内容简介  

本书介绍了十多年来德国医疗卫生业工作流程管理研究所（IWiG）致力于医院流程路径与流程成本管理研究的成果，找到了一种有效实用的方法，将各类医疗资源以病人为中心进行整合，使患者享受到时间成本和经济成本更优的医疗及护理服务， 让医务人员在新流程中工作更轻松、更快速、更不易出错。  

作者简介  

迈克尔 格莱林 （法学生物学博士、教授；社会学教育学工学硕士） 作者任教于威斯特法伦大学，研究领域为工商管理，但主要研究医疗卫生企业工作流程管理，是医疗卫生业工作流程管理研究所（IWiG）有限公司的创始人和总经理。该研究所附属于威斯特法lun大学。 迈克尔 欧赛格斯 （经济学家、工学硕士） 医疗卫生业工作流程管理研究所（IWiG）有限公司项目经理和研究员，研究领域是医疗卫生管理。

名家评论  

《开启流程管理》一书介绍了十多年来德国医疗卫生业工作流程管理研究所致力于医院流程路径与流程成本管理研究的成果，找到了一种有效实用的方法，将各类医疗资源以病人为中心进行整合，使患者享受到时间成本和经济成本更优的医疗及护理服务。 

——台州恩泽医疗中心（集团）主任 陈海啸 

流程管理不只是对流程的管理，而应该是以流程为导向的系统化的管理模式。换言之，就是要以客户为中心，基于战略构建流程，基于流程配置资源，基于流程框架决定组织架构。希望本书能促进中国的医疗机构更多地转向以流程为通用运营平台和核心管理对象的系统化管理。

——总医院医务部副主任兼医学院教务长 周丹  

 目录

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第一章 引言

第二章 医疗机构的流程管理

第三章 临床路径中的流程管理

第四章 流程成本核算

第五章  开发流程方案的八大步骤 

第六章 结语

在线试读  

迈向以流程为导向的医院管理

“流程就是企业运行的神经通路。”

这是本书对“流程”这一概念的比喻式界定。虽不是严格的定义，但却非常形象。

我们看一个组织，不论是企业还是医院，都有不同的角度。可以从人流和资金流的角度来看，也可以从实现医教研等一系列职能的角度来看。而从流程角度来看一家医院，却是我们常常忽略的视角。如果回溯到医院这一组织的目标本源，则不难看出，给患者创造价值所真正依靠的是流程，而不是某个部门或者个人。

人财物之于组织，正如肌肉骨骼之于人体。骨肉虽是必须，但如果没有高效的神经传导系统来组织和协调这些骨肉的动作，哪怕是进食这种维持生存的简单动作，人体也无法完成。

从人的角度来看医院，无非是由划分到不同职能岗位的医生、护士、后勤和管理人员组成，然而，这种基于专业化分工所发展出来的面向职能的管理模式，正日益对医院构成严峻的挑战。近年，患者对医疗服务的期望值不断提升，而医患矛盾却有愈演愈烈之势，其中，医院各部门之间衔接不畅是不能忽视的重要原因之一。

面向职能的组织难免出现牺牲组织整体目标而追求某项职能最you化迈向以流程为导向的医院管理的问题，更重要的是，面向职能的组织往往难以把患者置于工作的核心。信息和物品在各个垂直系统之间的传递可能出现差错和延误，各个垂直系统内部还可能因无谓的上传下达而导致服务的低效，而患者在组织中经历的则是一系列水平而非垂直的业务流程。

从资金的视角看医院，我们可以了解一家医院各种财务指标的完成情况，但问题在哪里，往往得不到准确的答案。而且，每个具体指标的责任人大多不会愿意牺牲自己的指标去支持医院整体指标的改善。

实现医院从面向职能到面向流程的管理模式变革是一种有效的解决方案。实现这种变革有哪些必须的条件呢？除了人财物的实物资源投入，一家医院的流程管理还需要完善的信息流和责任链条。

只有通过顺畅的信息流通和职责的合理划分与高效衔接，才能有效整合人财物的流动，提高其整体的效率和效能。从这一角度而言，国内很多医院的ERP 系统实施总是效果欠佳，正是因为在此之前，没有首先进行流程的优化。毕竟，ERP 本质上还是面向人财物等资源的管理系统，而不是面向流程的系统。

只有用流程的视角才能看清医院这一医疗服务系统的本质：流程直接为患者的价值而存在，规章制度直接服务于流程的有效运作，人财物等资源则直接为流程的需求而准备。

针对流程管理的实践，本书以德国人特有的严谨向我们详细阐述了进行流程管理的具体步骤和方法。

除了首先要制定以流程为导向的规划，流程管理可以分五个步骤进行，分别是流程记录、现状分析、流程优化设计或改进、优化流程的执行，以及流程评估。本书特别强调了对流程进行结构化图表展示的重要性，因为这样才能保证流程的透明度，发现关键流程和薄弱环节，保证后续的流程优化设计、执行和评估的效果，也有利于知识的分享和学习。

本书也强调了让患者参与到流程设计中的重要性，这将有助于他们理解医疗人员的医疗决定，增强医嘱依从的可能和监督偏差的能力。同时，作者也特别强调了进行流程成本管理的重要性，并辟出专章进行了讨论。

还需强调的是，流程管理与职能制的管理并非完全对立的概念，流程管理也不是解决医院所有问题的灵丹妙药。它也有自己的适用范围。在医院内，稳定性高的例行工作和部门往往更适合职能制管理，例如，人力资源和财务部门，其内外部的协作关系相对固定，不会因为外部环境的改变而有太大变化，进行职能制管理更有利于提高效率和保证质量。而采购、客服和大多数的诊疗服务，尤其是多学科协作的诊疗项目则适合应用流程导向的组织形式，因为这类工作往往涉及的部门跨度大、人数多，更容易因外部环境或患者需要的改变而改变，从而需要重新调整资源配置和流程设计。

总之，流程管理不只是对流程的管理，而应该是以流程为导向的系统化的管理模式。换言之，就是要以客户为中心，基于战略构建流程，基于流程配置资源，基于流程框架决定组织架构。希望本书能促进中国的医疗机构更多地转向以流程为通用运营平台和核心管理对象的系统化管理。

周丹

解放军总医院医务部副主任兼医学院教务长