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书名：供应链管理
定价：48.0
ISBN：9787030458117
作者：樊雪梅，张国权，王洪鑫
版次：1
出版时间：2017-06
目录：
目录
第*篇 基础理论篇
第*章 供应链管理基本理论3
第*节环境与背景4
第二节供应链的发展渊源7
第三节供应链的内涵11
第四节供应链管理的概念21
第五节供应链管理的目标22
第六节供应链管理的内涵26
第二章 供应链战略规划与管理34
第*节企业竞争战略与供应链战略34
第二节供应链战略管理过程38
第三节常见的供应链战略44
第四节供应链战略匹配50
第二篇 规划设计篇
第三章 供应链需求预测63
第*节供应链需求预测的基本思想63
第二节需求预测的主要步骤69
第三节定性需求预测方法72
第四节定量需求预测方法75
第五节预测误差度量86
第四章 供应链采购与供应设计93
第*节采购过程与采购管理94
第二节采购策略设计与供应模式选择97
第三节全球化采购与供应链管理103
第五章 供应链库存决策108
第*节供应链库存问题109
第二节库存管理基础知识110
第三节确定型均匀需求库存115
第四节确定型非均匀需求库存123
第五节随机需求库存124
第六节供应链联合库存128
第六章 供应链运输与配送规划142
第*节供应链环境下的运输与配送规划143
第二节运输网络规划145
第三节运输方式选择151
第四节配送路线规划157
第七章 供应链网络设计164
第*节供应链网络设计概述164
第二节供应链网络的结构模型170
第三节供应链的设计策略174
第三篇 运行控制篇
第八章 供应链关系管理185
第*节供应链关系概述189
第二节供应链合作伙伴关系选择与评价191
第三节供应商关系管理197
第四节客户关系管理200
第九章 供应链协调205
第*节供应链失调的主要表现形式206
第二节供应链失调产生的原因207
第三节供应链失调对供应链的影响208
第四节供应链协调的主要手段209
第五节供应链契约212
第十章 供应链绩效管理218
第*节供应链绩效评价研究概述218
第二节供应链绩效评价理论220
第三节供应链绩效评价方法238
第四篇 管理扩展篇
第十一章 供应链信息管理与信息技术247
第*节信息技术及其在供应链管理中的应用248
第二节RFID在供应链管理中的应用253
第三节物联网技术与应用257
第四节电子商务与供应链管理260
第十二章 不确定环境下供应链管理268
第*节供应链不确定的来源269
第二节不确定的类型270
第三节供应链柔性管理271
第四节应急与供应链管理275
参考文献279
在线试读：
第*篇 基础理论篇
第*章 供应链管理基本理论
引导案例
当你看到一台iPhone 6苹果手机的时候，是否想到它的背后也许隐藏了如下一段神奇经历呢？大型散装船将来自巴西淡水河谷公司矿场的矿石运送到钢铁公司制成钢铁，精细模具加工公司将运送来的部分钢铁制成金属部件，这些金属部件继续它们的旅程，流转到富士康公司的中国郑州组装厂。在中国郑州组装厂它们与来自韩国三星公司代工厂出产的处理器、来自韩国LG公司的触摸屏幕、来自日本索尼公司的摄像头和来自美国康宁公司的特种玻璃等不同零部件汇集到一起并经过流水生产线组装成型。组装工厂在预装苹果公司开发的程序软件后，还要进行多层的包装，*后被送往仓库暂时储存起来。不久，这些在仓库中短期储存的手机被拣选出来，出库并装车，经物流企业组织的集中运输送到附近机场，搭乘UPS公司和联邦快递公司专门调配的大型专用货机，甚至是临时租用的俄罗斯军用飞机运往世界各地。到达欧洲的一批手机经配送中心拣选后，通过地面运力发往位于欧洲的各个苹果专卖店。
北京时间2014年9月10日，苹果公司为iPhone 6手机召开了正式发布会。德国的苹果手机专卖店按照预定时间将iPhone 6手机摆上柜台，其中的几台被中国代理商抢购，又通过DHL公司的快递服务发回国内，被国内顾客通过某电商企业高价购得，经与电商企业合作的快递公司再配送到顾客手中。
尽管上述过程非常简略，远不能完整描述苹果手机复杂的产业链条和庞大的供应商、制造商和销售商队伍，但仅从这个神奇经历我们就能联想到，一个商品能来到我们手中往往要经历非常多的运作环节，以及包括物流、信息流、资金流、商流、服务流等在内的复杂的过程。这些过程又涉及很多具有上下游业务联系的企业，其包括原料及零部件供应商、成品制造商、各种类型的购销企业及物流公司等服务提供商等。以上每一个环节、每一个流程和每一个企业都或多或少的在产品*终供应到顾客的过程中发挥了作用，它们通过共同的努力提供了商品和服务的*终顾客感知，共同在商品*终价值创造方面发挥了各自的作用。这个复杂的链条就是本书所要叙述的对象——供应链。有人说21 世纪的竞争是供应链与供应链之间的竞争，结合上例来分析，看来此言非虚。对上述复杂链条或者网链结构的管理就是供应链管理，供应链管理是一项极富挑战性和趣味性的复杂工作，需要综合多方面的理论、技术与能力，而这些都是本书所要叙述的内容，我们对其应该充满了期待……
第*节 环境与背景
一、信息时代的商业环境
尽管在十几年前的世纪之交，已经充斥着步入信息时代的声音。但作为我国的普通消费者，也许直到21世纪的第二个十年才真正感知到信息时代给自己的生活所带来的巨大变化。近年来，随着电子商务的蓬勃发展、移动互联技术应用的日益普及，以及依靠信息网络而发展的O2O（online-to-offline，线上线下）等新型商业模式的出现，消费者可以切身体验信息时代的便利性。信息化、数字化时代，消费者可以方便快捷地获取精准的商业信息，用信息来突破传统商业环境的时空限制，使之能够快速地获取远在天边的顾客价值。信息技术在惠及广大消费者的同时，也通过改变消费者的消费行为和心理，提升了消费者对产品和服务的期望，进而彻底改变了商业环境。
对于作为顾客价值创造者的广大工商企业而言，信息时代的商业环境令其更加难以适从。在信息时代，一个想要购买新西兰奶粉的中国年轻妈妈可以在多种网络购物渠道中做出选择，并可以通过信息可溯源技术获取该批次奶粉的牛奶原产地信息、生产加工过程信息，还可以分享其他消费者的购物及使用体验，也能够通过物流信息定位技术和信息跟踪技术获知本次购买商品的在途物流信息，可以通过网络银行查询支付后扣款及余额情况。同时，消费者还随时可能因为一个移动终端的产品推介信息，或是团购推荐而迅速改变购买意愿，转而购买其他牛奶品牌。可见，信息时代消费者因“广目多闻”而变得更加强大，因“条条大路通罗马”而变得更为挑剔，消费者需求更加不确定和难于满足。
锤子手机刚上市不久，罗永浩便对第*款锤子手机因供应链运作而延误了三四个月上市的问题做出了检讨。的确是这样，作为手机这种高科技时基竞争的产品，三四个月的时间意味着本来有技术优势的配置变得平庸而缺乏特色。为了及时准确地满足近乎“快闪”的消费者群体及其多变而挑剔的需求，创造更大的顾客价值，进而实现更多的边际利润，工商企业及相关服务提供商需要改变传统商业模式下的以稳固和效率为目标的经营模式，建立一种更加适应市场环境的新型商业模式，该模式应具有“快、准、灵”和适应性强的特点。为此，相关企业要通过建立动态联盟和虚拟组织等形式来实现上下游企业间灵活地组合，快速增强自身产品线和服务标准的柔性，以适应激变的市场。它们还要通过上下游企业间集成一体化的紧密合作、信息共享等来提升产品或服务的质量，以适应消费者的高要求。这种新型商业模式便是供应链经营模式，信息时代的商业环境给供应链经营模式提供了发展的沃土，也提出了更高的要求。
二、全球化
全球化也是一个很早以前就被提及并引起重视的概念，成为被企业家引用频繁的战略考量因素。在全球化背景下，中国第*汽车集团公司可以从德国、日本等国家批量采购原材料，组装成汽车后再远销伊朗。耐克公司可以将产品设计出来后，在中国组织生产加工，而后运回美国销售。日本的电子企业将零部件运到上海保税区雇佣中国工人组装后运回本国销售。前文叙述的苹果手机供应链的例子，也给我们展现了一幅“国际商务总动员”的壮丽画面。
从发展情况来看，当今世界的全球化进程还在加快。尽管2007 年开始的美国次贷危机和2009 年开始的欧洲债务危机对世界国际贸易有所影响，可它却使大量欧美企业更为重视中国、印度等新兴发展中国家的市场，近年来，来华投资建厂或是销售产品、采购原材料的跨国企业数量有所增加。2013 年8 月22 日，中国上海自由贸易区正式开始运行，自由贸易区建设是一项应对国际商贸环境变化的战略性决策，上海试点后还会推广到其他地区。2014 年中国与俄罗斯的边境贸易事业也得到了极大的发展，部分石油天然气跨国输送管线已经投入使用，并且达成了北京至莫斯科国际高铁建设的意向。APEC（Asia-Pacific Economic Cooperation，亚洲太平洋经济合作组织）会议刚刚结束，中国便与澳大利亚签署自由贸易协定意向书。近年来更多的消费者以个人身份参与全球化贸易，B2C（business-to-customer，商对客）甚至C2C（customer to customer，个人与个人）模式的“海淘”贸易量也急剧增长。
以跨国建厂、跨国采购和跨国销售等为代表的全球化商贸合作模式的发展，极大地压缩了商贸的时间和空间，也创造了一个更为激烈、复杂的国际商业竞争环境。对参与企业来说，既是机遇，也是挑战，后者主要来自于跨国经济、政治、文化环境的差异。远距离、跨区域的供需匹配，以及跨国的组织融合都具有难度，需要核心的大型跨国企业具有更为强大的资源整合能力，其中就包括供应链管理能力。
三、跨界合作与组织融合
跨界模式近几年被广泛应用，与其相关的词汇还有跨界行为、跨界营销、跨界合作等。例如，腾讯公司与惠普公司合作开发游戏笔记本电脑，腾讯公司通过腾讯服务向笔记本的购买者发放游戏币奖励；雪佛兰汽车公司与时装公司合作开发雪佛兰牛仔版车型；阿里巴巴公司跨界开展物流业务、金融服务业务等。2014 年7 月，南京电信与顺丰嘿客签署协议，开展跨界合作，南京电信借助遍布于南京市的30 家嘿客店，利用嘿客便捷的线下展示及线上扫码购买的O2O 业务服务能力，展销其通信设备。嘿客店则借电信4G（the 4 generation mobile communication technology，第四代移动通信技术）业务推广之机宣传自己。其实嘿客店本身就是由顺丰公司的跨界行为而产生的，嘿客店的开设实现了顺丰作为物流企业业务范围向销售行业的跨界延伸。顺丰公司另一个类似的跨界服务项目是顺丰优选项目，其为消费者提供优质生鲜类产品的销售和配送服务。从以上例子可以看出，跨界行为的实现可以包括跨界的企业间合作和跨界的自身业务拓展两种方式，前者更趋近于供应链节点企业动态联盟合作的形式，而后者则更趋近于纵向一体化的组织结构。
既然跨界合作近似于动态联盟的组织融合，因此需要将跨界的企业间合作与供应链节点企业间联盟合作的组织融合方式进行比较。这个问题需要专业完整的论述，本书只提供一个简单的比较，以供读者思考，即从本质来说跨界合作企业其合作形式也是一种动态联盟的合作，目的是共同努力，发挥各自核心的作用，共同创造*大的顾客价值，从这个角度而言，跨界合作与供应链节点企业的动态联盟无异；另外，跨界合作企业之所以被称为“跨界”，是因为合作企业间过去的传统业务范围相差太大，甚或没有直接的必然联系，这与供应链合作企业间往往具有上下游供需合作关系的特点有所差别。换句话说，跨界的合作突破了传统的供应链上下游供需合作关系的限制。
很多供应链管理的专业教材都提到了供应链组织融合的主导权转移的问题，认为早期供应链组织融合的主导权掌握在大型工业生产企业中，这些生产企业成为供应链的驱动力量，随着销售规模的增加，一些更为接近消费者的销售企业，如沃尔玛公司也成为供应链组织融合的主导。如今跨界合作的主导企业更为灵活多变，如腾讯公司是服务类企业，其在与打车软件开发商的跨界合作中逐渐成为主导，这是因为腾讯公司所拥有的非常庞大而稳固的移动终端客户群体成了合作供应链条中*为关键的资源。总之，组织融合的*终目的是更有利于为双方节约更多的总成本，提供更大的顾客价值，获取更多的利润，这也是供应链组织合作的动力。无论以什么形式出现的组织融合行为都会从各方面影响到供应链组织理论的发展，并为供应链组织理论所借鉴。
四、技术
工程和管理技术已经且必将继续成为供应链发展的巨大推动力，这在供应链管理实践中已经被证明。互联网、移动互联、电子数据交换（electronic data interchange，EDI）、无线通信等技术促进了企业间的快捷准确的沟通；供应链管理系统、企业资源计划系统（enterprise resource plan，ERP）和客户关系管理系统（customer relationship management，CRM）等信息系统和管理技术使企业管理更具系统性，促进了上下游企业间的合作联系；精益生产（lean production，LP）、敏捷制造（agile manufacturing，AM）、柔性加工（flexiblemanufacturing，FM）和计算机辅助生产（computer aided manufacturing，CAM）等技术提升了全供应链的效率和响应性；约束理论（theory of constraints，TOC）和流程再造（business process reengineering，BPR）等信息系统和管理技术有助于整个供应链上流程的优化升级；B2B（business to business，企业对企业）、B2C 和O2O 等电子商务模式及平台技术推动企业间快捷的商贸合作；卫星定位系统（global positioning system，GIS）、地理信息系统（geographical information system，GRS）、射频识别技术（radio frequencyidentification，RFID）、条码技术、激光识别技术和自动控制等技术促进了供应链产品流的顺畅和连续；数据库、商务智能（business intelligence，BI）等技术则使供应链需求预测更准确，有利于供需平衡的实现。我国的企业界已经对以上工程和管理技术丝毫不陌生，早在十多年前海尔集团便引进当时*为先进的SAP ERP 系统，建设先进的自动化立体仓库，组织开展以“三流一网”为依托的供应链管理模式，并取得了成功。
如今我们正在体验或准备迎接大数据时代和物联网时代的到来。在这个过程中，以信息工程技术为代表相关的技术必将得到空前发展，其也会继续成为供应链管理发展的推 力。
五、时基竞争
随着信息技术的进步，消费者可以廉价而便捷地获取广泛的商品信息，进而对定制化商品需求越来越大。为适应消费需求的变动趋势，企业需要快速地将新产品持续推向市场以满足消费者“不断变换口味”的需求，否则就会被市场淘汰。商品的竞争元素由过
定价：48.0
ISBN：9787030458117
作者：樊雪梅，张国权，王洪鑫
版次：1
出版时间：2017-06
目录：
目录
第*篇 基础理论篇
第*章 供应链管理基本理论3
第*节环境与背景4
第二节供应链的发展渊源7
第三节供应链的内涵11
第四节供应链管理的概念21
第五节供应链管理的目标22
第六节供应链管理的内涵26
第二章 供应链战略规划与管理34
第*节企业竞争战略与供应链战略34
第二节供应链战略管理过程38
第三节常见的供应链战略44
第四节供应链战略匹配50
第二篇 规划设计篇
第三章 供应链需求预测63
第*节供应链需求预测的基本思想63
第二节需求预测的主要步骤69
第三节定性需求预测方法72
第四节定量需求预测方法75
第五节预测误差度量86
第四章 供应链采购与供应设计93
第*节采购过程与采购管理94
第二节采购策略设计与供应模式选择97
第三节全球化采购与供应链管理103
第五章 供应链库存决策108
第*节供应链库存问题109
第二节库存管理基础知识110
第三节确定型均匀需求库存115
第四节确定型非均匀需求库存123
第五节随机需求库存124
第六节供应链联合库存128
第六章 供应链运输与配送规划142
第*节供应链环境下的运输与配送规划143
第二节运输网络规划145
第三节运输方式选择151
第四节配送路线规划157
第七章 供应链网络设计164
第*节供应链网络设计概述164
第二节供应链网络的结构模型170
第三节供应链的设计策略174
第三篇 运行控制篇
第八章 供应链关系管理185
第*节供应链关系概述189
第二节供应链合作伙伴关系选择与评价191
第三节供应商关系管理197
第四节客户关系管理200
第九章 供应链协调205
第*节供应链失调的主要表现形式206
第二节供应链失调产生的原因207
第三节供应链失调对供应链的影响208
第四节供应链协调的主要手段209
第五节供应链契约212
第十章 供应链绩效管理218
第*节供应链绩效评价研究概述218
第二节供应链绩效评价理论220
第三节供应链绩效评价方法238
第四篇 管理扩展篇
第十一章 供应链信息管理与信息技术247
第*节信息技术及其在供应链管理中的应用248
第二节RFID在供应链管理中的应用253
第三节物联网技术与应用257
第四节电子商务与供应链管理260
第十二章 不确定环境下供应链管理268
第*节供应链不确定的来源269
第二节不确定的类型270
第三节供应链柔性管理271
第四节应急与供应链管理275
参考文献279
在线试读：
第*篇 基础理论篇
第*章 供应链管理基本理论
引导案例
当你看到一台iPhone 6苹果手机的时候，是否想到它的背后也许隐藏了如下一段神奇经历呢？大型散装船将来自巴西淡水河谷公司矿场的矿石运送到钢铁公司制成钢铁，精细模具加工公司将运送来的部分钢铁制成金属部件，这些金属部件继续它们的旅程，流转到富士康公司的中国郑州组装厂。在中国郑州组装厂它们与来自韩国三星公司代工厂出产的处理器、来自韩国LG公司的触摸屏幕、来自日本索尼公司的摄像头和来自美国康宁公司的特种玻璃等不同零部件汇集到一起并经过流水生产线组装成型。组装工厂在预装苹果公司开发的程序软件后，还要进行多层的包装，*后被送往仓库暂时储存起来。不久，这些在仓库中短期储存的手机被拣选出来，出库并装车，经物流企业组织的集中运输送到附近机场，搭乘UPS公司和联邦快递公司专门调配的大型专用货机，甚至是临时租用的俄罗斯军用飞机运往世界各地。到达欧洲的一批手机经配送中心拣选后，通过地面运力发往位于欧洲的各个苹果专卖店。
北京时间2014年9月10日，苹果公司为iPhone 6手机召开了正式发布会。德国的苹果手机专卖店按照预定时间将iPhone 6手机摆上柜台，其中的几台被中国代理商抢购，又通过DHL公司的快递服务发回国内，被国内顾客通过某电商企业高价购得，经与电商企业合作的快递公司再配送到顾客手中。
尽管上述过程非常简略，远不能完整描述苹果手机复杂的产业链条和庞大的供应商、制造商和销售商队伍，但仅从这个神奇经历我们就能联想到，一个商品能来到我们手中往往要经历非常多的运作环节，以及包括物流、信息流、资金流、商流、服务流等在内的复杂的过程。这些过程又涉及很多具有上下游业务联系的企业，其包括原料及零部件供应商、成品制造商、各种类型的购销企业及物流公司等服务提供商等。以上每一个环节、每一个流程和每一个企业都或多或少的在产品*终供应到顾客的过程中发挥了作用，它们通过共同的努力提供了商品和服务的*终顾客感知，共同在商品*终价值创造方面发挥了各自的作用。这个复杂的链条就是本书所要叙述的对象——供应链。有人说21 世纪的竞争是供应链与供应链之间的竞争，结合上例来分析，看来此言非虚。对上述复杂链条或者网链结构的管理就是供应链管理，供应链管理是一项极富挑战性和趣味性的复杂工作，需要综合多方面的理论、技术与能力，而这些都是本书所要叙述的内容，我们对其应该充满了期待……
第*节 环境与背景
一、信息时代的商业环境
尽管在十几年前的世纪之交，已经充斥着步入信息时代的声音。但作为我国的普通消费者，也许直到21世纪的第二个十年才真正感知到信息时代给自己的生活所带来的巨大变化。近年来，随着电子商务的蓬勃发展、移动互联技术应用的日益普及，以及依靠信息网络而发展的O2O（online-to-offline，线上线下）等新型商业模式的出现，消费者可以切身体验信息时代的便利性。信息化、数字化时代，消费者可以方便快捷地获取精准的商业信息，用信息来突破传统商业环境的时空限制，使之能够快速地获取远在天边的顾客价值。信息技术在惠及广大消费者的同时，也通过改变消费者的消费行为和心理，提升了消费者对产品和服务的期望，进而彻底改变了商业环境。
对于作为顾客价值创造者的广大工商企业而言，信息时代的商业环境令其更加难以适从。在信息时代，一个想要购买新西兰奶粉的中国年轻妈妈可以在多种网络购物渠道中做出选择，并可以通过信息可溯源技术获取该批次奶粉的牛奶原产地信息、生产加工过程信息，还可以分享其他消费者的购物及使用体验，也能够通过物流信息定位技术和信息跟踪技术获知本次购买商品的在途物流信息，可以通过网络银行查询支付后扣款及余额情况。同时，消费者还随时可能因为一个移动终端的产品推介信息，或是团购推荐而迅速改变购买意愿，转而购买其他牛奶品牌。可见，信息时代消费者因“广目多闻”而变得更加强大，因“条条大路通罗马”而变得更为挑剔，消费者需求更加不确定和难于满足。
锤子手机刚上市不久，罗永浩便对第*款锤子手机因供应链运作而延误了三四个月上市的问题做出了检讨。的确是这样，作为手机这种高科技时基竞争的产品，三四个月的时间意味着本来有技术优势的配置变得平庸而缺乏特色。为了及时准确地满足近乎“快闪”的消费者群体及其多变而挑剔的需求，创造更大的顾客价值，进而实现更多的边际利润，工商企业及相关服务提供商需要改变传统商业模式下的以稳固和效率为目标的经营模式，建立一种更加适应市场环境的新型商业模式，该模式应具有“快、准、灵”和适应性强的特点。为此，相关企业要通过建立动态联盟和虚拟组织等形式来实现上下游企业间灵活地组合，快速增强自身产品线和服务标准的柔性，以适应激变的市场。它们还要通过上下游企业间集成一体化的紧密合作、信息共享等来提升产品或服务的质量，以适应消费者的高要求。这种新型商业模式便是供应链经营模式，信息时代的商业环境给供应链经营模式提供了发展的沃土，也提出了更高的要求。
二、全球化
全球化也是一个很早以前就被提及并引起重视的概念，成为被企业家引用频繁的战略考量因素。在全球化背景下，中国第*汽车集团公司可以从德国、日本等国家批量采购原材料，组装成汽车后再远销伊朗。耐克公司可以将产品设计出来后，在中国组织生产加工，而后运回美国销售。日本的电子企业将零部件运到上海保税区雇佣中国工人组装后运回本国销售。前文叙述的苹果手机供应链的例子，也给我们展现了一幅“国际商务总动员”的壮丽画面。
从发展情况来看，当今世界的全球化进程还在加快。尽管2007 年开始的美国次贷危机和2009 年开始的欧洲债务危机对世界国际贸易有所影响，可它却使大量欧美企业更为重视中国、印度等新兴发展中国家的市场，近年来，来华投资建厂或是销售产品、采购原材料的跨国企业数量有所增加。2013 年8 月22 日，中国上海自由贸易区正式开始运行，自由贸易区建设是一项应对国际商贸环境变化的战略性决策，上海试点后还会推广到其他地区。2014 年中国与俄罗斯的边境贸易事业也得到了极大的发展，部分石油天然气跨国输送管线已经投入使用，并且达成了北京至莫斯科国际高铁建设的意向。APEC（Asia-Pacific Economic Cooperation，亚洲太平洋经济合作组织）会议刚刚结束，中国便与澳大利亚签署自由贸易协定意向书。近年来更多的消费者以个人身份参与全球化贸易，B2C（business-to-customer，商对客）甚至C2C（customer to customer，个人与个人）模式的“海淘”贸易量也急剧增长。
以跨国建厂、跨国采购和跨国销售等为代表的全球化商贸合作模式的发展，极大地压缩了商贸的时间和空间，也创造了一个更为激烈、复杂的国际商业竞争环境。对参与企业来说，既是机遇，也是挑战，后者主要来自于跨国经济、政治、文化环境的差异。远距离、跨区域的供需匹配，以及跨国的组织融合都具有难度，需要核心的大型跨国企业具有更为强大的资源整合能力，其中就包括供应链管理能力。
三、跨界合作与组织融合
跨界模式近几年被广泛应用，与其相关的词汇还有跨界行为、跨界营销、跨界合作等。例如，腾讯公司与惠普公司合作开发游戏笔记本电脑，腾讯公司通过腾讯服务向笔记本的购买者发放游戏币奖励；雪佛兰汽车公司与时装公司合作开发雪佛兰牛仔版车型；阿里巴巴公司跨界开展物流业务、金融服务业务等。2014 年7 月，南京电信与顺丰嘿客签署协议，开展跨界合作，南京电信借助遍布于南京市的30 家嘿客店，利用嘿客便捷的线下展示及线上扫码购买的O2O 业务服务能力，展销其通信设备。嘿客店则借电信4G（the 4 generation mobile communication technology，第四代移动通信技术）业务推广之机宣传自己。其实嘿客店本身就是由顺丰公司的跨界行为而产生的，嘿客店的开设实现了顺丰作为物流企业业务范围向销售行业的跨界延伸。顺丰公司另一个类似的跨界服务项目是顺丰优选项目，其为消费者提供优质生鲜类产品的销售和配送服务。从以上例子可以看出，跨界行为的实现可以包括跨界的企业间合作和跨界的自身业务拓展两种方式，前者更趋近于供应链节点企业动态联盟合作的形式，而后者则更趋近于纵向一体化的组织结构。
既然跨界合作近似于动态联盟的组织融合，因此需要将跨界的企业间合作与供应链节点企业间联盟合作的组织融合方式进行比较。这个问题需要专业完整的论述，本书只提供一个简单的比较，以供读者思考，即从本质来说跨界合作企业其合作形式也是一种动态联盟的合作，目的是共同努力，发挥各自核心的作用，共同创造*大的顾客价值，从这个角度而言，跨界合作与供应链节点企业的动态联盟无异；另外，跨界合作企业之所以被称为“跨界”，是因为合作企业间过去的传统业务范围相差太大，甚或没有直接的必然联系，这与供应链合作企业间往往具有上下游供需合作关系的特点有所差别。换句话说，跨界的合作突破了传统的供应链上下游供需合作关系的限制。
很多供应链管理的专业教材都提到了供应链组织融合的主导权转移的问题，认为早期供应链组织融合的主导权掌握在大型工业生产企业中，这些生产企业成为供应链的驱动力量，随着销售规模的增加，一些更为接近消费者的销售企业，如沃尔玛公司也成为供应链组织融合的主导。如今跨界合作的主导企业更为灵活多变，如腾讯公司是服务类企业，其在与打车软件开发商的跨界合作中逐渐成为主导，这是因为腾讯公司所拥有的非常庞大而稳固的移动终端客户群体成了合作供应链条中*为关键的资源。总之，组织融合的*终目的是更有利于为双方节约更多的总成本，提供更大的顾客价值，获取更多的利润，这也是供应链组织合作的动力。无论以什么形式出现的组织融合行为都会从各方面影响到供应链组织理论的发展，并为供应链组织理论所借鉴。
四、技术
工程和管理技术已经且必将继续成为供应链发展的巨大推动力，这在供应链管理实践中已经被证明。互联网、移动互联、电子数据交换（electronic data interchange，EDI）、无线通信等技术促进了企业间的快捷准确的沟通；供应链管理系统、企业资源计划系统（enterprise resource plan，ERP）和客户关系管理系统（customer relationship management，CRM）等信息系统和管理技术使企业管理更具系统性，促进了上下游企业间的合作联系；精益生产（lean production，LP）、敏捷制造（agile manufacturing，AM）、柔性加工（flexiblemanufacturing，FM）和计算机辅助生产（computer aided manufacturing，CAM）等技术提升了全供应链的效率和响应性；约束理论（theory of constraints，TOC）和流程再造（business process reengineering，BPR）等信息系统和管理技术有助于整个供应链上流程的优化升级；B2B（business to business，企业对企业）、B2C 和O2O 等电子商务模式及平台技术推动企业间快捷的商贸合作；卫星定位系统（global positioning system，GIS）、地理信息系统（geographical information system，GRS）、射频识别技术（radio frequencyidentification，RFID）、条码技术、激光识别技术和自动控制等技术促进了供应链产品流的顺畅和连续；数据库、商务智能（business intelligence，BI）等技术则使供应链需求预测更准确，有利于供需平衡的实现。我国的企业界已经对以上工程和管理技术丝毫不陌生，早在十多年前海尔集团便引进当时*为先进的SAP ERP 系统，建设先进的自动化立体仓库，组织开展以“三流一网”为依托的供应链管理模式，并取得了成功。
如今我们正在体验或准备迎接大数据时代和物联网时代的到来。在这个过程中，以信息工程技术为代表相关的技术必将得到空前发展，其也会继续成为供应链管理发展的推 力。
五、时基竞争
随着信息技术的进步，消费者可以廉价而便捷地获取广泛的商品信息，进而对定制化商品需求越来越大。为适应消费需求的变动趋势，企业需要快速地将新产品持续推向市场以满足消费者“不断变换口味”的需求，否则就会被市场淘汰。商品的竞争元素由过