来自世界知名谈判专家的一线商战经验总结，根植于哈佛，全球拥有100万追随者与学习者的新型谈判思维与策略系统，将谈判从利益对抗转化为共赢机会，帮助谈判者管理谈判风险，提升谈判效率

书名：从对抗到共赢

定价：49.00元

作者：杨杜泽

出版社：中信出版集团

出版日期：2019-11

页码：184

装帧：假精装

开本：32开

ISBN：9787521710380

！！谈判不是利益对抗，而是拥有无数可能、可以实现与谈判对象共赢的过程，来自世界知名谈判专家的一线谈判思维与策略系统，全球拥有100万追随者与学习者，帮助谈判者管理谈判风险，提升谈判效率。

！！只要存在不同意见，就需要谈判。谈判的需求存在于生活与工作中的每时每刻每地。生活中90%的冲突不是因为利益本身，而是因为我们说话沟通的方式。如何通过谈判赢得你想要的，就是《从对抗到共赢》这本书想要揭示的秘密。

现实生活与工作中，谈判无处不在。有数据显示，每个人平均每5分钟就要面对一次小型决策，而只要存在不同意见，就需要进行谈判。谈判如此重要，我们每个人都需要掌握一定的谈判技能与思维方法体系，以更好地处理分歧，提升生活幸福度，提高工作效率。

传统意义上的谈判者总想尽一切办法将对方视作对立面，与此不同，《从对抗到共赢》一书所提倡的新型谈判学，用一种全新的方式，将与对方的讨论视作一种正面的沟通机会，让谈判者和谈判过程具备更大可塑性。

在书中，作者结合古今中外的经典谈判案例，对谈判者类型以及新型谈判学的“四步骤+十要素+二十六策略”的思维框架进行了解析，提供了全套的新型谈判思维与策略体系，从而促进谈判者更好地合作，尽可能降低谈判风险，以使利益相关方获得有效激励与动力，助力谈判者提升核心竞争力。

生活中90%的冲突不是因为利益本身，而是因为我们说话沟通的方式。如何通过谈判赢得你想要的，就是这本书想要揭示的秘密。

推荐序

PartI你所不知道的新型谈判学

谈判的重大意义：每人每五分钟就可能遇到一次谈判

－王牌对王牌

－政治经济领域中的谈判

－生活中的谈判故事

谈判学的发展现状

谈判的误区：非赢即输

什么是新型谈判学

Part2数字经济时代与心理学、生理学推动新型谈判学

数字经济时代下的谈判

－数字经济的超强渗透力和万物互联的未来

－数字经济对谈判的显著影响

谈判的能量来源：梦想、意义与生理激素

－梦想和意义是影响谈判的精神因素

－生理激素是影响谈判的物质因素

传统谈判心理的新型演变

Part3新型谈判者分类

威权型谈判者

控制型谈判者

促进型谈判者

企业家型谈判者

洞察型谈判者

新型谈判者优势分析

不同身份的谈判者

Part4新型谈判的四步骤与十要素

新型谈判的四步骤

－谈判准备

－价值创造

－价值分配

－将谈判进行到底

新型谈判的十要素

－背景

－利益

－方案

－关系

－权力

－沟通技巧

－遵纪守法

－标准

－妥协

－时间

Part5新型谈判的二十六策略

金钱

情感侧击

制造谈判压力

威胁策略

设置一个更高决策者

不露底牌

互惠原则

忠诚信任

蚕食策略

诱导策略

认识文化差异

同理心、爱与关爱

永远不接受第一次报价

田忌赛马

联盟

钳子策略

知彼知己，百战不殆

契合对方的价值观

萨拉米策略

折中策略

鄙视

额外让步

胡萝卜加大棒策略

欲擒故纵

红脸白脸策略

道德

谈判策略补充

－学习外语

－说“不”的艺术

－“少数服从多数”的再思考

－送礼艺术

结语

后记

参考资料

杨杜泽（DrYannDuzert）

世界知名谈判专家，法国雷恩商学院教授，哈佛大学和麻省理工学院“公共冲突与谈判”联合博士后，法国高等师范学校风险、信息和决策科学博士，目前已出版发行20本有关谈判和解决冲突的书籍，与三位诺贝尔经济学奖获得者阿罗、卡内曼、特维尔斯基联合在16个国家出版发行3部专著。担任索尼、西门子、巴西石油、世界贸易组织、世界银行、中国巴西商务部顾问。

沈莉娟

美国南加州大学SolPrice学院国际公共政策与管理硕士，法国尼斯大学工商管理博士，执教杭州师范大学外国语学院，曾赴巴西FGV大学访问。华麟国际教育与语言服务公司首席战略顾问，德国CDB教育顾问，“企业国际化咨询服务平台”创始人。中非民间商会会员，浙江省江苏商会及基金会监事会成员，中美硅谷发展促进会副秘书长长，浙江国际会议会展协会会员。

王赛

博士，科特勒咨询（KMG）中国区管理合伙人，清华大学商业模式研究中心增长实验室主任，作为市场增长战略顾问，服务于大量中国企业家和CEO。同时担任海尔集团常年顾问、腾讯AI加速器顾问、中国人保常年顾问，为清华大学、澳大利亚国立大学、北京交通大学、巴黎第九大学等17家国内外商学院讲授高管市场战略课程，并担任过60多家企业的咨询顾问。

范松璐

现任上海纽约大学商学教育与研究中心高级顾问，曾任职于专业财经管理媒体、政府部门和商学院。在担任《中欧商业评论》编辑总监期间，用英语独立对话二十余位管理学者并撰写深度访谈文章，在业界与学界形成相当影响力。长期在美国和法国工作、生活，法国埃塞克高等商学院（ESSEC）MBA、复旦大学—麻省理工学院MBA。

什么是新型谈判学

传统意义上的谈判者总想尽一切办法将对方视作对立面，将自己的意志强加到对方身上。“谈判”这个词最初的内涵是负面的，是痛苦、肉搏、批判、挣扎、斗争，我必须说服我的客户，让他们听我的，以达到我自己的目的，很多人至今也是这么做的。很多人一想到谈判就头痛，大多数人的想法如法国哲学家萨特所言“他人即地狱”。但我们提倡的新型谈判学，是用一种全新的方式，将与对方的讨论视作一种正面的沟通机会，一种让我们大家都变得聪明、彼此从对方身上学习以实现共赢的机会，让谈判者和谈判过程具备更大可塑性。

人类生来就具有两面性，创造性和破坏性。人很容易活在负面且有破坏性的情绪里，且会试图为了个人生存发展将别人的东西据为己有，具有侵略本性，而现代生物学和心理学也证明如此。如果大家读过马丁?塞利格曼的著作《真实的幸福》（AuthenticHappiness），就会知道，一个婴儿刚出生时就有和人相关联的需求—去分享，被抚摸。如果婴儿不被抚摸、没有得到真挚的感情，那么他的大脑发育就会受到影响，继而影响各种能力。所以，婴儿渴望被抚摸，渴望与人交流积极感受，如果没有这样，可能他会像“小恶魔”一样时刻想着破坏或占有一切，这是“缺爱”的表现。

但时代不断前进，我们进入了共享经济时代，人们热衷于分享，人人都在分享信息、想法和状态。过去我们说“我思故我在”，现在我们说“我分享故我在”。著名管理学者亚当?格兰特的作品《给予与收获》（GiveandTake）讲述如何给予快乐。美国前总统比尔?克林顿也写了一本书，名为《给予》（Giving）。给予能够带来更多的快乐，换句话说，快乐不是仅仅来自获取，也来自分享。我们正进入一个透明的分享时代，人与人相处和谐，所以快乐。哈佛大学一项长达75年的研究结果表明，高成就不是幸福的源泉，和谐的人际关系才是。

已故谈判专家罗杰?费希尔在谈判学领域贡献卓越，他曾经与威廉姆?尤里、布鲁斯?巴顿共同完成了《谈判力》（GettingtoYes）一书。他说，交流是双向过程，这个过程应该以商量、参与为基础，以共同决定为目的。我们为什么要谈判，因为我们需要认可、理解、喜爱及信任，让对方最终按照双方共同的决定去行事。

以命令的方式做决定已经过时了。猜猜谁最喜欢新型谈判学课程？居然是法官和将军这类威权者！有次杨杜泽在法国西北部的鲁昂高等学院授课，他问一位将军：“你为什么这么喜欢学谈判学，你的职业决定了你的工作是可以垂直向下命令下属的，你只需要监督他们就行，这个过程中存在谈判吗？谈判和你的工作相关吗？”这位将军说：“你完全想错了，我们的组织绝对是水平决策的。比如，当需要搭建营帐时，我不会单方面做决定，我会问中尉、上尉、少校、上校和我身边人的想法，倾听别人的观点，并分享自己掌握的信息。在这个集体中，我负有做决定签字的领导责任，但大多数时候，我们都会像古代印第安人那样聚集在一起，商议辩论，最后达成一致，获得最好的决策。这就是领导力所在。如果我直接下命令而不听取大家的声音，大家很可能会暗地里反对我，或拖延着不好好干。而且这样的决定也可能会有大问题，我选择的地点可能会有发生飓风或水灾的风险，这将毁掉一切，尤其毁掉大家对我的信任。所以，我需要通过和大家谈判协商的方式，对风险、信息及决定进行管理，而不是以将军的身份去直接下命令，去霸道地单方面做决定。我需要的是一个大家共同决定的民主方式。”

就这个问题，我们也问过一位来上课的法官。她说：“作为法官，我的工作就是谈判。”我们问：“可是你的职业看上去是落锤，去代表大家做决定啊。”她说：“错了，我的工作是听取A律师和B律师的看法，并且和他们一起探讨学习，最终共同做出决定。也许赞成与反对的人是2∶1，或1∶2，又或是1∶1∶1。正是因为他们参与了整个判决协商过程，所以最终才会毫无怨言地接受我的判决。而如果我不进行这样的谈判沟通，直接强制性地做一个单方面的决定，有人可能会上诉，会有别的法官来取代我。更糟糕的可能是，他们会在庭外以暴力解决问题。法庭内发生了不公正的事情，困惑无助的人们只能去庭外以暴力报复，以争取他所认为的正义。如果有负面事件产生，我回家睡觉时也觉得良心不安。如果有人说根本没看明白整件事的来龙去脉，判决不公正、不专业。我会陷入自责。”

在墨西哥湾有个钻井平台，某企业在招钻井施工的供应商，提供100万美元的费用并要求一个星期内完成钻井。但供应商要求给自己两个星期，费用为200万美元。采购经理认为时间就是金钱，一周必须完成，开支要控制在100万美元以内。他的理由是，别的供应商可以做，之前都是这么做的，这次也这么做。此时供应商发出警告说，这样做有风险，如果工作不扎实，平台可能会有震动，甚至可能爆炸。可采购经理说，这种事情从来没有发生过，就一个星期，要么干要么走人。假设这个供应商就此妥协，接受一周、100万美元的提议，从表面上看，这个企业的采购经理达到了目的，成为谈判赢家，而供应商本想要200万美元，现在只有100万美元，还受到了威胁，心里很不舒服，他是输家。

实际上，虽然采购经理是赢家，但他只赢了一天，因为第二天平台就爆炸了。人员伤亡惨重，原油大规模泄露，双方闹上法庭，首期赔款多达2000亿美元。后来企业去和当地的非政府组织及相关官员磋商，最终赔款额为90亿美元。换句话说，为了省100万美元，这个企业多花了89亿多美元。这个采购经理理性吗？他是个好的谈判者吗？应该没有比这更差的选择了。因为他将供应商视作敌人，不接纳对方意见。实际上，谈判本应该去考虑并且接受对方的立场，从而辩证思考自己的观点，最终有依据地改变原本的提案。