从小城少年到商界领袖，曾执掌数家世界500强企业的知名企业家，“国企放牛娃”宁高宁真诚回顾自己的职场生涯和成长经历，复盘决策过程，坦诚分享经营理念及管理方法
宁高宁为什么能管好五百强企业？在超乎想象的大规模并购之外，是什么在支撑这些企业的日常运作？又是什么让这些企业的名字响彻中国？
在本书中，作者结合自己学习和经营企业的经历，将经营思想、管理理念、价值观等，以及在落地实践过程中的思考，尤其是关于团队建设、企业文化、人力管理等方面的心得体会一一道来。
全书没有复杂难懂的理论和名词，而是以平实的风格和朴实的道理展现作者在企业经营和组织管理的哲思。

本书是作者对人生的一次真诚回望，分享成长经历，忆述职业生涯，探讨人生意义。
书中记叙了作者执掌三大央企期间的诸多片段，既有华润置地挂牌上市，中粮成功并购尼德拉、来宝农业，中化集团和中国化工顺利合并等重要时刻，也有人才的选拔培养、团队的整合激励等日常功夫，并对这些片段进行复盘，提炼出经营的原则理念。
作者也分享了自己从小城青年到商界领袖的成长过程，回忆对自己影响深远的人、书、事，追溯思考与行事逻辑的源头，总结人生的诸多问题和答案，与读者分享心中那片皓月当空、繁花似锦的“三生万物”之境。
自序 三轮明月
第 1 章 三兄弟：你是怎样长大的？
第 2 章 三老师：谁在无意之中点醒了你？
第 3 章 三本书：你啃过的大部头难懂的书是什么？
第 4 章 三城市：城市的性格是哪里来的？
第 5 章 三上任：一天到大办公室你该做什么？
第 6 章 三张表：万物皆数吗？
第 7 章 三标志：一个图形可以代表世界吗？
第 8 章 三杂志：能攻心则反侧自消吗？
第 9 章 三场会：精神物质怎样相互转化？
10章 三瓶酒：什么是26只猫和一只老虎？
11章 三并购：为什么仅有钱的并购是弱的并购？
12章 三上市：谁来评判谁来奖励你的公司？
13章 三座城：什么是你留给城市的作品？
14章 三告别：离开是为了反思吗？
15章 三字文：谁记得你写的字？
16章 三生万物：何处是众妙之门？
附录
如果
老了的美好
我们创造
儿时的美好/宁光
宁高宁，著，第十三届全国政协常委，曾任华润（集团）有限公司副董事长、总经理，中粮集团有限公司董事长，中国中化集团有限公司董事长，中国化工集团有限公司董事长（兼），以及两化合并后中国中化控股有限责任公司董事长。
现任APEC工商咨询理事会（ABAC）可持续工作组主席，APEC中国工商理事会主席。
曾3次当选CCTV“中国经济年度人物”，连续10年获《中国企业家》评选的“年度具影响力25位企业领袖奖”，入选《财富》“中国具影响力的商界领袖”、CNBC“亚洲佳商业领袖”以及《亚洲企业管治》杂志年度“亚洲区佳公司董事”等。
三上任（节选）

一天到大办公室 你该做什么？


2005 年1 月，我赴中粮集团任董事长。记得在香港到北京的飞机上，我拿着一本世界粮食市场的研究报告，头也没抬地看了一路。可惜我对粮食这个行业一头雾水，虽然我急迫地想了解，但短期内不可能形成清晰的概念。
到了北京，与中粮的高层团队开一次会，我就给大家出了个题目，也算布置了份作业，叫“假如你是董事长”。既然我没有清晰的概念，就让大家戴上我的帽子，站在我这个刚上任董事长的角度，对中粮发展提看法。后来有人说你这个办法好，一下就把大家调动起来了。我说当时我真的没想那么多，我当时就真的不知道从哪里下手。我相信高层团队的每个人或多或少都会想过这个题目，都有个“如果我说了算，我就怎么怎么样”的心气。
接到这个题目后，团队里的人反应不一。大部分人认真地写了看法，虽然有深有浅，有宽有窄。有人在两周时间里就找了咨询公司写了几百页的大报告给我。也有人表现出为难，写了两页纸的简单回复，主要是表态会努力工作、听从领导，让干啥就干啥。因为我出的题目是宽泛的，大家也不可能有很系统的回答， 何况是刚见面。但这个做法还是有很好的效果，大家觉得我愿意听别人建议。我也一下没经过更多的层级，就直接进入了发现问题并给出解决方案的阶段，实在太好了 ！同时，我也加深了对高层团队每个人的了解。也可以说，通过这次问答，每位团队成员表现出来的个人特质，在后来的许多年都得到多次重复印证。我后来给每个人都单独手写了回信，简要感谢和评论了他的建议。我好像和大家占有的信息量突然接近了，观点也接近了，成为团队一员了。
再后来过了几个月，当我真正意识到从外面突然派一位董事长来到公司可能会带来多少“打扰”、多少“尴尬”的时候，我写了一个小文章发表在公司的杂志上，题目是《空降兵》。虽然当时我也不能把握空降兵来到公司应该怎么做，但已经意识到空降到一家新公司，从情感上、从能力上、从与团队的合作上，都有新的考验。我说这空降兵有点像闯入别人热热闹闹的家庭聚会的不速之客，也像一场足球赛正进行时换了队长，是件令人感到唐突和手足无措的事。这件事须公开讲出来与大家讨论，公司共同来面对。我在公司里讲话时说，以前我们见到外国公司的高管， 如果说起他们公司的变化，无论是好是坏，他们都习惯性地说 “ We got a new Chairman ！”（“因为有了个新董事长”），现在看来我们也遇到这个情况了 ！
回头看，现在可以很肯定地说，企业中的职务不管大小，新上任的开头是很重要的。有管理学家说，如果你在上任一个新职务的头一年没有取得好成绩，没有建立起令人信服的领导力，以后你的工作会很困难。一年的工作效能是有乘数效应的。我想
这说的不是新官上任应有三把火，而是说你以什么样的姿态和方法融入到新的组织中，对未来影响是很大的。
我到中粮几天后，接待了来访的渣打银行董事长，因为与他在香港时就认识，所以说话也直接。他说你来到新公司大的优势是你带来了经验，但没带来包袱，你好在四个月之内做许多决策，因为这时你是客观的，时间长了，你就会对自己前面的决策产生偏爱，就不客观了，而且现在你的行为给团队方向性的信息也是有力量的。
企业中天天面对新的变化，如果你哪天悟到新的思路，都可以有个新的开始，但时间一长，面对每日繁杂，想停下来跳出去比较难。新的职务则是天赐良机。因为这时你没有自我否定的包袱，又面对万众期待，再加上过去的经验和反思，你脑子里可能已经有了理想公司的雏形。这犹如你画了一幅画，无论多用心， 总有不满意的地方，现在可以给你另外一个机会再画一遍，这一定是个令人兴奋的机会。
我换了几家公司，每次都怀着对老公司的深深眷恋，也充满了对探索新领域、新公司的期待和憧憬。也有人跟我说，你去的几家公司好像都有些困难，还有媒体称我为“救火队长”，这是很有误解的。这几家公司发展有高峰有低谷，没有绝对的困难，更不是救火，如果真着了大火，我去也没用。但是它们的确给我提供了多看行业、看公司的机会，而这个机会对探索企业管理的人来讲是多么珍贵难得呀 ！这像爱书的人多看了书，爱打胜仗的军人多了上战场的机会一样。

从一个人理解领会提炼企业管理的规律来讲，多经历不同的公司和业务可能是宝贵也昂的方法。企业实践日新月异， 管理理论大部分时间跟不上现实生活的步伐，这也是为什么商学院倡导案例教学。我在三十多年的企业生涯中有幸参与过许多不同的行业、不同的经营模式，这些对比给我带来更多的体会领悟。
记得在华润公司大转型时，投资的基本是过去从未进入过的新行业，什么行业如何经营在中国才有发展潜力？当时把《财富》500 强的、恒生指数的、道琼斯指数的公司分类和行业发展特点反复比较，想在中国寻找到接近的发展方式，现在看这些比较分析是很有意义的。当时选择的都是市场规模大、增长潜力大的，行业分散有整合机会的、人口驱动型的，同时在《财富》500 强、在股票指数成分股中有地位的行业，我们才下决心去投入。当时我们真的有长期主义（当时还没有这个词），决心要做到行业先者。当然行业选择还有很多其他限制条件，如资金、准入、管理能力等。但多行业比较的思维提升了对投资的认识，终提升了成功率。我曾给公司同事半开玩笑地说，企业多元化对企业专业化管理可能是不好的，但对它的员工是好的，因为员工有机会涉入不同行业，体验不同世界，也挖掘发挥更大的人生潜力。我想了想， 如果分分类，我这些年真是经历了杂七杂八的许多行业，这是难得的经历，可以慢慢回味，也是宝贵的经验，可以分析提炼。
华润早期是贸易公司，贸易品类可以说无所不包。华润长时期是国内对外贸易的窗口，是经香港的总代理，有内地省市公司、国家的外贸总公司的业务在香港都通过华润进行，高峰期曾占到全国外贸进出口的四分之一还多。当时华润是全国对外贸易重要窗口——广交会的主办方之一，现在中联办（中央人民政府驻香港特别行政区联络办公室）的前身香港新华社（新华通讯社香港分社）早期都在华润公司里。也有人称华润为“小经贸部”， 因为它有贸易管理的功能，其部门也是按外经贸部的架构设置的， 大家开玩笑说华润不仅有外经贸部的办公部门，连医务室、理发室也是按外经贸部的架构设的，哈哈。虽然后来华润贸易业务萎缩，但那是国家外贸体制改革开放的原因。华润历史上可以说是“大户人家”，是见过大世面、见过大钱的公司，这与它后来做什么都想得大、想全国，甚至想世界是有关系的。
华润的贸易业务，从大的说，有五金矿产、机械设备、大型电力装机、汽车家电、医疗仪器，从小的说有纺织成衣、土产特产、铅笔文具、手纸手套，无所不包。这些代理性质的贸易业务在20世纪90 年代快速萎缩近70%，华润的转型也由此开始。这个转型的重要基础不仅是华润的资产，更重要的是华润长期在香港形成的对市场经济的理解、对产业趋势的理解和领导团队的发展愿望。
华润初的转型投资由香港开始。那时候香港也在建设期， 华润积极参与香港的基础设施投资，我也推动了如大老山隧道、西区隧道、三号干线、香港货柜码头、葵涌和长沙湾的货仓重建， 华润石化油轮码头的建设。华润早期的定位是香港公司，香港的经济也在增长期，我们在香港也进入了地产、金融、百货、超市、建筑材料、食品饮料、服装零售等不同的行业。可以说我本人和华润的团队在香港相对成熟的市场环境中受到了锻炼。后来华润进入内地，香港的业务基础和受过市场规则训练的团队是其基础和优势。如果仔细看，今天华润在内地发展得很好的业务中，都有老香港华润业务的影子。香港提供给华润的优势还有一个，就是香港当时有很国际化的资本市场，提供了融资、评价、激励的重要平台。
在华润走向内地、再造华润的发展中，我经历了更多不同的行业，啤酒、电力、钢铁、房地产，包括酒店和商业物业、水泥、燃气、零售、纺织、食品、医药、微电子等。
到中粮后涉入的行业不同了，有农业、粮食、全球供求链、贸易、加工、零售的不同环节。上游原料来自农产品几乎有品种，产地是世界上不同的国家，产品是米面油肉奶糖茶酒饮料等快消品，还有生物乙醇、酒精、乳酸等工业品，还有地产、金融等。中粮的上游是国际性大宗商品，交易金额大，价格起伏大。为了控制风险，就要做期货套期保值。期货的诱惑和风险一直伴随着中粮，世界上的其他大粮商也是一样。
中化集团是石油行业，也是能源行业、化工行业、材料行业、生物化学行业、农业投入品行业，也投资了地产金融等行业。因为化学工业包含的内容太细分了，特别是中化参与并购先正达并与中国化工合并后，它一是几乎涵盖了化工业有分支，二是变得很国际化，资产和盈利，海外占比超过了一半。化工行业是研发驱动的行业，它的特点就是要创造“新物质”，所以我在中化提出了“科学至上”。
到中化后，我去了舟山岛上中化的石油储备库，看到在万顷碧波、蔚蓝云天之间，船舶踏浪前行，星罗棋布在山上的原油储罐很是壮观。眺望遥远城市的模糊轮廓，你仿佛能看到车水马龙的街道和欢声笑语的人群。你会感觉到世界很立体，你能看到人们在华润的商场里购物，吃着中粮供应的食品，又有中化供应的能源。世界是联系在一起的。在经历了不同行业后，再联想到中化的业务，这个世界之大、之复杂，行业之多、之繁盛，都让我觉得自己力量之小。可它又激发了我强烈的愿望，要去理解它，把握它，并找到它们可能存在的规律。
我在华润上任总经理后提出的一件事是6S，也就是管理公司的六个体系。因为那时大家期望你提出公司经营管理的想法， 甚至有人建议要发表施政演说。我当时也觉得华润面临着转型发展和建立体系的双重任务，所以体系也须是有活力、促进激励发展的体系。
这6 个“S”是：一、战略规划体系；二、管理报告体系；三、商业计划体系；四、战略审计体系；五、业绩评价体系；六、经理人评价体系。这个6S 体系实际也没有多大的创造性，就是根据华润当时的状况，特别是针对多元化控股企业的问题找到的一个综合管理的方法。可6S 提出后得到了强烈的反应，我自己也预想不到。华润各部门的团队立刻就把这个体系开始发展深化了，也细化了。它很快应用到了公司的每个环节。公司有些事就是这样，有时你使劲想推动一样东西，可进展很慢，转动不起来；有时你没太刻意推动的事，可一提出来就发酵了，很快往前走，而且越走越丰富。这其中道理挺深，主要看是否击中了要害，顺应了需求。
不说6S 体系到底起了多大作用，但在形式上，一个新上任的经理尽快提出自己的思路想法让团队了解还是很重要的，也是须要做的。特别是提出有体系的完整的方法，对比以往惯常的做法有提升，这样就引起了大家对未来的憧憬和热情的参与。记得6S 实施的一年，春节公司聚餐，有位同事喝多了，活动结束了也不走，大家拉他走，说“不能喝还喝这么多”，他说：“唉，都是6S 闹的 ！”我当时听到这句话，心里想，看来6S 起到作用了。