著   者：日本GLOBIS商学院                      

责   编：冯雪松 钱浩

译   者：黄若希                                  

字   数：163千

书   号：978-7-210-11024-8                    

 页   数：248

出   版：江西人民出版社 后浪出版公司                         

 印   张：7.75

尺   寸：143毫米×210毫米                       

开   本：1/32

版   次：2019年4月第1版                       

装   帧：平装

印   次：2019年4月第1次印刷                   

定   价：36.00元

编辑推荐

1.日本GLOBIS商学院全力推广的十大工作必备能力

“不清楚应该提升哪些能力，提到未来的职业发展方向感到迷茫不安……”

其实，大多数职场人士的烦恼，都可以从练好职场基本功开始，一步步得到解决。比起能力速成，职场基本功更重要。

2.全面升级你的职场力，成为职场上的实力派

日本GLOBIS商学院与超过七万名商务人士进行对话，通过整合并研究他们在实际工作中遇到的问题，总结出极具针对性和实践性的十大职场基本功，可以帮助你有效提高问题解决力和工作执行力，把握好个人未来的发展航向。

著者简介

日本GLOBIS（顾彼思）商学院

致力于培养为社会带来创新和变革的商务领导者，基于从GLOBIS各类活动中积累的知识和经验，进行具有实践性的经营管理知识及方法的研究、开发与传播。

内容简介

在与客户沟通方面没有自信，提不出有价值的方案，不懂得如何有效分析数据，说到未来职业发展方向仍感到迷茫不安，这些司空见惯的问题暴露的是你工作基础能力的缺失。

在快速发展的现代社会，我们往往更关注能够速成的能力，着迷于各种工具和技巧，以为这就是提升实力的捷径，却忽略了一个基本问题——工作的基本功。

日本GLOBIS商学院历经二十多年的教学与观察，结合实践经验总结出10大商务基础能力，在这些能力上下功夫，可以使我们有效发挥实力，在职场上获得他人赏识，找准发展方向，加速成长为职场上的实力派。

正文赏读

第1章  逻辑思考能力

在第1章，我们首先学习对所有商务人士来说都不可或缺的技能——逻辑思考能力。

首先，让我们花一点时间反思自己。大家在这一周的商务场合中，花了多少时间在思考上？写邮件时、与上司或下属谈话前，或是与客户沟通前，等等。“思考”的时间应该有很多。

但是，其中“逻辑性”的思考占了多少时间呢？在思考的时候，一般都会“有逻辑地”使用大脑吧？

对于这个问题，能够明确回答“是”的人恐怕不是很多。“总是凭感觉来……”“先按照之前的模式操作吧……”“原本也没有考虑那么深入……”这样想的人应该比较多。

我们每天都要处理堆积成山的工作，基本上没有时间停下来充分用逻辑进行思考。事实上，与客户、上司还有其他部门相关人员沟通的时间已经很紧了，远没有到运用“逻辑思考”的地步。也就是说，我们很容易养成“条件反射”的习惯。

而另一方面，对于“如果有时间就能进行逻辑思考吗”这一问题，能够说“是”的人似乎也很少。

本章中，我们将整理什么是商务场景中的“逻辑思考”，总结出在忙碌的日常工作中运用这一思维能力的要点。

1.1　用具体的词语进行阐述

对于逻辑思考来说，最开始需要掌握的是“词语”。

每天我们都会不经意地说很多词语，而逻辑思考的第一步就隐藏在这些词语中。

比如说，我们在日常工作中经常会遇到使用以下“词语”的场景。

上司 ：这个项目最近怎么样？打算怎样推进？

下属 ：我正全力以赴地做好该做的事，为达成目标而不懈努力。

上司 ：是吗？最近丢单的情况好像经常发生，这是怎么回事？

下属 ：大家认为丢单可能是由于我们无法给客户提供高附加值的产品等。

上司 ：这样啊。也确实存在一些不可抗原因……总之明年要更加努力啊。你设定一个目标，总结一下交给我。

下属 ：好的，我会尽快提交给您。

冷静下来仔细看看上面的对话，有很多值得深思的地方。

“全力以赴地做好该做的事”，具体什么是该做的事，什么是不该做的事？

“为达成目标而不懈努力”具体是做了什么？

“提供高附加值的产品”具体指提供什么？

“无法提供高附加值的产品等”中的“等”又指哪些？

“大家认为”到底是谁认为？

“更加努力”指要做哪些努力？

“尽快提交”具体是什么时候提交？

也就是说，这些“词语”一点都不具体。如果只是一味地重复这样的对话，工作将无法推进。别说能不能推进了，有时甚至会产生严重的问题。

在这个例子中，当上司说“要更加努力”的时候，也许是希望“将订单价格提高20%”。而另一方面，下属有可能会把“不可抗因素”误认为是上司对自己的认同，觉得“上司和自己想法一样就行了”。这样必然会导致双方得出的结论并不统一。

如果一直这样的话，最终上司会觉得“这个下属完全不能领会自己的意思”，而下属会认为“是这个意思的话早说不就好了”，从而对上司产生不满。

在 GLOBIS 商学院，我们把上述对话中的“抽象性语言”统称为“大话”（big word）。

那么，容易变成“大话”的词语都有哪些呢？我们试着把它分为以下几大类。

【形容词、副词】

非常·十分·稍微·积极地·尽快·尽可能地

这种表示程度的词语正属于“大话”。虽然不是不能用这些词语，但要加上原则和具体数字后再使用。

【动词】

讨论·努力·应对·认识·参与

从这一类词语中，我们完全看不出具体采取的行动是什么。

比如，在使用“讨论”这个词的时候，重点是要深入思考具体跟谁在何时何地进行怎样的讨论，继而在大脑中形成讨论的“动态画面”。

【名词】

合作·价值·多样性·品牌

要十分注意流行语和外语的使用。

这些词语很可能连说话者本人都一知半解，觉得“好像是这样”就随便使用了。虽然不是不能用，但要试着把它换成通俗易懂的语言。

【代名词】

那种策略·那样的事情·包含此类事情在内

如果使用这些代名词时没有解释具体指代什么，就会变成“大话”。

如果不用这类代名词，对话会变得非常冗长，因此使用这些词本身没有问题，重要的是要在一对一的基础上使用。

【主语】

在会议中做出了决策

这样是很危险的

像这样没有主语的句子，也是广义上的“大话”。一定要明确是“谁”做出了决策，“谁”觉得危险。因为会议本身不会做出决策，最终是由某个人决定的。

要注意，模糊主语会模糊责任的界定。

【接尾词】

讨论 M&A“等”问题

我“这么”认为

要注意这类在名词后面的接尾词。

在有意识的情况下使用是没问题的，但无意识地使用就比较危险了。如果无意识地用了“等”这个词，会弱化前一名词的意义，使其失去威力。“……这么”也一样，“我认为”本身没有问题，直接说就可以。

大家在思考的时候最常用的工具就是“词语”。很多时候大家是一边说着“词语”一边动脑。如果不好好琢磨这些词语的使用方法，思维一定会变迟钝。

请大家再好好想一想，日常工作中我们经常使用的词语会不会过于抽象了呢？

1.2　抓住问题本质

逻辑思考的第2个要点是“抓住问题本质”。也就是说，在处理工作的时候，我们要明确目前的工作是为了解决哪方面的问题。

看到这里，你可能会觉得这不是理所当然的事情吗？但其实在日常工作中，经常会因为没有抓住问题本质而导致各种各样的事故。

例如，你被选为“营销能力提高项目组”的成员。这时大家都会下意识地在脑中翻来覆去地思考“为了提高营销能力该做哪些培训”之类的问题，然后制作详细的培训方案。

然而，费尽心血做出的培训方案或许只是营销能力提高项目的一部分。事实上，培训只是细枝末节，更重要的是从本质上“重新认识营销过程”。

像这样由于没有掌握问题本质，导致工作效率下降、无法取得预期成果的例子不胜枚举。

接下来，让我们思考一下如何抓住这一机制或问题的本质。

1 当问题本身很大时需要格外注意

无法抓住问题本质时，经常出现的一种情况是“问题本身很大”。

假设你现在是人事部职员。想象一下，人事部部长对你说 ：“为了推动公司国际化进程，我们必须增加国际化人才。你考虑一下国际化人才的培养方案。”

这时很容易出现这样的想法 ：“培养国际化人才，最近经常听到这个说法。这么说来，之前好像在杂志上看到过其他公司关于这方面的案例介绍，要不我查一下吧。”然而，此时最需要的是认真确认问题的本质是什么。

“国际化人才”到底是什么意思呢？仅仅是指会英语，在海外也能轻松进行商务交流的人才吗？还是能作为当地的领导，带领整个团队的人才？此外，“增加”人才具体是指从目前的多少人增加到多少人？不用说，“从目前的0人增加到20人”和“从100人增加到150人”的难度是完全不一样的。

再者，说到“培养”，你清楚具体的情况吗？大约需要多少预算、花费多长时间？据此是在录用后制订大致的培养计划，还是进行短期培训，这一点也大不相同。

在“问题本身很大”的情况下，特别是问题中还夹杂着很多“大话”的情况下，首先必须和提出问题的人充分讨论这一问题的意思，把握本质（达成共识）。

理想的状态是在提出问题时立即确认，如果无法当场确认，也应当在工作初期进行确认，以避免返工。

2 分解问题，使其可视化

为了准确确认问题，分解问题并使其可视化的方法很有效。

以国际化人才为例，可以将其细分为“什么样的人才”“培养到什么时候”“培养到什么程度”“预算多少”等几部分。针对细分后的问题，先写出一个大致的答案，比如假设性的答案，这样更容易与提问者进行确认。

这样做的原因在于，即使是问题的提出者，在提问的时候也不一定对这一问题有具体的认识，说不定只是“最近好像经常听人说到国际化人才，我们也得做点什么才行”的程度。对此，有可能被人反问“这也太含糊不清了吧”，从而使这一想法变成感性的主观意见，无法付诸行动。

我们需要将复杂的问题可视化，以此来整理提问者的思路，确认双方是否站在同一视角上思考问题。

3 确认问题的背景

与分解问题同样重要的是确认问题的背景。提问者是基于怎样的问题意识、出于何种原委提出这一问题的，对此的理解非常重要。

比如说，提出“国际化人才”这一问题的背景，是不是因为最近来自海外的派遣员工中事故频发，或是考虑到整个公司的战略转换，需要为此做出准备？背景不同，需要思考的范围也会变化。

举一个更贴近生活的例子，当需要你调查一下 A 公司的服务被其他竞争公司利用了多少，你会怎么做？

一种做法是像问题所说仅调查其他公司的情况。然而，如果想进一步完成这个工作，创造附加值，就应该了解这一问题的背景。也就是说，要把握这个问题是为了“自己公司也探讨一下如何利用 A 公司的经验”，还是为了“思考如何在与对手的竞争中获胜”。之所以这么说，是因为根据背景的不同，工作中需要抓住的重点也有所不同。

要想确认这一背景，只需要简单地问一句“提出这个主题的背景是什么”就可以了。如果有大致的假设，也可以尝试问问“这一主题的背景是不是在于……”

4 不屈服于工作的引力

在分解问题、确认问题背景的基础上，还需要注意不要屈服于工作的“引力”。

比如说，为了某个采访需要前往现场，你可能会提前在网上搜集信息。搜集信息时会带来很多刺激，当自己意识到的时候已经埋头在这项工作里了。如果像这样一味地埋头在工作中，很容易忘记一开始是为了什么而工作。

这种引力经常出现在会议现场。

假设某次会议的主题是讨论 A 部门具体应如何削减成本。然而，有一个参会者突然发言 ：“虽然削减成本是个好办法，但增加营业额如何呢？我们好像疏忽了这一点吧？”由此一下引出了很多和削减成本没有关系的讨论。这也是不能抓住问题本质的典型例子。

也就是说，在新刺激的触发下，大家已经忘记了原本的“问题”，而只是埋头在讨论中。这样一来，最后就会变成“我们今天要讨论什么来着”的结局。

像这样即使一开始抓住了问题的本质，要想不偏离本质也是有难度的。重要的是把自己对问题的理解转换成语言，认真地写在一眼就能看见的地方。请大家实践一下这个方法。