龙里标，国际注册管理咨询师，多年来在国内知名企业担任总经理助理、人力资源总监、管理咨询公司总经理等职务，具有丰富的管理实践经验，对现代企业管理理论及人力资源管理方法论有系统的研究及实践，研究成果在2019年获得中国人力资源创新大奖。

他主导过近百家企业的组织变革，涉及互联网、金融、建筑、制造业等多个领域。经历了事业经理人和企业家顾问的双重角色，对管理与经营的深度融合更有经验，对企业组织创新变革和商业成果转化更加得心应手。

Chapter 1  阿里管理DNA：使命、愿景、价值观

 从1995年的湖畔花园到2014年美国纽约IPO，从一个只有18人团队的小公司到在全世界都声名卓著的大企业，阿里巴巴的成功不是偶然的，而是始于一个梦想，一种坚定的信念，它从一开始就明确了自己的使命、愿景和价值观。正是由于有了灵魂的指引，才使得阿里巴巴不断发展壮大，为世界展现出一个中国企业的极具竞争力的形象。 

阿里巴巴企业文化的前世今生

任何一个企业就像人一样，都是有生命周期的，企业会经历初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。

初创期主要解决和思考生存的问题。通常来说，一个企业，最开始可能只是创业者的一个想法，有了这个想法以后，就会开始组建一个创始人团队，选择市场，经营产品，一步一步向前走。接着，更多的企业就会考虑发展的问题，开始进入企业的成长期，这一阶段会促使企业逐渐趋于稳定，并越来越强大。接下来，企业会进入成熟期不断地去拓展新的市场和领域。最后，所有的企业都毫无例外地会进入衰退期。

在企业整个生命周期的过程中，文化作为一种看不见摸不着的元素起着极其重要的作用，它会减缓整个企业生命周期的过程，让这个企业存在的时间更长。

为什么很多企业从一开始诞生到消亡，可能只有半年的时间，甚至更短的时间，但有一些企业却可以成为百年企业，因为真正传承的东西就是包括以文化为核心的一些机制与流程。

马云经常说，有一天他迟早会离开阿里巴巴，他离开阿里巴巴以后，有什么可以传承下去？那就是阿里巴巴的文化：使命、愿景和价值观。创始人可以离开，但这些东西已经深入企业的整个生命里，是不会随着创始人的离开而消失的，它已经形成一种机制，形成一种大家共同相信的东西，在这个组织里面保存并传承下去。

依据企业的生存周期，阿里巴巴的整个发展历程可以分为四个阶段。

第一个阶段是阿里的初创期。1995年前后，马云有机会在美国了解到互联网并看到美国互联网的发展情况，他觉得互联网有可能会改变中国的中小企业，就带着这个目标和理想创办了中国黄页，后来又在对外贸易经济合作部做了一个B2B模式的网站。

1999年，马云离开对外贸易经济合作部，带着他的梦想，来到杭州，组建了以他为核心的18个创始人的团队，开始在湖畔花园创业，即创立阿里巴巴，想要帮助中国的中小企业实现电子商务，为中小企业发展提供一个平台。这一团队最开始只有十几个人，商业模式也比较单一，只有B2B的模式。企业发展过程中，文化层面的相关内容跟创始人的想法有很大的关系，从1999年到2003年，阿里巴巴都是围绕B2B模式的业务发展，于是，企业管理、企业文化及其特征就以这样的业务和团队为中心开始形成了。

2003年到2009年，是整个阿里巴巴、淘宝、支付宝蓬勃发展的阶段。2003年，淘宝诞生，个人消费开始，中国整体的互联网发展都开始蓬勃起来。这时，阿里巴巴整个商业模式也发生了很大的转变，以前只有B2B这一种模式，逐渐地，C2C支付也打通了，企业规模从500人扩展到1万人。在这个过程中，阿里巴巴的文化也有了一些变革、发展以及一系列的升级，整体管理也上升到一个高度，紧跟企业发展的步伐。

2009年到2013年，是阿里巴巴另外一个业务和组织发展的关键阶段，这一阶段，阿里巴巴打造了整个电子商务的生态链，包括B2B、B2C、C2C、支付、物流等，一个更大的企业、更大的阿里巴巴开始诞生。由于整个业务变得更加复杂和多元，管理模式也需要不断地完善和创新，包括文化效应也展现出多元化特征，企业规模从1万人发展到了3万人。

2014年，阿里巴巴在纽约交易所挂牌，这又是另外一个关键期。此后，阿里巴巴开始以大数据、云计算为核心，业务涉及人们日常生活的各个领域，诸如电商、金融、物流、娱乐、健康等。这时，阿里巴巴不再是过往单一的电子商务，也不再是过往单一的B2B模式，这就使得阿里巴巴的文化不断多元化。那么，在这个发展过程中，阿里巴巴是怎样在不断变化的形势中保证管理模式的更新，使文化的核心得到传承的呢？

阿里巴巴各个阶段基于业务的发展，也有相应的文化策略。1999年3月，阿里巴巴最早的初创期，只有十几个合伙人，主要强调合伙共识工作的基本原则。很多企业都在讲企业文化，讲到底什么时候适合做企业文化建设，什么时候适合梳理企业愿景、价值观。其实，一个企业在初创的时候不太适合做使命、愿景的提炼，而是首先需要不断的试错，逐渐确定企业的发展目标和方向。

阿里巴巴在1999年创立初期的时候，就业务方面做过很多尝试，网站甚至做过线下的生意，但最终还是选择了做B2B这样一个贸易平台。当业务稳定以后，企业才进入下一个阶段，直到开始规模化，追求效率时，便需要总结和提炼经验，分析企业成功的原因。这时，企业文化的作用就开始展现出来。但是阿里提炼企业文化的时候正是大环境发生变化的时候。

1. 一本书讲透阿里核心管理方法，企业管理体系升级再造的经典读本！

2.  66幅图，9大关键，50个节点，图文并茂，重点突出，轻松阅读。

3. 作者曾经多年服务于阿里巴巴，其研究成果在2019年获得中国人力资源创新大奖。而本书则是作者多年研究成果的结晶。

4. 从18人到10万人，看阿里巴巴如何再造管理流程，实现管理突破。

再造东方式管理智慧，阿里管理的实践总结。

阿里巴巴无疑是现在成功的企业之一，其管理方法很值得学习。本书由曾经为阿里巴巴服务、对阿里巴巴有很深研究的专家龙里标所著。全书主要讲述了阿里巴巴员工管理的方法策略，包括企业价值观、企业文化、组织发展、职级体系、员工招聘与培训、管理“三板斧”、政委体系、激励机制、绩效考核等核心方法和管理体系的升级再造过程。

本书有66幅图表，图文结合，生动有趣，读者们能够轻松阅读，并可以结合自身情况学习并找到适合自己的管理方法、制度和流程。

Chapter 1 阿里管理DNA：使命、愿景、价值观 /001

阿里巴巴企业文化的前世今生 /003

使命：让天下没有难做的生意 /007

阿里巴巴的三大愿景 /011

阿里巴巴的价值观：六脉神剑 /014

管理的最高境界——文化管理 /026

Chapter 2 透视阿里巴巴文化驱动的秘密 /031

什么是企业文化 /033

阿里文化的四个模块 /036

阿里文化的三个发展阶段 /038

阿里的各种子文化 /042

阿里文化落地的六个工具 /046

Chapter 3 独特的组织变革，造就独特的阿里 /051

马云的变革精神 /053

顶层设计：合伙人制 /055

阿里巴巴的四次组织变革 /060

阿里巴巴巴组织变革的原因 /063

阿里巴巴的组织架构及提升 /065

阿里巴巴OD提升 /069

Chapter 4 阿里巴巴职级体系搭建“三部曲” /075

职级体系：晋升通道+职能族群 /077

职级体系设计流程 /080

职能体系搭建三部曲 /081

阿里巴巴的“M+P”双通道设计 /090

阿里巴巴职级体系与各大互联网公司对比 /094

职级体系的实践与运用 /097

Chapter 5 阿里巴巴员工的招聘与培训 /113

寻找具有“阿里味儿”的人 /115

阿里巴巴招聘员工的三个标准 /118

阿里招聘员工的四个环节 /123

阿里新员工培训的三个阶段 /128

阿里巴巴人才体系搭建 /131

Chapter 6 阿里巴巴管理“三板斧” /137

阿里巴巴“三板斧”由来 /139

“三板斧”的三个层次 /141

“三板斧”能力模型 /145

“三板斧”：疯狂的72小时 /147

“三板斧”的功效和团体动力 /149

Chapter 7 阿里巴巴独特的“政委体系” /153

阿里“政委体系”起源：《历史的天空》和《亮剑》 /155

“政委体系”的三大创新点 /158

总政委、大政委、小政委 /161

阿里巴巴的“六个盒子” /166

阿里巴巴的“复盘” /169

如何复制阿里的“政委体系” /172

Chapter 8 阿里巴巴的有效激励机制 /175

为什么阿里巴巴的员工很难挖 /177

阿里巴巴的薪酬福利激励 /179

阿里巴巴的股权激励 /181

阿里巴巴的晋升激励 /183

阿里巴巴的轮岗制激励 /186

Chapter 9 阿里巴巴如何搭建和实施绩效体系 /191

绩效管理的意义 /193

阿里巴巴制定绩效的流程 /195

阿里巴巴业绩考核如何打分 /198

从“271”到“361” /201

阿里巴巴如何进行绩效沟通 /203

阿里如何让绩效创造高绩效 /208

序一  再造管理，基业长青

20世纪最后一年，互联网已在中国广泛普及，马云敏锐地洞察到技术所赋予的极具革命性的商机，创立阿里巴巴。接下来的一切，世人耳熟能详。从最初的“十八罗汉”到今天的10万名阿里人，从50万元的启动资金到5万多亿市值的庞大商业帝国，阿里巴巴仅用了20年。但他们远未止步：“我希望阿里可以成为跨越三个世纪的公司，上世纪占1年，这世纪100年，下世纪占1年，一共102年。”让阿里巴巴比生命本身更长久、更宏大，是马云孜孜以求的梦想。

102年的命运之旅，阿里巴巴才刚走完五分之一，比远景蓝图更令人瞩目的是它的辉煌过往。每一个研究阿里巴巴的人都会不由自主地问道：阿里巴巴的核心竞争力是什么？

答案不是技术，不是产品，也不是服务。马云的回答是：“核心竞争力是阿里的价值观。什么是价值观？就是思想，就是企业文化。管理体系为这个价值观、为这个核心竞争力做贡献。”

马云将阿里巴巴的核心竞争力归结为文化，而最大的功臣是管理体系。这也造就了中国企业界的一句神话：国内管理学阿里。也就是说，虽然阿里巴巴的经营模式无法复制，但管理模式可以学习借鉴。

本书正是对阿里巴巴管理模式和管理体系的深入探究，以及将其贯通融入其他企业的亲历实践。

多年来，我一直在跨领域上市公司、世界500强企业从事人力资源管理工作，积累了丰富的管理实践经验，任职期间，系统研究了阿里管理体系构建模型及实践落地设计。

为了帮助更多中小型企业成长，更大程度地发挥我的专长，近些年我一直以管理顾问的角色在一线从事管理咨询培训工作，主导过近百家企业的管理变革，涉及互联网、金融、制造业等多个领域。经历了事业经理人和企业家顾问的双重角色，我对管理与经营更能深度融合。

如何针对中国企业现状，快速搭建管理体系并提升业绩，这是老大难问题。我结合阿里管理的模式，研究的再造管理体系，实践效果受到普遍赞誉。

与阿里KA商学院深度合作的项目中，对阿里巴巴管理体系的深入研究让我受益匪浅，在脱鞋下田的实践中总能如鱼得水、如虎添翼，而多年来不断积累的鲜活生动、血肉丰满的案例样本，也深化并充实了我的知识结构，更刷新了我对阿里巴巴管理体系的理解与认知。在多年实战管理的思想火花屡屡闪现之际，我总会有所记录总结，并把多年积累的笔记在本书中以通俗易懂的表述加以系统梳理，以助力企业管理者提升管理思维，强化实践能力，创造更高绩效。

我一直在想，如何让更多的企业与企业管理者也能获得更广泛的帮助。基于阿里的管理模型，我设计了一套再造管理体系课程，进入市场后反馈非常好，因此也获得“2018-2019中国人力资源社交媒体创新大奖”。最终我将课程的内容整理成书稿，有了这本《再造管理：阿里管理体系从设计到实践》。本书以通俗易懂、图文并茂的方式呈现，以提升书籍的可读性及理解性。

优秀的企业是管理出来的，优秀的员工是管理出来的，优秀的商业模式也是管理出来的。本书将萃取我多年辅导企业的成功经验，从文化机制、组织管理、职级体系、人才管理、三板斧、政委体系、绩效管理及激励体系八大模块展开，全面分析拆解亲身实践的案例，剖析“阿里管理”的核心精髓与底层逻辑，为读者奉送一套实战性强、拿来就能用的方法论与实践成果，手把手教会读者如何借鉴管理体系设计与实践，进而搭建高绩效团队，实现基业长青。

这不是一本普通的书，这是一本阿里巴巴培养和训练了上万名管理精英的实战手册，也是我个人长达十年耕耘管理一线的经验总结。这是一本理论与实战无缝衔接、思维与方法无缝链接，从理论知识到实战技巧，从逻辑思维到思想模型都能得到启发的管理教科书。

因为相信，所以看见，因为看见，所以不凡。这是成功的共同点，也是我们不懈奋斗的原动力。因为相信，纵然很苦、很累，我们依然痛并快乐着。希望本书能够给企业和管理者带来新的管理视角与管理方案，加速团队成长，早日实现梦想。同时我的新书《绩效倍增》《变革》也在创作之中，希望读者持续关注。

是为序。

龙里标

2020年8月26日于深圳