·哈佛商学院教授历时8年的研究成果，提出“解锁客户价值链”新概念
·打破固有认知，指出解锁客户价值链而不是技术创新才是企业发展的突破点
·为老牌企业提供了应对思路，同时为新兴企业指明了发展方向
·走出竞争误区，重回“以客户为中心”而不是“以资源/竞争为中心”

事实证明，无论颠覆者是优步、网飞、爱彼迎，还是其他撼动了老牌企业、威胁到行业现状的初创企业，行业被颠覆的过程都是有规律的。这些颠覆者都成功地打破了以往客户评估、选择、购买、消费产品或服务等活动之间的连接——解锁了原本环环相扣的客户价值链。
哈佛商学院教授塔莱斯·S.特谢拉教授通过8年的研究，遍访各种类型的公司，包括可口可乐、迪士尼、华纳、沃尔玛、派拉蒙、艺电和丝芙兰等，借助具体的案例，在本书中向我们指明了三个要点：
 技术并非大多数市场被颠覆的主要原因；
 解锁了客户价值链的新兴企业正在创造新的商业规则；
 新一轮的数字化颠覆是由客户驱动的，企业发展须以客户为中心。
本书分为三个部分。作者解释了当下市场中的新现象、新变化以及变化的原因，向老牌企业提供了应对颠覆的通用框架和分析工具，将解锁客户价值链的理论与企业的生命周期结合起来，对颠覆性企业如何起步、如何发展，以及如何避免衰落提出了新见解。
 解锁客户价值链的秘诀是什么？有哪些步骤？
 客户价值链上的活动可以被分为哪几个类别？这种分类对企业发展有何影响？
 面对数字化颠覆浪潮，老牌企业如何留住客户？初创企业如何获得客户？
……
作者将真知灼见与实用的导引相结合，为我们解答了关于数字化颠覆的迫切问题。本书会帮你建立全新的商业模式分析框架，用新视角看待当下的企业发展。


引言
一部分
市场的新现实
一章 探索之旅
第二章 什么真正颠覆了你的业务？
第三章 被客户断开
第四章 如何设计解耦
第二部分
解耦的对策
第五章 应对途径
第六章 评估风险并决定应对
第三部分
建立颠覆性业务
第七章 获得前 1 000 名客户
第八章 从 1 000 名客户到 100 万名客户
第九章 挽回失去的客户
第十章 发现下一波颠覆浪潮
结语
术语说明
解耦与颠覆性创新的区别
如何计算风险市场份额和总风险
市场份额
致谢
注释


塔莱斯·S.特谢拉（Thales S. Teixeira）曾在哈佛商学院做了10年的教授，教授营销模型、数字营销和电子商务领域的MBA、博士和高管课程。他的两个主要研究领域是数字化颠覆和注意力经济学。他在《哈佛商业评论》《麦肯锡季刊》等商业媒体和《营销科学》等学术期刊上发表了数十篇文章。特谢拉曾为多家《财富》100强公司提供咨询服务。此外，他还是数字化颠覆咨询公司——Decoupling的创始人之一。
他的个人网站：www.decoupling.co。
格雷格·皮肖塔（Greg Piechota）曾是哈佛大学和牛津大学的研究员。他研究跨行业技术引领的颠覆模式，重点关注新闻媒体中的商业模式创新。皮肖塔曾是一名媒体高管，拥有20多年的行业经验。

博德斯（Borders）曾经是美国大的书店之一。但在 2011 年，亚马逊破坏了其商业模式，博德斯破产了。它的首席执行官麦克·爱德华兹说，博德斯的关闭“令人惭愧”。爱德华兹在整个职业生涯中学到的有原则，突然因为他所说的“数字化海啸”而失效了。 诺基亚曾经是全球移动电话的领导者。为了避免破产，它在2013 年不得不卖掉自己。它也是数字化颠覆的受害者。它的首席执行官史蒂芬·埃洛普承认，自己不知道自己不了解什么。埃洛普在一次采访中热泪盈眶，声称：“我们没有做错什么，但不知何故我们输了。”
2017 年，J.Crew，这个世界上曾经时的服装公司之一，在同店销售额下降了几个季度后，不得不关闭许多店面。该公司创始人、被解雇的首席执行官米基·德雷克斯勒承认，他不知道如何跟上数字化颠覆的步伐。“如果我能回到 10 年前，”他说，“有些事我可能会早点儿做。”
但究竟该做些什么？爱德华兹、埃洛普和德雷克斯勒从未为他们失败的策略提供过任何替代方案。许多其他公司的高管也没有预料到他们的业务会爆发危机。
如今，数字化颠覆影响到了每个行业、地区和市场，它不会消失。颠覆不再是一个单独发生的关键事件，它已成为现代市场的永久性事件。新公司。新技术。新投资者。新商业模式。那么，大型、知名的公司应该如何应对数字化颠覆呢？
单靠创新不是解决之道
许多领导者的观点是要创新。他们认为，如果新的和更具创新性的公司正在颠覆他们的业务，那么老牌公司的领导者就需要在创新方面超越这些竞争对手。这个观点似乎是合理的，而且得到了有力的支持。1997 年，克莱顿·克里斯坦森出版了《创新者的窘境：先企业如何被新兴企业颠覆》的英文版。在书中，他把颠覆大致等同于创新。当一种特定类型的创新存在时（在该书中，克里斯坦森用它指代“颠覆性技术”，他在随后写的其他书中用它指代“颠覆性的公司、战略和产品”），那么市场被颠覆的风险也会随之存在。在这种创新不存在的地方，颠覆也不存在。受克里斯坦森的启发和其他大量的有关创新的书籍的影响，商业领袖们投入了大量的时间和资源来使他们的公司变得更有创新性。如果竞争对手采用的某些“新技术”会“导致大公司倒闭”，那么领导者通过投资新的颠覆性创新来应对变化是有道理的。但是，如果创新和颠覆之间并没有那么紧密的联系呢？
技术并不是颠覆大多数市场的因素
特别值得一提的是，我在本书中认为，新技术并不是当今具颠覆性的驱动力，消费者才是。这反过来意味着老牌企业需要一种不同的创新来帮助其生存发展，这种创新不是技术创新，而是商业模式的转变。商业模式展现了一个公司如何工作，如何创造价值，为谁创造价值，如何获取价值，从谁那里获取价值。要创新你的商业模式，你需要深入了解客户。你须了解你的客户想要什么，尤其是他们为了满足自己的需求而采取的主要行动或进行的活动。你需要了解他们的价值链。
一旦你学会从客户的角度看待市场，一个全新的数字化颠覆浪潮就会呈现在你眼前，它涉及的行业包括零售、电信、娱乐、消费品、工业、服务、运输等。这些行业中的传统企业使客户能够在购买商品和服务时，与它们合作完成大多数（如果不是有）的消费活动。这些企业将客户为获得产品和服务而进行的有活动捆绑在一起，组成一个“链条”。在今天新一轮的颠覆浪潮中，新兴企业正在打破这些链条，它们只为客户提供完成一项或几项特定活动的机会，并让客户在老牌企业那里完成其余活动。我将这种打破消费链条的过程称为“解耦”。新兴企业通过解耦在市场上立足，通过为客户提供特定活动（我称为“耦合”）来成长。初的解耦和随后的耦合都让新兴企业超越老牌企业，迅速抢走大量的市场份额。简言之，新兴企业会成为颠覆者。
解耦者正在改变游戏规则
本书将探讨许多具体的解耦案例。例如，亚马逊初将客户购买耐用品所需要完成的一系列活动分开。客户可以从亚马逊购买商品，同时通过传统的零售商发现和认识商品。网飞（Netflix）打破了客户观看视频，进行娱乐消费时的活动链，只提供内容，让电信运营商为客户提供密集投资型设备，将家庭与互联网耦合起来。脸书（Facebook）可以传播新闻，但它本身并不能生产新闻，传统的新闻机构和用户才会生产新闻。这些颠覆性的公司，以及我们将要分析的许多鲜为人知的公司，都有效利用了创新技术，它们使用技术来支持其商业模式。商业模式本身则代表了真正的创新。
目前，客户导向型的商业模式创新浪潮是全新的。因此，寻求掌握这一模式的老牌企业应该接受一个新的战略框架。虽然在 20 世纪 80 年代、90 年代，以及 21 世纪初，SWOT 分析* 、博弈论甚至迈克尔·波特的五种竞争力量都被证明对公司非常有用，但竞争的性质已经发生变化。大多数行业过去只有两个或多几个主要的全球参与者。如今，行业内会存在许多竞争对手，大多是全球范围内的小企业。当一个更大、更可预测的玩家须与数百个（在某些情况下是数千个）小型的、不可预测的玩家进行战略上的“象棋比赛”时，博弈论就失去了它的大部分价值。其他传统的战略方法同样无法应对当前的现实。本书旨在补充这些既定框架。
客户正在颠覆市场
通常，传统的战略框架倾向于以公司为中心，偏向相对于竞争对手来说适合自己公司的领域。但是，新一轮的数字化颠覆是由客户驱动的，因此公司需要以客户为中心的新框架和新工具。在本书中，对应以公司为中心的策略，我概述了以客户为中心的、应对数字化颠覆的有力策略。我建议老牌公司设计一个体系，以应对由不断变化的客户需求造成的整体颠覆模式，而不是针对每一个可能造成威胁的新公司做出不同的反应。这些问题本质上是一个问题，老牌公司应该采取普遍适用的方案。
本书的目标读者是企业的经理和高管，我相信它对那些希望学习如何以更规范、更有序、风险更低的方式颠覆市场的企业家来说，将是很有价值的。本书还能够帮助那些希望了解电子商务的普通读者。客户确实在改变商业格局。我们正在改变它。在我们日常生活中，小的、频繁的、自发的行为——住在租来的房子和旅馆里、约私人轿车和出租车、比较商品在网上和在实体店里的价格——终会使整个行业陷入困境。起初，这些行为似乎无害，但随着越来越多的客户采取这种行为，初创公司开始利用这种行为，客户蜂拥到这些公司。这导致百年老牌公司衰落，也促使新的十亿美元公司诞生。
我将本书分为三个部分。在一部分中，我解释了当下市场中的新情况，什么改变了，为什么变了。我用一个章节详细阐释了颠覆的具体步骤和过程。第二部分主要是写给老牌企业的，我提供了应对颠覆的通用框架，以及帮你决定在面对新的颠覆时应采取哪种应对方式的分析工具。这个框架可以帮你决定要做什么，而这些工具可以帮你理解如何去做。在第三部分中，我将解耦理论与公司的生命周期结合起来，对以客户为中心的颠覆性企业如何起步、如何发展，以及如何避免衰落提出了新的见解。