推荐序

????当经济发展进入存量竞争的深水区，内卷成为常态，无数企

业正遭遇前所未有的生存挑战，利润空间持续被挤压，同质化竞

争愈演愈烈，增长乏力成为行业普遍痛点。此时，我们不得不重

新审视一个关键命题—成本管理，它从来不是企业陷入困境后

的“救命稻草”，而是贯穿企业发展全周期、推动行业进步的必然

选择，更是企业穿越经济周期、实现长远发展的底气。

????商业发展史上，总有一些企业凭借极致的成本管理能力，打

破行业原有格局，定义时代商业标准，苹果公司便是其中的典范。

????提到苹果公司，多数人首先想到的是其极致的产品体验与顶

尖的产品质量，却往往忽略了正是极致的成本管控支撑了这一切，

成本管控是苹果商业模式落地并风靡全球的重要支柱。乔布斯曾

说：“创新不仅仅是做出不一样的东西，更是把好东西做得更具性

价比，让更多人能够拥有。”这句话的背后，是苹果公司对成本管

理的深刻理解与极致追求。

????苹果公司的成本管理，绝非简单的“削减开支”，而是一套系

统性的战略布局，是将成本、质量、体验三者做到极致平衡的艺

术。乔布斯回归后聘请蒂姆·库克执掌全球供应链，推行精细化

外包模式。苹果公司始终以“优化复杂系统、减少资源浪费、充

分盘活资源”为核心，将成本管理深度渗透到产品研发、供应链

管控、生产制造的每一个环节。正因如此，苹果的产品始终保持

顶尖质量与极致用户体验，其成本控制能力更堪称行业标杆。在

全球手机市场，2025 年全年，苹果公司的出货量占 ??????????????????????20%、营收占

59%，却独占 ?????91% 的行业利润，这背后，正是极致成本管理赋予

的独特竞争优势。

????苹果公司用实践证明，极致的成本管理，并非以牺牲质量与

体验为代价，而是通过全流程的系统性优化，让高质量、优体验

的产品以更合理的价格触达更广阔的市场，进而推动整个行业的

进步。iPhone 以突破性设计、流畅使用体验，结合可控的成本结

构，打破功能机的市场垄断，不仅重塑了手机行业的竞争格局，

更直接推动了移动互联网时代的到来。同样，iPad 以亲民的定价、

卓越的产品性能，普及了平板电脑的应用场景，不仅开辟了全新

的产品赛道，更深刻改变了人们的办公与娱乐方式。这就是成本

管理的力量——它不仅能帮助企业实现盈利增长，更能成为推动

时代进步的重要力量，让优质产品惠及更多消费者，让创新成果

赋能更广泛的社会群体。

????在乔诺咨询长期的实践中，我们始终坚信一个观点：质量、

成本、创新，三者从来不是相互对立的关系，而是相互促进、辩

证统一的整体。很多企业陷入一个经营误区，认为降成本就必须

牺牲产品质量，追求创新就必须投入高额成本，实则不然。真正

II ????????????????????????????????????????????????成本领先战法

的行业领导者，都能精准找到三者的平衡点，而成本往往是推动

企业创新的有效催化剂——当企业面临成本压力时，反而会倒逼

团队打破固有思维，通过技术创新、模式创新、流程创新，找到

更高效、更经济的解决方案，最终实现质量、成本管理、创新的

同步提升。

????特斯拉的崛起，正是成本驱动创新的绝佳案例。

????在电动汽车行业发展初期，动力电池成本居高不下，成为制

约行业发展的关键瓶颈，也让电动汽车难以走进大众消费市场。

马斯克深知，要实现“让电动汽车取代燃油车”的愿景，必须攻

克成本难题，而成本的突破，离不开技术创新的支撑。为此，特

斯拉投入大量资源，在电池技术、生产工艺、供应链管理等领域

持续深耕创新：研发 ?????????4680 电池，在提升能量密度的同时有效降低

生产成本；推行一体化压铸工艺，大幅减少零部件数量，降低生

产与装配成本；构建垂直整合的供应链体系，实现对核心零部件

的自主掌控，进一步压缩成本空间。

????最终，特斯拉不仅实现了成本的大幅下降，让Model 3、

Model Y 等车型的定价逐步亲民，更推动了电动汽车行业的全面技

术革新——其电池技术、自动驾驶技术、生产工艺均成为行业标

杆，带动整个电动汽车行业实现成本下降与技术进步。而特斯拉

的产品质量与用户体验并未因成本控制而打折扣，它反而凭借创

新技术与精细化管理，成为全球电动汽车市场的领导者。

????国内标杆企业华为，更是将“成本驱动创新”的理念发挥到

了极致，其 ?????SingleRAN 技术的诞生，便是最鲜活的证明。在通信

行业发展过程中，传统基站设备往往需要针对不同频段、不同制

推荐序 ??????????????????????????????????????????????????????III

式，配备独立的硬件与软件，不仅投入成本高昂，还存在部署复

杂、维护困难等问题。面对全球通信市场的激烈竞争，华为既面

临巨大的成本压力，也清醒意识到，唯有通过技术创新，才能打

破行业发展瓶颈，实现成本与性能的双重突破。

????为此，华为投入巨资研发 ????????????SingleRAN 技术，成功打破传统基

站的技术壁垒，实现了“一个基站、一个团队、一个运维系统”

的运营模式，可同时支持 ????????????2G、3G、4G、5G 等多种通信制式，大

幅减少了硬件设备投入，显著降低了基站的部署与维护成本。

SingleRAN 技术的推出，不仅让华为在通信设备市场获得了巨大

的成本优势，更推动了全球通信行业的技术升级，让更多国家和

地区能够以更低的成本建设通信网络，享受高速便捷的通信服务。

华为的实践也告诉我们，成本管理与创新从来不是二选一的选择

题，而是相辅相成的共生体——创新能够有效降低成本，成本管

理能够反向推动创新，二者共同构筑起企业的核心竞争力。

????作为专注于助力中国企业实现高质量增长的咨询机构，乔诺

咨询始终将“成本领先”作为赋能中国企业管理升级的重要方向

之一。我们深知，对于中国企业而言，做好成本管理，不仅是应

对当下经营困境的迫切需求，更是走向世界、参与全球竞争的必

经之路。近年来，我们有幸为 ??????????????TCL、雅迪科技、永艺股份、杰克

股份、林清轩等诸多行业头部企业提供降本项目咨询服务，见证

了这些企业在成本管理的道路上不断探索、持续突破，最终取得

了令人欣喜的成果：

????TCL 仅通过外包装纸箱的聚量归一管理，单一项目便实现数

亿元降本；

IV ????????????????????????????????????????????????成本领先战法

????雅迪科技构建全链条成本管理体系，锚定用户核心利益、供

应商交付需求，以供应商管理、品类管理为两大抓手，核心物料

品类实现两位数降本，同时还提升了产品质量、保障了交付稳

定性；

????永艺股份通过围绕目标成本推进多领域协同，从产品研发阶

段便锁定成本优势，多款旗舰产品成本降幅达到 ??????????????????????10% ?以上；

????杰克股份通过端到端“成本 ????????????十 费用 ??十 资产效率”三合一极致

运营管理，实现产品成本竞争力行业领先，费效比显著提升，企

业毛利率增长超 ????????20%，整体费用大幅降低，公司净利润实现翻倍

增长；

????林清轩在成本战略、打造极致成本文化的指引下，与供应商

携手突破技术卡点，助力供应商扩大市场份额，实现合作双赢，

单款旗舰产品降本超千万元，其他产品复用该方法论实现降本

500 万元；

????……

????这些企业的成功实践，让我们更加坚定了一个信念：成本管

理绝非简单的“砍成本”，而是一种系统性的战略能力，是企业

实现高质量增长的重要支撑。无论是苹果、特斯拉、华为，还是

TCL、雅迪科技、永艺股份、杰克股份、林清轩，它们的成功，

都离不开对成本管理的极致追求，离不开质量、成本、创新三者

的协同发展。

????当前，中国企业正处于从“规模扩张”向“质量提升”转型

的关键时期，也迎来了走向世界、参与全球竞争的重要机遇。但

与此同时，全球经济的不确定性加剧、行业竞争日趋激烈，也让

推荐序 ??????????????????????????????????????????????????????V

中国企业面临着更大的挑战。在这样的时代背景下，我们迫切需

要一套系统、实用、可落地的成本管理方法论，帮助中国企业打

破成本困局，构建成本领先优势，实现高质量增长。

???《成本领先战法》这本书，正是基于这样的初衷应运而生。这

本书凝聚了乔诺咨询多年来服务中国企业的实战经验，整合了全

球标杆企业的成本管理智慧，系统阐述了成本领先的逻辑、方法

论与实践路径，从目标成本设定、端到端协同降本、创新驱动降

本、供应链成本管控等多个维度，为中国企业提供了一套可复

制、可落地的成本管理解决方案。书中没有空洞的理论说教，而

是结合大量真实企业案例，深入浅出地讲解成本管理的核心要点，

让每一位读者都能从中获得启发，找到适配自身企业的成本管理

路径。

????作为乔诺咨询的创始人，我始终坚信，中国企业蕴藏着巨大

的发展潜力，只要能够掌握科学的成本管理方法，构建起成本领

先优势，就一定能够在全球竞争中脱颖而出，站上世界商业舞台

的中央。多年来，乔诺咨询始终坚守“成就下一个行业领导者”

的使命，陪伴无数中国企业成长和蜕变。我们也希望，《成本领先

战法》能够成为更多中国企业的“工具书”与“指南针”，帮助更

多中国企业突破成本困局，实现质量、成本、创新的协同发展，

构筑起属于自己的核心竞争力。

????时代浪潮滚滚向前，行业竞争格局不断重塑。在存量竞争的

时代，成本领先就是企业的生存之道、发展之道、制胜之道。希

望每一位企业经营者、每一位成本管理者，都能认真研读这本书，

将其中的方法论运用到企业的实际经营管理中。以成本为刃，破

VI ????????????????????????????????????????????????成本领先战法

局增长困局；以创新为翼，实现长远发展。愿更多中国企业能够

凭借成本领先优势，走向世界、引领世界，成为全球的行业领

导者！

???????????????????????????????????????????????????????龙波

????????????????????????????????????????????乔诺咨询创始人

????????????????????????????????????????????????2026 年 3 月

推荐序 ??????????????????????????????????????????????????????VII

1.华为资深成本管理专家，结合丰富实战经验与案例，剖析成本管理的难点与痛点。2.从思维、行动到组织保障，四步——找降本空间、变降本空间为落地机会点、实现机会点达成降本、三大保障构建降本最终能力，助力建立超过10%的成本绝对优势。3.《成本领先战法》所对应课程已累计服务超过100家制造型企业，培训近千名企业家及核心高管，凭借扎实的体系内容与显著的落地成果，收获参训企业的广泛好评。

针对产品成本管理，一本书解决一个企业的现实问题。随着全球经济发展进入存量竞争的深水区，企业正在遭遇前所有的生存挑战，利润空间持续被挤压，增长乏力成为行业普遍痛点，此时企业尤其是产品型企业不得不重新审视成本管理这个重要命题。本书作者均具有长期华为供应链管理经验，在书中，作者以端到端思维，从客户中来到客户中去，通过对华为产品降本法的提炼、实践，结合客户的实战应用和丰富案例，对产品成本管理的主要难点、痛点进行了剖析。本书适合企业管理者、创业者及产品研发管理相关从业者阅读。

汪澜20余年华为工作经验，曾担任华为公司产品线IPMT八大委员之一、成本委员会核心成员、采购业务高级管理者等关键职位。管理过每年上千亿元级别的采购业务；在端到端成本管理、供应链及采购体系顶层架构设计、采购变革管理、采购战略管理、流程化组织建设等领域具有丰富的实战经验。廖庆文20余年华为工作经验，成本管理专家，熟练掌握成本核算、成本对标、目标成本管理、Teardown等方法及应用。作为华为成本核心高管，拥有丰富端到端成本管理经验，擅长E2E成本管理和盈利、成本战略规划、成本策略制定、成本竞争力分析，多年来成功帮助华为在多领域实现绝对成本优势，实现利润最大化。王博20余年华为公司工作经验，曾担任华为销售和采购高级管理者岗位，并在市场和采购两个领域获得华为个人最高奖“金牌个人奖”。曾任上市公司供应链总裁，负责计划、采购、工程、物流、仓库仓管等业务，精通采购战略管理、品类管理、供应商管理、采购早期介入、产业链洞察和掌控、成本管理、风险和连续性管理、合规和合同管理、采购组织和人力管理、采购变革项目管理等。李安16年华为公司工作经验，在产品线、研发及市场项目成本管理及盈利改善等方面有丰富的成功实践。曾主导参与多款主力产品成本管理工作，在产业链管理、产品成本规划、目标成本管理、产品E2E降成本、成本管理流程优化、产品盈利模式等方面有丰富的实战实践经验。曾获得华为公司成本基线奖、产品成本金牌团队、成本重大贡献奖、多次产品线总裁嘉奖等。

目录

推荐序

引言

第一部分　用端到端思维找到降本空间　　

?????第一章　转换视角，降本空间并不小　　

??????????一、什么是降本空间　　

??????????二、降本场景误区一：产品端视角　　

??????????三、降本场景误区二：客户端视角　　

??????????四、降本场景误区三：产业链端视角　　

?????第二章　冲击波模型：降本的三个层面　　

??????????一、产品端协同降本：降低3%~8%的成本　　

??????????二、客户端协同降本：降低5%~10%的成本　　

??????????三、产业链协同降本：降低8%~15%的成本　　

?????第三章　产品端：关注五个关键环节 　

??????????一、研发环节：藏着70% 的降本机会　　

??????????二、采购环节：不要用肢体勤劳代替大脑的懒惰　　

??????????三、制造环节：需考虑综合成本最优　　

??????????四、存货环节：不做成本孤岛　　

??????????五、物流环节：需统筹供应链整体策略　　

?????第四章　客户端：锁定四个协同维度　　

??????????一、与销售协同：锁定大单品找机会　　

??????????二、与渠道协同：成本 N 问法找机会　　

??????????三、与客户协同：围绕价值需求挖掘机会　　

??????????四、与用户协同：围绕痛点找机会　　

?????第五章　产业链端：一、二级供应商是重点　　

??????????一、一级供应商：围绕供应商降本的“三板斧”　　

??????????二、二级供应商：围绕一级供应商向上游协同　　

第二部分　付诸行动，变降本空间为落地机会点　

?????第六章　意愿和共识是降本的动力原点　　

??????????一、思想意识局限，导致降本意愿不足　　

??????????二、激励不合理，导致降本意愿不足　　

??????????三、缺乏成本文化和降本氛围导致降本意愿不足　　

??????????四、构建全员降本的企业文化　　

?????第七章　方法共识是降本增效的策略基石　　

??????????一、研发：构筑降本基因　　

??????????二、采购部门：做好降本先锋队　　

??????????三、制造管理：向精益要效益　　

??????????四、存货管理：抓住看得见的现金流　　

??????????五、物流管理：疏通成本“毛细血管”　　

?????第八章　做好协同，管理有抓手　　

??????????一、协同不足的三大负面效应　　

??????????二、端到端协同，是极致成本管理抓手　　

??????????三、“力”“利”协同，实现降本护航　　

第三部分　破除行动障碍，实现机会点达成降本　　

?????第九章　破除认知误区：从知道到做到　　

??????????误区一：高端定位无须降本　　

??????????误区二：质量重要不能降本　　

??????????误区三：技术创新无须降本　　

??????????误区四：成本追求不需要极致　　

?????第十章　找到根因：从做到到持续做到　　

??????????根因一：目中无对手　　

??????????根因二：眼中无客户 　　

??????????根因三：缺少产业链视角　　

??????????根因四：缺少跨界学习　　

第四部分　三大保障构建降本的组织能力　　

???????第十一章　流程保障：基于主业务流程的目标成本管理　　

?????????????一、如何设定目标成本　　

?????????????二、目标成本在研发阶段的关键活动　　

???????第十二章　组织保障：成本组织及运作机制　　

?????????????一、成本委员会　　

?????????????二、成本管理部　　

???????第十三章　活力保障：激发团队活力的机制　　

?????????????一、短期及时激励　　

?????????????二、长期发展通道　　

?????????????三、激励四原则　　

?????????????四、极致成本管理框架　　

???????后记