商品详情
书名: 反馈的力量
定价: 49.8
ISBN: 9787513933681
作者: 塔玛拉·钱德勒
出版社: 民主与建设出版社
出版日期: 2021-04
用纸: 胶版纸
装帧: 平装
开本: 32
• 如何有效提出反馈，如何更好地面对反馈，如何从反馈中获益的第一本书。互联网时代优秀公司与平庸公司的差别就在于是否重视与他人的反馈。
• 影响微软、耐克、盖茨基金会、哥伦比亚服装等世界500强企业的成事思维。
• 提供五步方法论，创建属于你的成长导向型反馈，从此告别无效反馈，为职场跃迁赋能。
• 图示版。图文结合，图表+结构图+图片+文字共同搭建框架，轻松帮你梳理概念。
如何有效接收反馈，如何更好地面对反馈，如何从反馈中获益？互联网时代优秀公司与平庸公司的差别就在于是否重视与他人的反馈。
本书是四度荣获《福布斯》杂志“全美十佳管理咨询公司”的人本管理公司CEO钱德勒力作，书中介绍了无效反馈的原因，提供了基于日常案例的实用反馈方式，通过三大反馈元素、三种反馈者定位、六大日常场景强化，帮助我们从大量反馈中接收有效反馈，更好地面对反馈，从反馈中获益，获得互助式成长。
对个人来说，反馈可以消除沟通焦虑，增持个人成长力，进行向上管理，获得业绩。对管理者来说，反馈可以增强团队凝聚力，消除内耗，建立富有安全感的工作环境，取得绩效。正向地接收反馈，就是掌握了一种实现人生跃迁的方法。
引 言：反馈，被忽视的成长力\1
第一章：关于反馈，大部分人都错了\001
我们为什么讨厌反馈 006
走出评判的误区 007
正视内心真正的渴望 008
第二章：行动起来，停止无效反馈\011
跨出改变的第一步 014
以绩效反馈，提升企业影响力 016
以持续反馈，提升个人影响力 018
以延展反馈，提升领导影响力 020
以善意反馈，建立人际连接力 025
第三章：调整心态，消除反馈恐惧感\029
我们的大脑会撒谎 033
用“4—7—8”呼吸法放松 039
面对反馈，我们为什么恐惧 040
大脑更容易记住负面信息 045
你知道心态是可以选择的吗 048
改变思维模式是提升潜力的关键 050
持续下去，直到养成习惯 054
把“努力证明”变成“努力提升” 056
重复练习的秘密 057
第四章：重新定义有效反馈的思维模式\061
重新定义反馈 064
以对比法理解新定义 066
一针见血就是对的吗 067
区分正面反馈与认可 069
扮演好三种反馈角色 070
第五章：搭建正向反馈框架\073
建立信任关系 075
进行频繁交流 078
记住戈特曼5:1比率 079
把握反馈三要素 082
留意观察的艺术 089
连接式简易交谈指南 093
第六章：如何主动地寻求反馈\101
和他人建立关联 105
领导者先做表率 106
明晰自己的反馈诉求 108
改变个人处事风格 109
以一个大胆的询问开始 110
学会有重点地去问 112
接纳更多的不同声音 114
避免贪多嚼不烂 116
找到自己的优势 117
发现自己的盲点 120
聚焦于自己的需求 123
聚焦于自己的未来 123
列出寻求反馈的计划 124
第七章：如何理智地接收反馈\127
领导者做示范 130
先了解自己，然后才能做自己 131
修复破裂的反馈关系 133
避免正面反馈的偏差 134
用提问去挖掘每个机会 136
反馈很短，思考却很长 137
你我都没错，都是普通人 138
得体地处理那些不爱听的话 140
宽容一些，不要自我惩罚 143
用以终为始的方式来思考 145
列出自我成长和发展的计划 146
第八章：如何高效地提出反馈\149
建立与他人的正向联系 152
领导者来带路 154
给反馈做乘法 156
了解自己的反馈性格 156
进行一次诚恳的道歉 160
有时候，恰当比正确更重要 161
好团队是赞扬出来的 165
只谈观点，不说夹心坏话 167
沟通频率更高，收获更多 170
让对方“一口就能吃得下” 172
以双方的共同愿景为前提 174
帮助对方进步，而不是指指点点 175
以事实为基础，就事论事 176
辨认并消除自己的偏见 180
对方不爱听的时候怎么办 181
列出转变反馈的计划 183
应用篇：场景化反馈\187
反馈询问者：成功的秘诀在于探索 190
反馈接收者：不要装死或讨好 193
反馈接收者：最难的路往往也是最好的路 195
反馈提出者：避免成见效应 199
反馈提出者：跳出主观陷阱 202
处理好三角形反馈关系 204
后 记：从反馈中找到更优秀的自己\209
塔玛拉·钱德勒，M.塔玛拉·钱德勒：
《咨询》杂志评选的“美国25大优秀咨询师”之一，人本管理公司（PeopleFirm）CEO兼联合创始人，该公司四度荣获《福布斯》杂志“全美十佳管理咨询公司”称号，服务于微软、耐克、盖茨基金会、阿拉斯加航空等125家知名企业。
劳拉·道林·格雷什：
人本管理公司高级顾问，猎户座顾问服务公司咨询服务总监。
★主动接触，不作评判
告诉马克，你想找时间单独跟他讨论一下排班表。等你们在一起谈论这个话题的时候，首先告诉他，你听说了他之前因为排班问题觉得受挫的事。然后，请他说说你的排班方式对他到底造成了什么直接影响。等他说出想法之后，你们再一起讨论解决办法。最后，记得提醒他，以后有什么问题可以直接来找你说。谈话可以到此结束。
★给第三人的方案
对于索尔，也就是此次事件里人际三角关系中的第三人，如果想从这种不舒服的“双面胶关系”里解脱出来，需要针对不同情况，采取不同的办法。
当马克第一次跟索尔表达自己因为排班表对老板的愤怒时，索尔可以说：“这事老板怎么说？ 你跟他讨论过没有？”如果马克说他没跟老板提过这事，那索尔可以建议他来找老板，因为这样做，老板才有办法解决排班问题。
如果马克还是坚持要把索尔这个第三人拉进来，那索尔可以问他是不是只想找个人发泄一下情绪，或者是需要自己帮什么忙吗？如果是前者，那索尔可以听他发泄，之后就当什么都没发生过，替他保密，并建议马克找老板谈谈。如果马克想让索尔帮自己做点什么，那索尔应该先跟他确认一下具体情况，可以向马克提一下怎么来找老板谈的建议，以此礼貌地拒绝帮忙传话给你的这件事。
★做好领导者职责
如果你手底下已经出现过不止一次这种第三人传话的情况，那你应该认识到，这个问题没那么简单，也许这已经变成你团队里的一种常见手段，是时候正面解决一下了。果真如此，那在谈话时可以用上前文教过的CONNECT法，利用这一工具来清除一下团队里的老习惯。
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