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译者序
作者简介
前言
第1章 医院为什么需要实施精益 / 1
实施精益带来的更佳效果 / 1
医院为什么需要实施精益 / 1
一个新的目标感 / 3
精益方法对医疗护理行业并非新事物 / 4
精益一词的起源 / 5
精益管理在汽车制造业外同样有效 / 7
精益方法正帮助医院改进 / 7
医疗护理行业中的问题 / 10
更低成本的高质量服务 / 15
相互联系的利益关系 / 16
部门成功范例：达拉斯儿童医学中心实验室 / 17
从部门到医院和整个组织系统的成功 / 21
结论 / 22
精益课堂 / 23
思考要点和小组讨论 / 23
第2章 精益医院和精益模式下的医疗体系概览 / 25
什么是精益 / 25
精益：大野的定义 / 25
精益思想 / 27
丰田三角模型：工具、文化和管理系统 / 28
“丰田模式”哲学 / 32
精益和其他方法论 / 41
关于精益理论的误解 / 43
结论 / 44
精益课堂 / 45
思考要点和小组讨论 / 45
第3章 价值与浪费 / 47
浪费：具有局部解决方案的全局问题 / 47
更好的目标：通过减少浪费而降低花费 / 47
什么是浪费 / 49
什么是价值？价值从顾客开始 / 50
怎样定义广义价值 / 52
增值和非增值活动案例 / 57
学会识别和描述浪费 / 58
答案并非总很简单 / 72
必要的非增值活动 / 72
非增值的纯粹浪费 / 74
结论 / 75
精益课堂 / 76
思考要点和小组讨论 / 77
第4章 观察工作流程和价值流 / 78
学会观察 / 78
如何找出浪费？亲自去看看 / 78
价值流是什么 / 79
价值流程图 / 80
创建现阶段价值流程图 / 81
未来状态的流程图 / 83
打破孤岛，减少局部优化 / 84
现场观察流程 / 85
产品的活动 / 86
员工的活动 / 91
结论 / 98
精益课堂 / 99
思考要点和小组讨论 / 99
第5章 以标准化操作作为精益基础 / 100
有益的标准化：从171个表格变为6个表格 / 100
标准化操作的必要性 / 100
丰田屋模型 / 101
精益模式概览 / 103
精益基础：标准化操作 / 103
标准化操作的定义 / 104
标准化不是同一化 / 108
谁做谁编制 / 109
考虑任务时长 / 110
基于数据的员工分配 / 111
标准化操作文档类型 / 112
规范日常工作 / 113
明确角色与职责 / 114
标准化工作的快速转换模式 / 116
解释为何使用标准化操作 / 117
标准化操作文档和标准化操作体系 / 118
标准化操作的贯彻：评估与观察 / 119
标准化操作的阻力 / 120
标准化操作未成功执行：询问原因 / 120
适用于医生的标准化操作 / 123
精益理论与工作清单 / 125
引发关注的标准化工作 / 126
标准化工作同样适用于管理者 / 127
标准化操作在培训中的应用 / 128
结论 / 129
精益课堂 / 130
思考要点和小组讨论 / 130
第6章 精益方法：可视化管理、5S以及看板法 / 131
精益不仅是工具，精益工具大有裨益 / 131
通过可视化管理减少浪费 / 131
患者流可视化管理范例 / 133
可视化管理防止流程失误案例 / 134
5S：整理、存储、清洁、标准化和保持 / 136
第6个S：安全  / 146
看板：一种管理材料的精益方法 / 148
传统材料系统问题 / 149
折中库存 / 151
物资补充中的看板应用 / 153
结论 / 162
精益课堂 / 162
思考要点和小组讨论 / 163
第7章 积极解决问题根源 / 164
一场本可避免的关于玛丽·麦克林顿的悲剧 / 164
改善医疗质量，提高患者安全性 / 165
医疗质量提升的文化障碍 / 166
为什么会出现失误 / 167
医疗质量改善的案例 / 169
寻找根本原因，预防失误发生 / 171
权宜之计以及修复问题根源的必要性 / 172
问“为什么”而不是“谁的错” / 174
始于现场 / 175
用简单的方法寻找根本原因 / 176
丰田解决问题的实践案例 / 186
积极使用“失效模式与影响分析”工具 / 189
积极解决险兆（虚惊）近误（Near-Miss）事件 / 190
海因里希安全金字塔法则 / 191
结论 / 193
精益课堂 / 193
思考要点和小组讨论 / 194
第8章 避免失误和伤害 / 195
问题依旧存在 / 195
减少责罚个人 / 196
戴瑞·伊森案 / 196
通过预防差错从源头创造品质 / 198
小心谨慎还不足以避免出错 / 198
为什么百分之百的检查不是百分之百有效 / 199
防错的类型 / 201
通过健全系统来承受失误 / 205
防错，不是防呆 / 206
医院中应用防错措施的实例 / 207
停止生产线（安灯） / 212
检查防错措施 / 214
结论 / 215
精益课堂 / 215
思考要点和小组讨论 / 215
第9章 改善流程 / 217
精益质量，精益流程 / 217
等待：一个世界性的问题 / 217
没有路径的目标有可能适得其反 / 219
着眼于流程 / 219
价值流程应像河流般从容流淌 / 220
工作量不均衡是流程的障碍 / 222
使员工与工作量相匹配，解决工作量不均衡 / 229
改善患者流程 / 232
改善辅助后勤保障部门的流程 / 238
结论 / 247
精益课堂 / 247
思考要点 / 248
第10章 精益设计 / 249
更优化、更迅捷、更低价 / 249
设计未来前，要理解当下 / 250
东田纳西州儿童医院的精益设计 / 255
阿克伦城儿童医院的综合精益项目交付 / 257
总结 / 258
精益课堂 / 259
思考要点和小组讨论 / 259
第11章 员工的激励与领导 / 260
改变管理模式 / 260
主管应扮演何种角色 / 263
战略部署 / 267
管理中普遍存在的问题 / 268
作为管理体系和指导原则的精益 / 269
日常精益管理体系 / 270
绩效评估 / 274
结论 / 295
精益课堂 / 296
思考要点和小组讨论 / 296
第12章 从精益开始 / 297
我们如何开始 / 297
LEI精益转型模型 / 298
我们从何开始 / 298
我们以何称之 / 303
从持续性改进开始 / 303
事项改进 / 305
事项改进的缺陷 / 307
精益变革项目 / 307
精益项目团队 / 309
高层的支持和领导 / 312
从中层开始 / 314
建立范例和路线图 / 315
不止于精益项目 / 319
精益部门 / 319
变革管理的重要性 / 321
精益医院成功案例：艾维拉·麦肯南医院和大学医疗中心 / 324
结论 / 332
精益课堂 / 332
思考要点和小组讨论 / 333
第13章 精益医院和精益医疗体系的愿景 / 334
介绍 / 334
医院何时才能算是精益的 / 335
一家精益医院应该是怎样的 / 336
在一家精益医院中患者会有怎样的体验 / 337
在一家精益医院工作会是什么样子 / 338
我们该怎样描述一家精益医院呢 / 340
总结 / 344
思考要点和小组讨论 / 344