《变革的基因：移动互联时代的组织能力创新》

移动互联已经无处不在，企业的商业模式和经营效率已经被它深刻影响。在中国，移动互联提供了换道超车的重大机遇。同时，替代与被替代，甚至颠覆和被颠覆的机会都大大增加。找到风口，猪真的能飞起来吗，飞起来之后会不会很快摔下来？战略和商业模式容易复制，但是组织能力却是答应战的关键。作为管理学界的大咖，杨国安教授以组织能力的三角模型广为人知，并被称为杨三角。在本书中，他从组织能力的三角模型出发，以移动互联为时代背景，从战略、人才管理、领导力等多个角度，结合多年来的实际调研和成功案例，给出了如何在移动互联时代持续获得成功。

《变革的基因：如何创新战略、搭建团队、提升战斗（实践篇）》

本书是杨三角丛书的第二本，第一本是理论篇，全面阐述在互联移动时代，在快速变革的背景下，杨三角理论如何更新迭代，帮助企业更好更稳固的发展和成长。而本书是实战篇，即在杨三角理论框架下，通过深入分析不同的企业如何运用杨三角理论，让读者对这个系统有更加深入和实际的了解，和企业发展的现实更好的结合。本书精选十几家运用杨三角理论的优秀企业，从不同的角度、不同的行业、不同的发展阶段，对这个理论进行实战的阐述。

《组织革新》

领导者知道，随着环境和策略的快速变化，组织本身也需要发展。长期以来，传统的层级化、官僚化组织及其背后的逻辑一直受到攻击，导致了许多新的自协调组织的出现，如平台、网络、敏捷组织、学习型组织、双灵巧组织等。 领导者需要综合我们对这些新兴模式的了解，以及能够指导实践的综合视角。 在这本书中,组织专家杨国安和戴维·乌尔里希提供了领导者们急需的一个实用、集成创新的组织框架,为做出正确的组织和战略设计，选择合适的新系统、结构、功能和治理,应以对规模和状况不断瞬变的市场，寻找新的机遇。 基于他们对一些新的组织模式的深入研究，包括世界上最有活力的那些公司，如腾讯、阿里巴巴、华为、滴滴、亚马逊、Facebook、谷歌和Supercell,综合其多年来在组织转型和为公司做咨询服务的经验,及其对新兴组织的理论创新和研究,两位作者提出了一个全新的综合的框架,为组织应对全新的市场提供指南。

《永远是创业第一天：科技巨头保持领先的文化基因》

贝佐斯（亚马逊创始人）“每天都是‘第一天’”的管理理念，被贯穿到了亚马逊的管理体系当中，为亚马逊的发展提供了独特的管理文化与领导战略。像亚马逊一样，脸书、谷歌、苹果、微软等这些科技巨头，都有着自己独特的理念与管理方法，并且通过不断调适，使自身保持行业地位。作者在这本书中，就通过自己对于对于科技巨头长期的采访与报道，整理出亚马逊、脸书、谷歌、苹果、微软这些科技巨头的CEO所提倡的管理文化与战略，探索关键战略基础上形成的管理体系与领导力，并通过场景化与企业重要事件来剖析其优劣点，展现管理战略的生命力，以及这些科技巨头如何

《数智革新：中国企业的转型升级》

“数智革新杨五环” 与“组织能力的杨三角”“市场化生态组织”一脉相承 助推中国企业的数字化转型、智能化升级

数字科技越来越成为引领未来经济的重要动力，数字化转型、智能化升级也已经成为众多企业的共识。如何在大趋势下把握发展机遇，革新组织架构与发展战略，顺利推进企业的数智革新，从而达到企业转型升级的目标，是组织和领导者们亟须思考与探索的主题。 但是，企业的转型升级比想象中要难很多。为什么要转型？从哪里切入？如何落地？很多企业的践行过程体现出了对这三个框架性问题的困惑。 在本书中，杨国安教授通过调研众多优秀企业数字化转型、智能化升级的实践，提出了企业数智化转型升级框架——“数智革新杨五环”，即战略驱动、业务重构、科技赋能、组织升级、变革领导力这五大环节。 “数智革新杨五环”是作者提炼出的通用性路线图，可以为企业探索自己的转型升级路径提供思路，让企业根据自己所处的发展阶段、行业属性、组织能力等，建构适合自己的发展蓝图，进而实现企业的数字化转型、智能化升级。

《变革的基因：移动互联时代的组织能力创新》

第一部分 移动互联时代，你准备好了吗？

第一章 忽如一夜春风来，千树万树梨花开

——移动互联催生企业管理新形态 移动互联的五大基础设施开启数字化新时代 数字化改造企业价值链 用户体验催生产业蓝海 C2B驱动的企业管理的新形态 弯道超车——中国企业的时代新机遇

第二章 行业已经成了地震带 ——移动互联时代的危与机 机会窗口期缩短——速度制胜 颠覆和被颠覆概率大增——大小公司身处同一起跑线 此时代，非彼时代——产品、用户、口碑至上

第三章 找到风口，猪也能飞？ ——持续成功=战略×组织能力 敏锐捕捉环境变化，找对风口是前提 寻找高获利、高成长空间的三大途径 找到风口，企业就可以飞了吗？

第四章 自我革新，才能持久飞翔 ——移动互联时代组织能力与以往有何差别？ 组织能力=团队整体发挥的战斗力 创造性工作重要性日益凸显 时代的呼唤：用户导向、创新、敏捷 个体价值崛起时代如何打造组织能力

第二部分 组织再造，激活个体 第五章 为什么常规军被特种部队取代？ ——员工治理的颠覆：科层制已经过时 科层式组织的弊端在移动互联时代凸现 领先传统企业的组织管理创新 移动互联企业崇尚的组织模式

第六章  用“看不见的手”管理特种部队 ——“市场化网络组织”的四大基石 用“市场化网络组织”取代“管控式科层组织” 打造市场化网络组织的四大基石 实践中的提醒

第三部分 打造人才“梦之队”

第七章  从“找到人才”到“找到杰出人才”

——通过4S模型提升外购（Buy）命中率 搭建你的“梦之队”，越早越好 标准（Standard）：高标准，严要求，持续提升基准 寻找（Sourcing）：向优秀人才推销自己 筛选（Screening）：谨慎作出聘任决定 巩固（Securing）：悬千金不如礼下士

第八章   从“常规成长”到“加速成长”——内建（Build）要找对人才，用对方法 找对人才，识别“高潜” 用对方法，提高学习效率

第九章  从“雇佣关系”到“联盟关系” ——打赢留才（Bind）保卫战 多管齐下的留才组合拳 明星人才保留：从雇佣关系到联盟关系

第十章 “使用”而不“拥有” ——共享经济下的借才（Borrow）新思路 “使用”而不“拥有”，延展可用人才池 共享经济和众包——用好社会闲置资源

第十一章 “左脑”理性决策，“右脑”温和处理 ——淘汰（Bounce）之后是春天 为什么淘汰要快？ 克服私人感情的障碍 “左脑”理性决策，“右脑”温和处理

第四部分 虚实结合，自我驱动

第十二章 激发人才对浩瀚汪洋的渴望 ——内在激励：工作本身就是激励 “胡萝卜+大棒”激励方式面临的挑战 使命、愿景和价值观——为企业构建一座“山巅之城” 让员工体验工作的意义和快乐

第十三章 水能载舟，亦能覆舟 ——外在激励：牵引和发展导向的绩效管理 传统绩效管理机制不再适合创造性工作 牵引和发展导向的绩效管理

第十四章 把员工变成小老板 ——外在激励：合伙人制度和内部创业 合伙人制度 “内部创业”制度

第五部分 领导者和HR的定位和角色

第十五章 把一群人带到自认为去不了的地方 ——CEO的角色和定位 心态开放、像海绵一样学习 战略方向的引路人 市场化网络组织的设计师 “梦之队”的打造者 自我驱动环境的缔造者

第十六章 在扁平化组织中创造新价值 ——直线主管的定位和角色 扁平化组织，管理者何去何从？ 整体定位：从“管理”转向“赋能” 业务团队主管：从“职业经理人”变为“创业小老板” 平台主管：从“管控”转向“服务”

第十七章 “人才星探”+“产品经理” ——HR的定位和角色 大施拳脚之前，做些什么？ 人才星探（Talent Scout）和人才教练（Talent Coach） 人才数据分析师 人才体验官

《变革的基因：如何创新战略、搭建团队、提升战斗（实践篇）》

序  /  V 第一章?移动互联时代的组织管理实践 什么是移动互联  /  004 移动互联时代的特点  /  008 如何成为移动互联时代的赢家  /  015 组织能力从1.0版到2.0版的迭代  /  023 移动互联时代下不同企业的应对心态  /  029 引发思考借鉴的十大案例企业  /  032 第二章?移动互联时代的战略创新 九阳转型：网络时代的变与不变 ——打造组织能力的“九阳神功”  /  037 e袋洗：一个老牌干洗连锁企业的互联网转身 ——打造组织能力，回归商业本质  /  070 第三章?移动互联时代的组织能力建设 58集团：一家25000+人的上市公司如何创业创新  /  111 海丰国际：打造航运物流业的“西南航空” ——通过“留才”塑造高效组织  /  140 附录?海丰的工具箱  /  165 第四章?移动互联时代的员工能力打造 耀客传媒：创意型公司如何运用员工能力“造梦”  /  175 品友互动：如何在人才空白的新行业吸引和培养员工 ——互联网广告技术行业的“黄埔军校”  /  197 第五章?移动互联时代的员工思维塑造 玫琳凯：靠打造员工思维驱动的粉色商业帝国  /  227 附录?玫琳凯工具箱  /  256 新通联：如何在一个低端行业里实现高端逆袭 ——培养“利他”思维，建立幸福企业  /  261 第六章?移动互联时代的员工治理改善 京东集团的管理模式创新——“授权、赋能、激活、找边界” 激发11余万员工的无限活力  /  289 “手套王国”利博盛的创新制造升级 ——打造市场化网络组织  /  310 第七章?如何以正确的姿势拥抱移动互联网 本书的10个案例企业带来的启示  /  340 领导者在变革转型中应该如何自我突破  /  347 拥抱移动互联网的8种姿势  /  350

《组织革新》

前　言 / V 第 1 章 全新组织：如何从根本上使企业创造更大价值 / 001

第一部分 大背景：回应瞬息万变的市场

第 2 章 经营环境：如何掌握、回应和塑造环境？ / 039 第 3 章 战略灵活性：如何定义和实现企业增长的路径 / 055

第二部分 全新组织形式：市场化生态组织的真实全貌 第 4 章 生态组织能力：如何培养成功生态组织的关键能力 / 087 第5章 组织形态：如何重构组织才能创造关键生态组织能力？ / 117

第三部分　 管理机制：市场化生态组织的运转机制和管理抓手 第 6 章 文化凝聚：如何在生态组织中塑造合适的员工导向和行为？ / 169 第 7 章 绩效激励：如何在生态组织中让员工对结果负责并激励他们全力以赴？ / 189 第 8 章 创意孵化：如何在生态组织中鼓励和孵化具影响力的创想？ / 205 第 9 章 人才供给：如何在生态组织中引进、培育和流动优秀人才？ / 225 第 10 章 信息共享：如何在生态组织中共享信息、数据和工具？ / 243 第 11 章 协同合作：如何在生态组织中鼓励不同单元间的协同合作？ / 259

第四部分 将想法转化为影响力：如何领导市场化生态组织？ 第 12 章 领导力：领导者需扮演什么角色和作用让正确的事情发生？ / 283 第 13 章 组织革新：如何将市场化生态组织中的原则和措施运用于企业？ / 317

注　释 / 341

《永远是创业第一天：科技巨头保持领先的文化基因》

前 言 初遇扎克伯格 序 言 每天都像“创业第一天” 第一章 亚马逊：杰夫·贝佐斯的创新文化 亚马逊的科幻作家007 杰夫·贝佐斯的机器人员工011 放手018 后尤达时代022 坚持最高标准028 那篇文章030 输出033 第二章 脸书：马克·扎克伯格的反馈文化 脆弱的脸书039 建立反馈文化042 通路044 脸书的创业第一天048 从共享到私享 051 “硅谷最具中国特色的公司” 053 深入机器内部 058 自动化薪酬系统 065 新的输入项 066 脸书的下一轮创新 073 第三章 谷歌：桑达尔·皮查伊的协作文化

集体智慧 077 工具栏项目一战成名 082 Chrome 的开发之路 085 转变之路 090 分拆092 人工智能的回答 094 彻底重塑095 抗议 101 大罢工105

第四章 苹果：蒂姆·库克和苹果难题

精益求精的完善文化116 完善者思维模式118 筒仓心态和保密原则121 “恰到好处的样子” 124 HomePod溃败1276 操控132 信息系统与技术问题136 对峙140 280 号州际公路之旅145

第五章 微软：萨提亚·纳德拉和微软的东山再起 纳德拉的创业第一天 153 民主式创新 158 无约束等级结构 167 协作170 微软的新十年 176

第六章 凝望黑镜 永陷黑镜 181 “反乌托邦已经降临” 182 意义的侵蚀186 从世界末日到迪士尼乐园？ 192

第七章 未来的领导者 有点新意总没有坏处198 新教育体系201 关爱203 关注人工智能207 一个深思熟虑的创新案例210 一路向前213 注释 217 致谢 223

《数智革新：中国企业的转型升级》

推荐序  数字化的责任/马化腾 自序  寻找中国企业数字化转型升级最佳答案 第一章  不要成为数字化、智能化时代的恐龙 什么是数字化转型 企业数字化转型三阶段 信息化阶段 数字化阶段 智能化阶段 数字化、智能化五大基础设施 数据源头：万物皆可数字化 数据采集：传感器普及 数据传输：4G 普及，5G 到来 数据存储与算力：“云”的迭代 数据应用：人工智能辅助甚至代替决策 数智革新杨五环 杨五环：战略驱动 杨五环：业务重构 杨五环：科技赋能 杨五环：组织升级 杨五环：变革领导力 数字化转型三大洞察 数字化是工具，更是战略 数字化的威力不是加法，而是乘法 数字化转型，本质还是转型 带来启发的5个案例 第二章  杨五环方法论 杨五环：战略驱动的三层视角 国家视角 行业视角 公司视角 杨五环：业务重构的三个切入点 行业切入点 商业模式切入点 难易度切入点 杨五环：科技赋能，稳字当头 杨五环：组织升级，杨三角历久弥新 员工能力 员工思维 员工治理 杨五环：变革领导力，贯穿始终 战略洞察 勇气决心 资源投入 第三章  美的：如何穿越时代 战略驱动×业务重构 为什么要改变 数字化1.0和标准化 变革领导力×科技赋能×组织升级 方洪波的犹豫 定制化开发 去中心化 勇气与决心 战略驱动 初胜中的焦虑 想跟上时代 业务重构 被颠覆的渠道 小天鹅与T+3 科技赋能×变革领导力 自研系统是最艰难的决策 IT投入的效果在哪里 小天鹅突围 输出工业互联网 科技赋能×业务重构 数据驱动经营 智能家居歧途 全面智能化遇阻 四大战略主轴与智能化破局 青腾一问|杨国安对话方洪波、张小懿 第四章  便利蜂：数字化系统如何“驾驶”一家公司 战略驱动×业务重构 为什么选便利店 如何理解技术 服务水平一致性 不要加盟要直营 组织升级×科技赋能 跨界团队启航 “数字”的来源 “老法师”与技术人员的协同 让门店运营更简单 最优化的强耦合场景 人与系统的重新分工与定位 变革领导力 人机协同受阻，纠结2018 拥抱变化 业务重构 系统决定经营的成果 刚想迈开腿，疫情来了 疫情下的大考 加速扩张，相信技术的力量 青腾一问|杨国安对话庄辰超 第五章  新瑞鹏：如何同步推进信息化、数字化、智能化 业务重构×科技赋能 “野蛮人”串门，求老板回国 App会改变世界 自研ERP与HIS 战略驱动 内生增长时，行业过热 强强联手造航母 合并后的新格局 科技赋能×变革领导力×战略驱动 升级阿闻小程序 疫情加快数字化进度 CEO亲自挂帅 医疗智能化 运营智能化 行业云 青腾一问|杨国安对话彭永鹤 第六章  新希望：科技要升级，组织先再造 战略驱动×组织升级 过不去的千亿 另辟蹊径 互信中的选择 体外创新，草根探索 勇气与决心 控股+投后管理 业务重构 创新业务试点，鲜生活的数字科技 产业链百花齐放 组织升级×战略驱动 “五新”理念 集团加速转型 青腾一问|杨国安对话刘永好 第七章  贝壳：引领行业升级创新者 战略驱动 线下VS线上 行业痛点，五大矛盾 行业底层，尊严的意义 变革领导力 求取尊严要先对内归因 求取尊严的外部归因 正反馈 科技赋能×业务重构 线上升格 先自营做大做深，再开放赋能同行 启动智能化 战略驱动 链家再定义互联网 贝壳问世，行业情怀与成长动力 组织升级 贝壳的考验 公司标准改成平台标准 贝壳一度遇阻 科技赋能×战略驱动 人、物、流程的数据化 走向新居住 青腾一问|杨国安对话彭永东 注释

《组织革新》

马化腾  腾讯集团董事会主席兼首席执行官 2012年，我们大力推进开放生态战略，通过将我们与合作伙伴的产品和服务进行优势互补，彻底改变了服务用户的方式方法。实践证明，杨国安教授和尤里奇教授在本书中所阐释的“市场化生态组织”的原则和具体举措，对于像我们这样需要在瞬息万变的市场中持续不断地探索和涉足全新领域的前沿企业而言，是卓有成效且息息相关的。

刘强东  京东集团董事会主席兼首席执行官 随着京东逐步成为世界顶尖的线上线下零售商之一，围绕组织敏捷性和以顾客为中心的理念打造业务团队无疑成了我们的当务之急。在《组织革新》这本书中，我们获得了实现上述目标所需要的蓝图和工具，为企业革新之路指明了方向。

桑迪·奥格（Sandy Ogg）  CEO.works创始人   尤里奇和杨国安定义了一种思考组织的新方式，将它命名为“市场化生态组织”，帮助企业在瞬息万变的环境中基业长青。

创意与执行 经营一家创新型公司需要的不仅仅是华丽的演讲和内部信息传达，它需要重新想象经营企业的方式。得益于人们工作方式发生的革命性改变，这一点终于有可能成为现实。 目前的工作可以分为两种类型：创意性工作（ideawork）和执行性工作（executionwork）。 创意性工作的核心是创造新生事物：想象出新的事物，搞清楚你如何将它们创造出来，然后放手去做。 执行性工作的核心则是在这些新事物被构想出来之后开展具体工作来实现它：订购产品、输入数据、结账、维护。 在工业经济中，几乎所有的工作都是执行性工作。一位公司创始人先想到一个点子（我们做点什么吧！），然后招募员工专门负责落实执行（他们会在工厂里制造这些东西）。然后，在20世纪30年代末，我们开始从一个由生产主导的经济转变为一个由创意主导的经济，我们称之为“知识经济”。 在当今的知识经济中，创意固然重要，但我们的大部分时间还是花在执行性工作上。我们开发新的产品或服务，然后花时间执行它，而不是接着构想出其他产品。例如，如果你的企业销售女装，那么每一个设计都需要大量的执行性工作来实现：定价、采购、库存管理、销售、营销、运输和退货。同时，为了实现这些流程，还需要大量额外的辅助性工作，包括人力资源、合同和会计等基本职能。

工程师型思维的组织天然就是扁平化的。尽管他们也有等级制度，但人们觉得自己有权直接找到级别最高的人，明确说出自己的想法。这是对传统组织的一种背离，在传统组织中，向领导链上端的人提出自己的想法往往会被视为不尊重等级制度。 在第二章中，我们将深入脸书，探索扎克伯格如何通过他的反馈文化将想法从等级制度的束缚中解放出来。在脸书，员工会直接将想法提交给扎克伯格，而扎克伯格会对此进行处理，择其可行者付诸实践。我们还将研究，他的反馈系统在2016年总统大选前是如何崩溃的，当时脸书公司被操纵大选的企图打得措手不及，虽然它本应能够预料到这种情况。此外，我们也将研究扎克伯格如何引入新的“输入项”，以努力修复这个问题。 协作

本书将解锁工程师思维模式，描述这种思维模式如何成为贝佐斯、扎克伯格、皮查伊和纳德拉建立起的系统的基石，帮助他们推动想法的产生并付诸实践。这种思维模式很快将成为全球成功企业的标准。通过阅读科技巨头的故事，你将了解世界顶级企业是如何应用这种思维的，从而为你提供一个可以应用于自己工作场景的模型。我衷心希望你会发现有些经验值得一学。 世界正在加速运转

《数智革新：中国企业的转型升级》

推荐及样章

杨国安教授见证了美的的数字化转型，我和他也有很多沟通和交流。我推荐正在转型以及准备着手转型的企业家读读《数智革新：中国企业的转型升级》这本书。杨教授在这本书中提炼出的“数智革新杨五环”的转型路线图，以及优秀的企业案例故事，相信会给大家带来很多启发。 ——方洪波  美的集团董事长兼总裁

我们已处在数字化时代的洪流中，我们必须主动拥抱数字化。如书中所言，我们应该了解数字化转型的本质：尽可能地挖掘和释放“数据”的价值。 杨国安教授的这本书，从理论和案例企业的角度描绘了数字化转型的各种可能，我们可以从中深刻了解数字化和数据的价值。 ——庄辰超  斑马资本创始人

感谢杨国安教授给我们带来的思想启迪和指导。乌卡（VUCA）时代的来临，加上全球科技的迅猛发展，数字化已经成为社会生活中企业这个大物种群实现生物进化和演化跃迁的“新气候”。深耕宠物行业、专注于宠物医疗领域的新瑞鹏将致力于通过覆盖全服务场景、覆盖服务受众的全生命周期和覆盖所有企业伙伴全价值链的深度数字化，把适应“气候”的数字化“新基因”敲入每一个服务业务，使之渗进血液，磨入骨髓，让企业长出“新鳍骨”、“新四肢”、“新羽毛”和“新翅膀”，以适应新的全领域数字化生态，并朝着智慧生物迈进，取得持续精进。书中所提到的企业，也都是各行各业的佼佼者，是新瑞鹏的大哥哥和大姐姐，都是值得我们大力学习的好榜样。数字化时代，我们一起努力！ ——彭永鹤  新瑞鹏集团董事长兼总裁

杨国安教授是我的师长，既有理论高度又有实践经验，并坚持“利他”为先的理念。期待借助“数智革新”机遇，与杨教授一起用好凯辉的独特投资、创业平台，助力更多企业家和创业者的数字化转型升级。 ——蔡明泼  凯辉基金创始人兼CEO

数字化转型无疑是当今企业的突破点，但也是痛点、难点、疑点。杨国安教授的这本《数智革新：中国企业的转型升级》既有前瞻视野，又有丰富工具，更有翔实案例，为企业管理者们提供了具有借鉴意义的路线图和方法论。 ——秦朔  知名媒体人、人文财经观察家

寻找中国企业数字化转型升级最佳答案 本书的诞生有三个契机。 第一个是腾讯的“930变革”。2018年腾讯决定深耕消费互联网，拥抱产业互联网。既然定位是“拥抱”，那就要开始积极钻研，包括了解中国企业数字化升级的最佳路径，组织转型时会遇到的挑战，等等。 产业互联网是利用数字化科技帮助企业进行降本增效、管理和商业模式的创新。产业互联网与消费互联网很不一样，消费互联网可以在某个领域赢者通吃，但产业互联网很难做到这一点，因为不同行业（如零售、制造、农业、医疗等）的痛点和需求差别很大，数字化助力不同行业的企业转型升级的路径也有所不同。因此，研究产业数字化必须涵盖多行业的案例，这样才能提炼出更加通用的框架。 第二个是2019年我与戴维·尤里奇(Dave Ulrich)合作出的一本书——《组织革新》，讲述企业未来的组织架构的演变。《哈佛商业评论》的编辑问我，《组织革新》中的8家案例企业都是偏高科技的企业，实体经济里的传统企业未来演变方向也是如此吗？这引起了我的兴趣。 数智革新杨五环 已经有很多数字化原住民、新移民公司敏锐地意识到了技术基础设施的迭代，并大胆开展了相应的数智化，即数字化转型和智能化升级。 但也有不少企业仍然内心颇为犹豫，或者想转型而不得其法。我希望企业家在开展数字化转型、智能化升级前先思考三个框架性问题： Why 公司为什么一定要进行数字化转型？ What 数字化转型从哪里切入？ How 如何确保数字化转型有效落地？ 对这三个问题的回答可以细分为战略驱动、业务重构、科技赋能、组织升级、变革领导力五大环节，它们层层递进又首尾相连，所以我将其称为“数智革新杨五环”（简称为杨五环，见图1—1）。 “数智革新杨五环”是我在腾讯青腾以《一问》纪实访谈节目开展数字化研究时，从多个优秀案例企业身上提炼出来的通用性路线图，它是多家成功企业验证过的企业数字化转型框架。不同的行业、企业，推进数字化转型时应用“数智革新杨五环”的顺序不尽相同，但一般而言，战略驱动在前，同时企业家的变革领导力是贯穿始终的一环。 在此有必要强调的是，每家企业所处发展阶段、行业属性、组织能力等有所不同，所以切忌把“数智革新杨五环”当作导航地图般亦步亦趋地跟随。我提炼出“数智革新杨五环”，是为了让企业在转型时不至于茫然无措，让它们知道大方向是什么，该往哪里去，路上可能出现的风险是怎样的。 杨五环：战略驱动 为什么要进行数字化转型？ 我所在的行业面对哪些重要的机遇与挑战？ 行业/公司现在的痛点是什么？消费者未被满足的需求是什么？数字化能在其中发挥什么作用？ 数字化在公司未来的战略中会扮演什么角色？智能化技术应用于公司业务场景还有多远？ 不进行数字化转型，公司会有什么危机？

企业的价值链条很长，包括产品与研发、供应链管理、营销与用户增长、服务与交互、采购与物流等。数字化转型的战略要落地，如何选择最核心的切入点？数字化转型不是“0”和“1”的有与没有的状态，而是企业不断做深、做广的过程。 从业务价值链的哪里切入，然后再往哪里去，步骤到底是什么？答案与行业痛点、公司战略密切相关。零售业的切入点一般是在营销和渠道端，制造业一般是在供应链端。切入点的选择十分重要，因为一旦切入点选错了，企业在数字化上的劳师动众可能得不到正反馈，这时继续投资数字化所遇到的阻力就会大得多。 选谁执行数字化转型战略也很重要。公司一般倾向于从外面找个技术“专家”来负责。但“专家”往往不熟悉公司业务，推动了一两年可能仍没效果。这时CEO（首席执行官）往往倾向于撤掉专家，从头再来。折腾这么一两次都不成功的话，CEO会对公司的整体战略、数字化方向产生怀疑。 所以，切入点的选择和推进应当十分慎重，应由企业最高领导者、技术负责人、业务负责人共同决定，务求成功。 平稳增长时期的领导力与变革时期的领导力是不一样的，后者要求企业最高领导者具备更强的战略洞察能力、勇气决心和资源投入。