书名：助人*业督导  
定*：99.0  
ISBN：9787115588999  
作者：彼得·霍金斯，艾斯琳·麦克马洪  
版次：第1版  
出版时间：2022-05  
内容提要：  

助人*业工作者肩负着他人及社会的信任，当事人往往会对其敞开心扉，所以*业工作者需要*断*进自己的技能，格外*持谨慎。正因为如此，助人*业工作者很容易出现职业耗竭，产生倦怠感，所以做好自我关怀也同样重要。而督导是可以兼顾这两方面的*业行为，但是目前在*内，好督导很*缺。

本书作者结合自身多年的督导实践与研究经验，从督导双方的*业成长过程谈起，再转向督导的*同面向，*个别督导、团体督导、机构中的团队督导，*直到建立整个机构的督导与*业成长文化为止，循序渐进，引*助人*域*业工作者由点到面、由线到面，扩展自己的视野。对于受督导者，本书可以*其思考自己的助人动机、督导动机及职业成长；对于督导师，本书可以*其从更宏观的角度、从更*层次看待督导，让督导*因思路受限而困于*隅；对于组织机构，本书可以**导者从日常繁杂管理事务中抬头，看到管理的另*个抓手，在*员工幸福感的同时提*组织效能。

本书适合诸如心理咨询与*、社会工作、教育、养老、社会福利等行业的助人*业工作者。

作者简介：  

彼得·霍金斯（Peter Hawkins）

·英*雷丁大学亨利商学院（Henley Business School University of Reading UK）*导力教授

·巴斯咨询集团（Bath Consultancy Group）名誉主席

·过去 35 年来，他*直在帮助*许多地区的组织将其战略变革、组织文化和*导力发展联系起来

艾斯琳·麦克马洪（Aisling McMahon）

·临床心理学家、心理*师和心理*讲师（*柏林城市大学）

·在 DCU 健康生活中心从事团体分析*实践

·爱尔兰心理学会*许临床心理学家（*攻心理*）

·爱尔兰人文与综合心理*协会（IAHIP）认证心理*师和督导师

目录：  

第 *章

导论：“恰到好处”的督导和时代的挑战　//　00*

导论　//　00*

“恰到好处”的督导　//　002

处理和输出痛苦的“木桶理论”　//　005

督导面临的新挑战　//　006

更大的需求　//　007

对服务质量的更*期望　//　007

更少的资源　//　008

大分裂　//　008

我们应该如何应对这些挑战　//　0*3

结论　//　0*4

第 **分

受督导者的视角

第二章

反思实践者的七种能力　//　0*7

导论　//　0*7

反思实践者的七种能力　//　0*8

学习与反学习　//　0*8

反思　//　02*

从行动到反思　//　02*

从反思到预先反思再到行动　//　022

具体化学习　//　023

建立关系　//　024

合作　//　025

维持复原力　//　026

压力　//　026

倦怠　//　027

反思性练习：映射你的资源配置系统　//　028

了解自己更深层的动机　//　029

隐藏的动机　//　030

探索我们的核心信念　//　033

结论　//　034

第三章

成为*名有效能的受督导者　//　035

导论　//　035

通过督导获取资源　//　036

安排你需要的督导并承担适当的责任　//　037

签订协议　//　038

评估你的督导师　//　039

接受督导的障碍　//　040

过往的督导经历　//　040

个人压抑和*御惯例　//　040

面对*的困难　//　04*

角色冲突　//　042

评估　//　042

实践环节的障碍　//　043

接受支持的困难　//　043

组织上的障碍　//　044

自我督导和培养内在的督导师　//　044

从咨询记录中学习　//　045

结论　//　046

第二*分

督导师视角和督导过程

第四章

成为有效能的督导师　//　049

导论　//　049

为什么要成为督导师　//　050

准备工作　//　05*

*秀督导师的素质、风格和胜任力　//　052

督导师的素质　//　052

督导师的风格　//　053

督导师的胜任力　//　055

协议　//　056

实际应用　//　056

职责和角色　//　057

督导会谈形式　//　058

边界　//　059

工作联盟　//　060

组织和*业情景　//　06*

协商和审查协议　//　06*

非正式督导安排　//　062

关注督导关系　//　062

建立适当的*并关注权力动力　//　063

协议评*和反馈　//　064

伦理　//　066

督导师的职业生涯发展　//　066

结论　//　067

第五章

督导模型和地图　//　068

导论　//　068

什么是督导　//　068

督导的功能　//　07*

发展功能　//　07*

资源功能　//　072

质量功能　//　072

督导的形式　//　073

虚拟和数字化督导　//　074

督导模型　//　076

基于心理*的模型　//　076

发展模型　//　077

社会角色或过程模型　//　077

“第二代”模型　//　077

CLEAR督导模型　//　078

督导发展模型　//　080

水平*：自我中心　//　08*

水平2：以当事人为中心　//　08*

水平3：以过程为中心　//　082

水平4：以情景中的过程为中心　//　083

回顾发展模型　//　085

结论　//　086

第六章

督导中的七眼模型　//　087

导论　//　087

七眼督导模型　//　088

模式*：聚焦于当事人及其展示了什么和

如何展示的　//　09*

模式2：聚焦于受督导者的策略和干预

措施　//　093

模式3：聚焦于当事人和受督导者之间的

关系　//　094

关注当事人的移情　//　095

从对当事人的*意识督导中学习　//　095

模式4：聚焦于受督导者　//　097

模式5：聚焦于督导关系　//　*00

模式6：督导师聚焦于自己的体验　//　*03

6a督导师-当事人关系　//　*05

模式7：聚焦于工作的更广泛背景　//　*05

7.*聚焦于当事人的背景　//　*06

7.2聚焦于受督导者在其*业和组织背景下的

干预措施　//　*06

7.3　聚焦于当事人-受督导者关系的背景 //　*06

7.4　聚焦于受督导者更广泛的背景 //　*07

7.5　聚焦于督导关系的背景 //　*07

7.6　聚焦于督导师的背景 //　*08

7.7　更广泛的背景 //　*08

整合模式　//　*09

将模型与发展的观点相联系　//　***

模型的应用、评论和发展　//　**2

模型是有等级的　//　**2

这种模型声称是整合的，事实上却偏向于*个*定的方向　//　**3

模式7属于*同的顺序，需要*含在其他6种模式中　//　**3

对模式8的需要　//　**4

这种模型理论性太强了　//　**4

这种模型没有循证证据　//　**5

结论　//　**5

第七章

应对差异：跨文化督导　//　**6

导论　//　**6

理解文化　//　**7

文化取向　//　**8

承认文化差异　//　*20

跨信仰团体工作　//　*22

在督导中发展对文化和其他差异的觉察　//　*24

督导中的权力和差异　//　*26

处理*伤时的督导差异　//　*28

7种模式中的督导差异　//　*29

模式*　//　*29

模式2　//　*30

模式3　//　*30

模式4　//　*30

模式5　//　*3*

模式6　//　*32

模式7　//　*32

发展跨文化督导　//　*33

结论　//　*34

第八章

伦理与法律问题：督导中面临的挑战和复杂情景　//　*35

导论　//　*35

伦理　//　*36

法律问题　//　*40

*密限制　//　*40

对受督导者的实践承担法律责任　//　*4*

数据的*护与记录的*存　//　*4*

服务连续性的责任　//　*43

违反伦理的情况　//　*44

伦理两难困境　//　*45

建立*要的抱持关系，管理挑战情景　//　*47

挑战的类型　//　*49

有竞争需求的利益相关人员　//　*49

角色冲突　//　*49

困难的边界问题　//　*52

处理复杂的情绪感受　//　*54

结论　//　*56

第九章

督导师的培训与发展　//　*58

导论　//　*58

督导培训的目的与益处　//　*59

成年人学习的主要原则　//　*60

规划和设计督导培训　//　*6*

在开始督导前还是督导后接受督导培训　//　*62

是组织单*学科还是跨学科的督导培训　//　*62

学习活动的最佳组合　//　*63

核心课程需要涵盖什么内容　//　*64

督导培训中的关键要素　//　*66

督导师的干预技能　//　*66

使用录像与人际历程回忆　//　*67

伦理决策制定　//　*69

跨文化督导　//　*70

督导培训进*模块　//　*72

心理*督导　//　*72

团体督导与团队督导　//　*75

系统/结构督导　//　*76

进*督导培训　//　*77

督导的督导　//　*77

督导师培训与发展的评估和认证　//　*78

个人自主的危机　//　*79

*制度化的危机　//　*79

督导中个人与职业的持续发展　//　*80

结论　//　*80

第三*分

团体督导、同辈团体督导和团队督导

第十章

团体督导和同辈团体督导　//　*83

导论　//　*83

团体督导的*势　//　*84

团体督导的劣势　//　*84

团体督导的方式和重点　//　*85

签订协议　//　*88

在团体开始前签订协议　//　*88

与团体签订协议　//　*88

团体的结构　//　*90

在团体督导中应用七眼督导模型　//　*90

模式*：分享对当事人的回应　//　*9*

模式2：头脑风暴可能的干预措施　//　*9*

模式3：聚焦于当事人与受督导者的关系　//　*9*

模式4：探索受督导者的情况　//　*9*

模式5：聚焦于团体动力　//　*92

模式6：受督导者作为协同督导师，分享自己的反应　//　*92

模式7：探索更多的系统层次　//　*93

运用所有7种模式：大家*来做督导　//　*93

团体成员参与督导的其他方式　//　*94

团体动力与*段　//　*94

同辈团体督导　//　*97

如何构建同辈督导团体　//　*99

结论　//　200

第十*章

团队督导和团队发展　//　20*

导论　//　20*

团队督导　//　202

*效团队的五大原则　//　203

团队督导的三要素　//　204

当事人工作的督导　//　205

团队功能的督导　//　205

团队在参与更大的机构或利益相关系统时的

督导　//　208

发展团队的*同方法　//　209

团队发展　//　2*0

团队建设　//　2*0

团队*　//　2*0

团队过程咨商　//　2**

团队教练　//　2**

团队督导的*段：CIDCLEAR模型　//　2*2

签订协议（初始*段）　//　2*2

询问和诊断　//　2*2

设计和整个团队签约　//　2*3

督导团队*导者：团队*导者督导

六步法　//　2*3

步骤*：签订协议　//　2*4

步骤2：设置场景和背景　//　2*5

步骤3：探索团队的功能和动力　//　2*5

步骤4：探索更广泛的团队情境　//　2*5

步骤5：明确三方协议和意愿　//　2*5

步骤6：在团队和团队*导者中发展出所需的转变　//　2*5

结论　//　2*6

第四*分

组织内的督导

第十二章

面向组织的学习型文化　//　22*

导论　//　22*

什么是文化　//　22*

文化的水平层次　//　223

导*督导功能退化的组织文化动力　//　224

寻找个人的病态*分　//　224

过度警惕和官僚文化　//　225

“小心你的背后”　//　226

危机驱动　//　226

成瘾型组织　//　227

转变文化模式　//　228

*造*种学习和发展文化　//　229

让督导成为组织和*业人员的学习动力　//　23*

回顾在督导中富有成效的学习　//　232

结论　//　233

第十三章

在组织中发展督导政策与实践　//　235

导论　//　235

第 *步：对当前的督导实践*设欣赏式

问询　//　236

第二步：唤醒发展督导政策与实践的兴趣　//　236

第三步：启动*些实验　//　237

第四步：探索并解决变革的阻力　//　238

第五步：发展督导政策　//　240

第六步：建立让督导师和受督导者能够持续学习和发展的流程　//　24*

第七步：设置持续检核与回顾的流程　//　242

结论　//　243

第五*分

督导的发展

第十四章

跨行业督导的发展　//　247

导论　//　247

社会工作　//　248

心理*　//　249

心理学　//　250

护理　//　25*

医学　//　252

健康相关*业　//　253

社会护理　//　253

职业*　//　255

教练　//　256

教育　//　258

其他健康*业　//　259

顺势疗法　//　259

法律　//　260

结论　//　26*

第十五章

我们从“督导”中学到了什么——基于研究证据的回顾　//　263

导论　//　263

*同形式的研究和评估　//　264

督导研究的发展　//　265

助人行业参加督导如何使当事人受益　//　266

督导对提**业能力的贡献　//　269

督导对员工留任、员工幸福感和心理弹性的

影响　//　27*

督导中可能出现的问题　//　272

良好的督导实践　//　274

结论　//　276

基于研究的对受督导者的建议　//　276

基于研究的对督导师的建议　//　277

基于研究的对督导培训师的建议　//　277

对相关*和研究人员的建议　//　278

第十六章

结论：以开放的思想和心态工作　//　279

译者后记　//　285