可复制的领导力系列+沟通力+读懂一本书（套装4册）樊登著自我提升职场沟通力领导力中信出版

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商品详情

书名: 可复制的领导力系列+沟通力+读懂一本书套装4册

定价: 226.0

ISBN: 978750868246412T

作者: 樊登

出版社: 中信出版集团

装帧: 精装

开本: 32

《可复制的领导力》
1. “樊登读书会”发起人樊登首部作品。 2. 首*公开4年实现300万付费用户的指数级增长奥秘。 3. 北京大学国家发展研究院教授陈春花、猎豹移动CEO 傅盛作序推荐。 4. 马东（米未传媒创始人）、戴威（ofo共享单车创始人）、余建军（喜马拉雅FM联合创始人）、宗毅（芬尼克兹创始人）等联袂推荐。 5. 带团队就是让每个人都成为领导者，学会领导力，收获影响力。 6. 9大行动铁律，34项关键技能，北大总裁班、清华MBA、海尔、苏宁等都推崇的团队管理法则。

《可复制的领导力2：樊登的7堂管理课》
1.樊登读书创始人樊登博士5年沉淀，重磅新作
2.百万读者信赖的《可复制的领导力》第二部
3.新东方创始人俞敏洪、中国上市公司协会会长宋志平、正和岛创始人刘东华、清华大学教授宁向东、润米咨询创始人刘润等联袂推荐
4.用对方法，你也可以成为优秀的管理者
5.构建生物态思维，让优秀的员工自己长出来

《可复制的沟通力：樊登的10堂表达课》

1. 百万册畅销书《可复制的领导力》系列，樊登博士核心作品。
2. 2个原理，10个维度，19本参照书目清单，49个沟通工具与方法，让每个人都能成为高效沟通者。
3. 知识结构化，多学科支撑，层层探明沟通机理，让你知其然更知其所以然；内容场景化，覆盖了90%沟通中常见的问题，让每个人都能即学即用，成为高效沟通者。
4. 同名课程451万播放量，一批一批的学员在学习了“可复制的沟通力”课程后，从没有信心、害羞、张口结舌，到侃侃而谈、平和自在、换位思考。

《读懂一本书：樊登读书法》
·“樊登读书”创始人，亲授内容解读的·动作要领。
· 吸引超过 15 亿次收听，捕获 2200 万会员之心的秘密。
· 私家放送知识变能力的秘密——学会这些，让自己越来越值钱
· 5年精选10本图书，亲笔手绘思维导图大公开。

1. 阅读不求快：一周消化1本书，一年精读52本书，1000 本书单不如一套方法在手。
2. 吸收不求全：600 页也能浓缩到50分钟，聪明地抓取核心内容就是为自己节省时间。
3. 知识不白学：创业、职场、亲子、科技、历史、哲学、艺术。教你在书中找到解决问题的答案。

《可复制的领导力》
《可复制领导力》是樊登老师根据多年知识积累以及实践总结，提出的一套完整的关于企业、团队管理的理念，帮助企业和团队摆脱过多的人的不确定因素，掌握更多实用的管理工具，搭建高效的组织结构，实现优秀管理的可复制性。

《可复制的领导力2：樊登的7堂管理课》
百万读者信赖的领导力系列新作，
让每个人都成为优秀的管理者！

领导力是随时代变化的，工业化的时代强调标准化、流程化、简单化，而在后工业化时代，人的个性和活力成为组织最为稀缺的东西。管理者需要持续提升自己的领导能力，减少刚性管控，创造更加自由的组织氛围，激发员工善意，让更多优秀的人长出来。

本书从理念、方法论和技术三个层面，详细阐述了管理者如何构建生物态思维，从根本上提升认知高度以及解决复杂问题的能力。

《可复制的沟通力：樊登的10堂表达课》
本书从沟通的基本目的出发，是为了合作而沟通，而不是为了输赢而沟通。从沟通的目标、情商、技巧、心理四个方面，又增加了会议沟通和公众演讲两个场景的沟通。
通过阅读本书，明确目的、修炼心态、学会表达、掌握技巧、塑造安全沟通环境，高效会议和消除紧张感的演讲。另外，作者思维导图式的方法，让你在阅读本书的过程中参与、实践、联想，轻松学会沟通力。

《读懂一本书：樊登读书法》
本书从解读图书角度出发，向读者传授了樊登读书的拆解方法，以及推动全民阅读的心路历程。从讲书人的素质积累、能力培养、如何选书、梳理内容结构、抓住核心论点，再到讲书前的心态准备、讲书的节奏和框架、讲书的路径建立等多个方面，为读者打造了一场关于阅读、关于思维方式的进阶课。

《可复制的领导力》
推荐序管理有标准// 陈春花 VII 推荐序领导力可以习得// 傅盛 XI 自序我看出来了，你的短板就在领导力！ XIII 第1 章 80% 的管理者能达到80 分 001 过去企业管理员工，靠的是严格约束；现在企业管理员工，靠的是相互吸引。一个有野心的管理者，需要将每名员工变成团队的战略合作者。人人都能学会领导力 003 领导力是可以标准化的 014 提升领导力的四重修炼 021 第2 章明确角色定位，避免亲力亲为 029 管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己身上，越俎代庖，事事参与。衡量一个管理者能力的高低，就是看他能培养多少能干的人才。管理就是通过别人完成任务 031 学会授权，别怕员工犯错 036 管理者的三大角色 042 优秀管理者都是营造氛围的高手 049 第3 章构建游戏化组织，让工作变得更有趣 057 伴随着互联网成长起来的新一代员工，金钱和梦想已经不是吸引他们工作的最重要的理由，让工作变得有趣或许是一个不错的方式。设定明确的团队愿景 059 制定清晰的游戏规则 065 建立及时的反馈系统 071 自愿参与的游戏机制 076 第4 章理清关系，打造团队一致性 085 团队不应被称为“ 家”，而应是一支球队，大家聚在一起是为了进步，为了赢得最终胜利。唯有如此，才能将团队打造成激烈商战中无坚不摧的铁军。团队就是“球队”，目标就是“赢球” 087 把你要员工做的事，变成他自己要做的事 095 前员工是熟人，而非路人 099 第5 章用目标管人，而不是人管人 107 目标是一切管理的基础和开始。对于个人来说，目标是内心坚不可摧的精神支柱；对于企业来说，目标是推动企业发展的驱动力。企业管理，说到底就是目标管理 109 目标管理的四大难题 115 明确量化的目标才是好目标 122 套用公式制定团队目标 128 目标管理的标准化 133 第6 章利用沟通视窗，改善人际沟通 137 人际沟通的信息就像一面窗，分为四个象限，有效沟通就是这四个象限的有机融合。隐私象限：正面沟通，避免误解 139 盲点象限：利用反馈看到自身局限 151 潜能象限：不要轻视每一名员工的潜能 158 公开象限：让员工尊重你，而不是怕你 164 第7 章学会倾听，创建良性的交流通道 171 倾听是沟通的基础，善于倾听的人才能当个好领导。倾听不能止于听，在听的过程中要对信息进行解析，并给出积极的回应。用心倾听，建立员工的情感账户 173 倾听的要点是吸收对方的信息 181 肢体语言比语言更重要 191 用认同化解对方的失控情绪 198 第8 章及时反馈，让员工尊重你、信任你 205 激励可以让员工业绩翻倍，训斥会让员工陷于低迷，不同的反馈技巧结果千差万别。能够接受和给予反馈，是管理者保持竞争优势的关键能力。别用绩效考核代替反馈 207 警惕“推理阶梯”，避免误解和伤害 212 通过正面反馈，引爆你的团队 220 负面反馈时，对事莫对人 230 第9 章有效利用时间，拒绝无效努力 241 管理者只有科学地安排好事务的处理顺序，才能使工作效率的提高成为可能。涉及团队协作时，管理者要有激发成员的热情和创意的能力，以提高整体决策的效率和质量。把时间用在关键要务上 243 告别气氛沉闷、效率低下的会议 252 如何正确又高效地做决策 259

《可复制的领导力2：樊登的7堂管理课》
推荐序做温暖和睿智的人宁向东 _ V
自序让优秀的员工自己长出来 _ IX

第一章从正常世界到疯狂世界
外部环境正在发生巨大的变化，出奇的、违反常规认知的事物越来越多，人与人的能力差距也越来越大。疯狂人才对组织的发展起到了至关重要的作用。

让 10% 的人做到 1 万分 _ 003
要敢于给员工开高工资 _ 009
减少管控，给员工更多的自主性 _ 016

第二章从机械态思维到生物态思维
机械态注重管控和规则，生物态则更强调保护和激发团队的活力，使其拥有更强的韧性和生命力，这正是当下管理者需要学习的重要课题。

从还原论到自我引用 _ 025
从维持稳定到寻找亮点 _ 035
让组织实现“幂次法则” _ 042
生物态组织发展需要好的模因 _ 050
好模因的两大特征和三大支柱 _ 058

第三章打造生物态组织的五大方法论
方法论是前事的经验总结，也是当下的指路明灯。五大方法论将会从目标、能力、思维、经营方式等方面助力管理者向生物态思维转变，更好地迎接未来的市场竞争。

十倍好 _ 071
反脆弱 _ 080
低风险创业 _ 088
放权和试错 _ 095
让组织自己长出来 _ 102

第四章激发他人的善意，唤醒员工的内在动力
管理的本质就是限度地激发和释放他人的善意。所谓善意，就是培养员工的成长型思维，给他们终身成长的空间。

塑造成长型思维，让员工终身成长 _ 109
刚性制度是组织发展的巨大阻碍 _ 117
重新思考绩效考评，创造更多的可能性 _ 124
共建超级球队，实现组织透明化 _ 129

第五章学会批判性思维，做出正确决策
批判性思维是每一个人提升领导力的必经之路。只有做出和别人不一样的东西，有与别人不一样的想法，能够通过独立思考去沉淀，才会创造出价值。

管理需要批判性思维 _ 137
锻炼批判性思维的四个维度 _ 142
控制杏仁核，用大脑皮层做事 _ 151
读懂人类误判心理学，掌控大脑思考系统 _ 158

第六章成为优秀的管理者，让人才为我所用
管理者的重要使命是培养人才，让人才在自己的手中发挥的价值和作用。通过获得信任，搭建团队，掌握培养员工的有效时机和手段，实现一个管理者的自我成长。

管理者的角色是通过他人来完成工作 _ 167
把握培养员工的有效时机和途径 _ 175
学会前瞻性人才保留，预防优秀人才流失 _ 181
一个优秀管理者的成长路径 _ 188

第七章掌握情境领导，在沟通中赋能
领导力的关键就在于通过沟通，在充分尊重差异的前提下赋能每一个人，让他们用正确的方法、正确的心态去做正确的事情，然后拿到正确的结果。

情境领导的四大类型 _ 197
管理即沟通 _ 205
用 GROW 模型进行提问 _ 211
提问时控制给建议的欲望 _ 220
学会 BIC，让对方心甘情愿接受负面反馈 _ 226
四大步骤落实 BIC _ 234

后记 _ 243

《可复制的沟通力：樊登的10堂表达课》
自序每个人都能成为高效沟通者 _ VII

第一章沟通力是可以复制的

如果说人类社会是一张网，那么每个人就是网上的结点，而人与人之间必须有线，才能互相连接，否则这些结点就无法形成网，无法成为组织、成为社会。人与人之间的这根“线”就是沟通。

沟通力为什么如此重要
沟通的目标不是“口服”而是“心服”
信息的准确传递与接收
每个人都能学会的沟通力

第二章沟通的本质是尊重与合作

“ 尊人者，人尊之。”沟通中如果缺乏尊重，不能平衡自己与对方的需要，总以一种自以为是的方式与对方交流，这样的沟通是很难进行的。只有学会尊重与合作，沟通的过程才会愉快而积极，结果才能如你所愿。

了解自己对于恐惧反应
从对方的视角看他的经历
平衡自己与他人的需要
学会处理情绪和处理信息
沟通之前先明确目标
不尊重的沟通方式有哪些

第三章沟通高手都善于掌控情绪

当我们在沟通中遭遇到不愉快，进而产生消极的情绪变化或心理状态时，最重要的是控制这种糟糕的情绪或心理蔓延，别让自己被情绪所左右，否则沟通效率会大打折扣。

停止你的暴力沟通
远离“傻瓜式”沟通
奖惩式沟通的代价
沟通中切记挖苦嘲笑
不抱怨，把握沟通的尺度
利用复述和认同感染对方

第四章沟通要从了解对方的需求开始

需求是沟通当中的重要因子，凡是沟通中出现的问题，多数是由需求不清晰或需求未能获得满足所致。这里的需求，既包括他人的需求，也包括自我需求。

洞悉对方真正需求，避免情绪积累
人类共通的需求名单
发掘和关注自我需求
用给予的心态去沟通
让对方看到更多的选择空间

第五章营造安全的沟通氛围

当我们按照惯性思维与别人谈话时，通常会用自己最习惯的方式，但我们的惯性思维很可能让对方感觉不安全。这时候我们就需要打破惯性思维，主动营造一个安全的沟通氛围。

找到共同目的，让对方感受到理解
利用对比说明，防止冒犯和伤害
标注对方情感，赢得对方接纳
合理使用道歉和“拔刺”
气氛不对时先关注情绪再关注内容

第六章用长颈鹿式沟通破解沟通困境

长颈鹿有三个特点：高、反应慢、心脏大，这三个特点可以巧妙地运用到我们的沟通当中。心大，遇事不计较；反应慢，从不觉得什么事都会对自己有伤害；再加上它站得高，看得远，不会因为眼前的小事而斤斤计较。

长颈鹿式沟通的优势
观察：只讲事实，不加入评判
感受：说出真实感受，挖掘真实需要
请求：提出具体可执行的请求

第七章如何有效提问与倾听

巧妙的提问可以促使对方进行深入思考，唤醒对方的内在动力，使对方努力去改变自己；倾听则既能满足他人自我表达的需要，又能巩固人与人之间的联结。只有学会提问和倾听，才能成为真正的沟通高手。

不要把建议变成批评
质疑式提问会打击对方积极性
启发式提问能激发对方责任感
提问时对方才是主角
放下自我，学会倾听
打造沟通的无错区

第八章用身体语言认识自己和他人

人们总是会通过自己的肢体语言、面部表情和微妙暗示向他人传递各种信息，如果我们能正确判断这些信息，也能通过动作向对方传递一些信息，我们的沟通就会变得愉快而顺畅。

避免用肢体语言暴露内心所想
一眼看穿对方的微表情
眼神透露出的心理活动
展现高能量的身体姿态
利用心理暗示调节自己的状态

第九章让文字发挥力量

相较于面对面的语言沟通，文字语言的表达方式会给沟通方更多的思考时间，同时在传递语气和情绪方面也更考验智慧。

让文字沟通更专业和精准
发挥文字沟通的优势
让文字沟通更高效的四个方法

第十章善用沟通力，提升决策力和影响力

在需要做出决策和提升人际影响力时，高效的沟通力至关重要。出色的沟通力不但能缓解自己的紧张情绪，还能让自己的发言更加吸引人，获得听众的共鸣。

如何在会议上高效沟通
利用头脑风暴法激发创意
六顶思考帽，让会议流程更科学
用平行思维法减少决策风险
三步走，组织高效演讲

《读懂一本书：樊登读书法》
引言我是一个用读书改变自己生活的人 Ⅶ
01 会读书，更要会讲书 1
02 工科男的讲书之路 21
03 一年只选 52 本书，标准是什么？ 61
04 如何读懂一本书 89
05 把书读薄：如何解构一本书 107
06 内容的再创作，如何组织一个讲稿 133
07 开口讲书，还需要做这些准备 153
08 学会绘制思维导图，掌握知识输出方法 165
后记给未来讲书人的一封信 213

樊登，樊登读书会发起人，IBM领导力认证高级讲师，北京大学总裁班签约讲师，曾创办《管理学家》杂志并担任董事总经理。樊登博士以其横跨传媒界、学术界和培训界的资深背景，成为国内公关营销和领导力方面极具影响力的专家和讲师。

《可复制的领导力》

《可复制的领导力2：樊登的7堂管理课》

《可复制的沟通力：樊登的10堂表达课》

《读懂一本书：樊登读书法》

《可复制的领导力》
管理就是通过别人完成任务说起管理的定义，每个人都有自己的理解。真正的定义其实很简单，说出来可能会嘘声一片：通过别人完成任务。这里面有两个点：一是完成任务，二是通过别人。一个人只要符合这两点，他的角色就是一个管理者。即使一个普通的放羊人，只要有办法让别人帮他放羊，他就是一个管理者。在这两个要点之中，哪一点更难做到呢？通过别人。很多人不会“通过别人”，其实是他不放心“通过别人”，还有一些人过分看重“通过别人”。让别人帮自己做事，在很多人看来是“升官”了。于是官僚气附身，对员工颐指气使。这种管理者不在少数。新时代了，员工挣钱不一定靠上班，勉强上班还遇到这样的管理者，不马上离开反倒让人感觉奇怪。时代变了，现代企业的管理者，与传统概念中的官僚和干部有本质的区别。大家都在一起工作，除了上下属的关系，还有同事的关系；除了管理职能，还有互相帮助和共同进步的情谊。也有一些受到员工爱戴的管理者，但是他们感觉非常累。为什么呢？他们妄图以一己之力完成所有任务，不借助团队成员的力量，始终忙忙碌碌，员工反倒非常清闲。现实生活中，我们见过很多在员工中口碑还不错的管理者其实是这样的：白手起家，以敬业、勤奋著称，公司运营了很多年，开始步入正轨，随着业务不断扩大，发现忙不过来了，那就招聘员工吧，让他们分担自己的工作。但员工行不行呢？得盯着点儿，小心他们犯错，于是大小事务都要过问，整日里忙忙碌碌，员工却备感压力。老板这样做有一定的好处，比如少雇员工、节省成本、保证做事质量，坏处也是显而易见的，没有给员工足够的信任，他们必然不会经过磨练，不能独立承担重要任务，一直在等待老板的指令，而老板却疲于奔命，到头来，双方都得不到成长。用球队来打个比方，就好比你是前锋，觉得后防不力，就老帮后卫防守；觉得中场组织很差，就老帮中场组织拿球。当球队需要破门得分、往前传球的时候，却找不到你这个正印前锋的影子，那球队还能赢得了球吗？从央视离职后，我曾创办过一本名为“管理学家”的杂志。有一次，我带着杂志的市场总监去跟其他单位谈合作。谈完之后刚出对方单位大门，市场总监就非常生气地跟我说：“我不干了。” 我很诧异，赶忙问他原因。市场总监答道：“你根本不需要我，整个谈判过程都是你自己说，我连嘴都插不上。” 那时，我觉得有些委屈，心想这个市场总监未免太矫情了。到后来我才认识到，对方站在你身旁，却发现自己不被需要的感觉是多么难受。从那时起，我就意识到，一个优秀的管理者，要克制自己对事情的“不放心”，给员工更多的表现机会，尽量放权给员工，让他们独立完成工作。管理团队不是一件容易的事情，很多管理者朝思暮想的一个问题就是：怎么才能让手下人“服”你？有一次我到海尔讲课，台下有一个学员就这样问我：“怎样才能让手下人服你？”我让在场的其他学员作答，其中有名学员的答案是：“要做什么都比手下人强。” 这个答案估计代表了大部分管理者的心声。“做什么都比手下人强”是极为常见的管理者思维，但想想看，这种思维也只是在职位相对较低时才有可能做到，比如车间的班组长、分厂厂长，他们从基层做起，熟悉每个工种，能力出色，于是工而优则仕。但当你带领的团队越来越大时，“做什么都比手下人强”就只是一种理想。想想海尔集团的老总，手下人数以万计，有无数的工种和团队，如果老总有这样的思维，那不是把自己累死，就是把海尔玩死！管理者对自己的定位非常重要，对“通过别人”的理解就更加重要。管理者与普通员工的工作内容有很大的不同，一言一行的要求都比普通员工高。有些话不能说，有些话必须说。一句话，管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己身上。管理就是通过别人完成任务说起管理的定义，每个人都有自己的理解。真正的定义其实很简单，说出来可能会嘘声一片：通过别人完成任务。这里面有两个点：一是完成任务，二是通过别人。一个人只要符合这两点，他的角色就是一个管理者。即使一个普通的放羊人，只要有办法让别人帮他放羊，他就是一个管理者。在这两个要点之中，哪一点更难做到呢？通过别人。很多人不会“通过别人”，其实是他不放心“通过别人”，还有一些人过分看重“通过别人”。让别人帮自己做事，在很多人看来是“升官”了。于是官僚气附身，对员工颐指气使。这种管理者不在少数。新时代了，员工挣钱不一定靠上班，勉强上班还遇到这样的管理者，不马上离开反倒让人感觉奇怪。时代变了，现代企业的管理者，与传统概念中的官僚和干部有本质的区别。大家都在一起工作，除了上下属的关系，还有同事的关系；除了管理职能，还有互相帮助和共同进步的情谊。也有一些受到员工爱戴的管理者，但是他们感觉非常累。为什么呢？他们妄图以一己之力完成所有任务，不借助团队成员的力量，始终忙忙碌碌，员工反倒非常清闲。现实生活中，我们见过很多在员工中口碑还不错的管理者其实是这样的：白手起家，以敬业、勤奋著称，公司运营了很多年，开始步入正轨，随着业务不断扩大，发现忙不过来了，那就招聘员工吧，让他们分担自己的工作。但员工行不行呢？得盯着点儿，小心他们犯错，于是大小事务都要过问，整日里忙忙碌碌，员工却备感压力。老板这样做有一定的好处，比如少雇员工、节省成本、保证做事质量，坏处也是显而易见的，没有给员工足够的信任，他们必然不会经过磨练，不能独立承担重要任务，一直在等待老板的指令，而老板却疲于奔命，到头来，双方都得不到成长。用球队来打个比方，就好比你是前锋，觉得后防不力，就老帮后卫防守；觉得中场组织很差，就老帮中场组织拿球。当球队需要破门得分、往前传球的时候，却找不到你这个正印前锋的影子，那球队还能赢得了球吗？从央视离职后，我曾创办过一本名为“管理学家”的杂志。有一次，我带着杂志的市场总监去跟其他单位谈合作。谈完之后刚出对方单位大门，市场总监就非常生气地跟我说：“我不干了。” 我很诧异，赶忙问他原因。市场总监答道：“你根本不需要我，整个谈判过程都是你自己说，我连嘴都插不上。” 那时，我觉得有些委屈，心想这个市场总监未免太矫情了。到后来我才认识到，对方站在你身旁，却发现自己不被需要的感觉是多么难受。从那时起，我就意识到，一个优秀的管理者，要克制自己对事情的“不放心”，给员工更多的表现机会，尽量放权给员工，让他们独立完成工作。管理团队不是一件容易的事情，很多管理者朝思暮想的一个问题就是：怎么才能让手下人“服”你？有一次我到海尔讲课，台下有一个学员就这样问我：“怎样才能让手下人服你？”我让在场的其他学员作答，其中有名学员的答案是：“要做什么都比手下人强。” 这个答案估计代表了大部分管理者的心声。“做什么都比手下人强”是极为常见的管理者思维，但想想看，这种思维也只是在职位相对较低时才有可能做到，比如车间的班组长、分厂厂长，他们从基层做起，熟悉每个工种，能力出色，于是工而优则仕。但当你带领的团队越来越大时，“做什么都比手下人强”就只是一种理想。想想海尔集团的老总，手下人数以万计，有无数的工种和团队，如果老总有这样的思维，那不是把自己累死，就是把海尔玩死！管理者对自己的定位非常重要，对“通过别人”的理解就更加重要。管理者与普通员工的工作内容有很大的不同，一言一行的要求都比普通员工高。有些话不能说，有些话必须说。一句话，管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己身上。管理就是通过别人完成任务说起管理的定义，每个人都有自己的理解。真正的定义其实很简单，说出来可能会嘘声一片：通过别人完成任务。这里面有两个点：一是完成任务，二是通过别人。一个人只要符合这两点，他的角色就是一个管理者。即使一个普通的放羊人，只要有办法让别人帮他放羊，他就是一个管理者。在这两个要点之中，哪一点更难做到呢？通过别人。很多人不会“通过别人”，其实是他不放心“通过别人”，还有一些人过分看重“通过别人”。让别人帮自己做事，在很多人看来是“升官”了。于是官僚气附身，对员工颐指气使。这种管理者不在少数。新时代了，员工挣钱不一定靠上班，勉强上班还遇到这样的管理者，不马上离开反倒让人感觉奇怪。时代变了，现代企业的管理者，与传统概念中的官僚和干部有本质的区别。大家都在一起工作，除了上下属的关系，还有同事的关系；除了管理职能，还有互相帮助和共同进步的情谊。也有一些受到员工爱戴的管理者，但是他们感觉非常累。为什么呢？他们妄图以一己之力完成所有任务，不借助团队成员的力量，始终忙忙碌碌，员工反倒非常清闲。现实生活中，我们见过很多在员工中口碑还不错的管理者其实是这样的：白手起家，以敬业、勤奋著称，公司运营了很多年，开始步入正轨，随着业务不断扩大，发现忙不过来了，那就招聘员工吧，让他们分担自己的工作。但员工行不行呢？得盯着点儿，小心他们犯错，于是大小事务都要过问，整日里忙忙碌碌，员工却备感压力。老板这样做有一定的好处，比如少雇员工、节省成本、保证做事质量，坏处也是显而易见的，没有给员工足够的信任，他们必然不会经过磨练，不能独立承担重要任务，一直在等待老板的指令，而老板却疲于奔命，到头来，双方都得不到成长。用球队来打个比方，就好比你是前锋，觉得后防不力，就老帮后卫防守；觉得中场组织很差，就老帮中场组织拿球。当球队需要破门得分、往前传球的时候，却找不到你这个正印前锋的影子，那球队还能赢得了球吗？从央视离职后，我曾创办过一本名为“管理学家”的杂志。有一次，我带着杂志的市场总监去跟其他单位谈合作。谈完之后刚出对方单位大门，市场总监就非常生气地跟我说：“我不干了。” 我很诧异，赶忙问他原因。市场总监答道：“你根本不需要我，整个谈判过程都是你自己说，我连嘴都插不上。” 那时，我觉得有些委屈，心想这个市场总监未免太矫情了。到后来我才认识到，对方站在你身旁，却发现自己不被需要的感觉是多么难受。从那时起，我就意识到，一个优秀的管理者，要克制自己对事情的“不放心”，给员工更多的表现机会，尽量放权给员工，让他们独立完成工作。管理团队不是一件容易的事情，很多管理者朝思暮想的一个问题就是：怎么才能让手下人“服”你？有一次我到海尔讲课，台下有一个学员就这样问我：“怎样才能让手下人服你？”我让在场的其他学员作答，其中有名学员的答案是：“要做什么都比手下人强。” 这个答案估计代表了大部分管理者的心声。“做什么都比手下人强”是极为常见的管理者思维，但想想看，这种思维也只是在职位相对较低时才有可能做到，比如车间的班组长、分厂厂长，他们从基层做起，熟悉每个工种，能力出色，于是工而优则仕。但当你带领的团队越来越大时，“做什么都比手下人强”就只是一种理想。想想海尔集团的老总，手下人数以万计，有无数的工种和团队，如果老总有这样的思维，那不是把自己累死，就是把海尔玩死！管理者对自己的定位非常重要，对“通过别人”的理解就更加重要。管理者与普通员工的工作内容有很大的不同，一言一行的要求都比普通员工高。有些话不能说，有些话必须说。一句话，管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己身上。

《可复制的领导力2：樊登的7堂管理课》
让优秀的员工自己长出来

不是每一本畅销书都应该出续集，除非作者真的有话要说。《可复制的领导力》出版的时候樊登读书有 300 万用户，这些年里，这本书得到大家的抬爱，有了将近 200 万册的销量，樊登读书的用户也突破了 5400 万。我们的员工也从最早的十几个人变成了几百号人，管理和领导的难度呈指数级增长。不过最让我引以为豪的并不是公司增长的速度，而是我的生活节奏没有因为业务的增加而打乱。我依然生活在北京，公司团队在上海，我每天的主要工作是读书、跑步，偶尔演讲，以及每周直播一次。我本人是《可复制的领导力》最的受益者。如果不是之前十年把功夫下在领导力的研究上，我恐怕早就被繁重的工作和焦虑的心情压垮了。

但领导力是一个变化的东西。前段时间我受中金公司邀请去讲“可复制的领导力”，他们的期待是我能讲讲《可复制的领导力》这本书里的内容。但我开场就很抱歉地说：“‘可复制的领导力’已经变了，我今天要讲的是‘不可复制的领导力’（笑）。”我用了一下午时间说清楚了《可复制的领导力 2》存在的意义和价值，也获得了大家普遍的认同。在《可复制的领导力》里，我们强调的是“让 80% 的人做到 80 分”，这是一个非常工业化的想法。因为在写那本书的时候，移动互联网还没有今天这么发达，各行各业的幂次分布还没有这么明显，公司与公司的竞争更多地体现在平均水平的竞争上。换句话说，这个世界更多地体现着“正常世界”的特征。这是塔勒布的观点，即当事物呈现正态分布的时候，就叫作“正常世界”；当事物呈现幂次分布的时候，就被称作“疯狂世界”。比如我们的体重、寿命、身高、阅读量、运动量这些指标就属于正常世界。特别多和特别少的都是少部分人，大部分人居中。而一本书的销量、名人的热度、财富的分配这些指标则更多地属于疯狂世界：头部的人拿走了绝大多数，剩下的人都差不多。

在十几年前，企业的经营更多呈现的是正常世界。有厉害的巨头，也有破产的倒霉蛋，大部分企业都差不多。就像商场的销售额一样，可以大致用地段、平效、装修估算出来。那时候谁也没有想过一个人坐在直播间里就可以卖出十家大商场的量。这时候你会觉得“疯狂世界”这个名字还挺贴切的。公司内部的变化也是如此。在正常世界里，一个优秀的员工可能相当于 3~5 个普通员工，比如我们过去看到的售货员、报关员、会计、工程师等。但在疯狂世界里，一个优秀的员工就能拯救一家公司。比尔·盖茨说一个优秀的程序员抵得上一万个普通的程序员。一个优秀的产品经理、一个优秀的作家、一个优秀的设计师、一个优秀的讲书人……都可以一个人活成一支队伍。为什么这个世界越来越趋近于“疯狂”？核心原因是技术。移动互联网、大数据、人工智能、云计算，这些新工具的共同特征就是给每个人赋能，消除不必要的中间环节和重复劳动，所以最不可被替代的创意部分变得越来越值钱，价值被无限放大。企业的价值创造全面进入“疯狂世界”。

正是基于这样的大背景，我对领导力的思考也在发生着巨大的变化。《可复制的领导力》讲的依然有效，通过工具化提高员工的整体素质，让 80% 的员工做到 80 分。但最终拯救公司的将不再是这 80% 勤勤恳恳的人，而是 20% 甚至 2% 充满了活力和创意的“离经叛道”的人。工业化的时代强调标准化、流程化、简单化。因为组织和产品都是标准化的，人的个性和不确定性反而成了组织的绊脚石。所以正如亨利·福特曾经说过：“我只想要一双手，为什么还要来个脑袋？”但在今天这个