三角形组织，是无法实现真正的客户驱动的。传统企业的正三角形组织与现代企业的倒三角形组织如图0-1所示。

图0-1 传统企业的正三角形组织与现代企业的倒三角形组织
　　3五星班组管理体系是帮助企业从传统正三角形组织逐步向现代倒三角形组织转变的基层管理模式。
　　站在基层管理的角度来看，从传统正三角形组织向现代倒三角形组织转变的必要条件有三个：企业有较完善的基层标准流程体系和持续改善体系；企业有基层管理者和基层员工的能力训练体系；企业有基层组织的被授权体系和快速反应体系。
　　要构建这些体系，必须基于一系列的方法论，一步一步地通过班组的项目改善和日常改善来实现。
　　二、五星班组管理体系是全球企业班组建设的先进方法论集合
　　1五星班组管理体系融汇了西点军校和中国军队的管理方法、德国和日本的工匠精神，是打造全球企业基层团队执行力的先进方法论集合。
　　通过“军文化”的营造，提升基层团队的标准遵守率、永不放弃的执行力和精益求精的执着度。
　　2五星班组管理体系融汇了西方的管理经典和中国的国学精髓、西方尊重员工和中国舍小家为大家的劳资传统，是构建全球企业以人为本的企业文化的方法论集合。
　　通过“家文化”的营造，构建企业尊重员工和以人文本的基础，提升基层团队的归属感、快乐度、和谐性和凝聚力。
　　3五星班组管理体系融汇了中国的“鞍钢宪法”和儒家文化、日本丰田为主的TPS改善文化、韩国三星为主的经营革新、美国的MBA教育和学习型组织，是打造全球企业基层学习型组织的方法论集合。
　　通过“校文化”的营造，打造持续改善的微型基层学习型组织。
　　4五星班组管理体系在我国经历了二十多年实践的孕育而成形。五星班组始于20世纪90年代我们在三星（中国）十几年的经营革新活动；2007年后，我们在可口可乐、百事可乐、本田、飞利浦、格力、美的、中粮、南方航空等数百家知名企业开展了上千天的班组管理培训；2010开始，我们在华润、华为、比亚迪、福耀、卡尔蔡司、江森、意玛克、许继、TCL、华阳、深圳地铁和蓝思科技等数十家集团开展了基层管理咨询项目。基层管理的方法论在这些企业中整体或者部分的最佳实践，成就了今天的五星班组管理体系。
　　三、五星班组是中国新生代员工自我实现的精神家园
　　1从制造大国迈向制造强国，首要任务是从国家战略层面解决中国制造人力资源的可持续发展问题。
　　1）改革开放四十年，企业中高层人员的选育用留的投入逐步接近国际水平，但对基层组织和基层员工的人力资源开发投入远远不够。以薪酬为例，人力资源咨询企业美国美世（Mercer）调查了企业的薪酬发现，日本企业的部门经理级的薪水低于中国企业，职务越高，日企高管的薪水就越低于中国企业；与之相反，职务越低，日本企业基层员工的薪水就越高于中国企业。而中日企业在教育、培训等人力资源再开发方面的投入，也基本符合这个规律。
　　2）德国的“双元制教育”和日本的“终生雇用制+改善文化”确保了作为制造强国的基层员工的持续稳定与发展。中国企业基层员工的稳定性一直是很难解决的痛点问题。
　　3）五星班组建设将重铸基层人员的能力和稳定性，重构可持续发展的人力资源系统。
　　2以人为本是新生代员工踏入并留在制造业的基本需求，如果还停留在人口红利时代的用工思维和基层管理模式，则不可能持续发展。
　　3通过五星班组建设，重塑制造之魂，才有可能打造中国基层员工与德国、日本等制造强国相媲美的工匠精神。
　　4通过五星班组建设，驱动基层班组和员工的改善、创造和创新精神，点燃员工自我实现的梦想。
　　我们正在中国国际贸易促进委员会商业行业委员会的指引下，申请五星班组管理体系的团体标准（《制造业星级班组建设与评价规范》团体标准，项目计划编号为：CCPIT-CSC-JH201999）。当今中国，正在展开“一带一路”的宏伟蓝图，越来越多的中国企业正在走向世界。它们在输出资本、技术的同时，迫切需要中国的智库机构输出中国特色的管理，助力中国企业“走出去”，促进它们与全球工厂的融合，加速它们全球化的进程，最终造福全人类。因此，中国国际贸易促进委员会商业行业委员会正在积极推动，协调国际利益相关方，策划提案五星班组成为ISO国际标准。本书作为《制造业星级班组建设与评价规范》团体标准的配套教材，肩负着普及与推广五星班组管理体系的使命。我们期待本书将五星班组管理模式及系统性的方法论快速地传播给全球企业，提升全球制造的管理水平！
　　谭梦 王凯