★投资界的“黄金猎手”、阿里巴巴前CEO卫哲新作品
卫哲兼具互联网和传统企业视野，仅用13年，就孵化出30多家独角兽乃至超级独角兽企业，其中包括锅圈食汇、沪上阿姨、思摩尔国际、泡泡玛特等知名品牌。在如今人人喊着生意难做的情况下，他投出的沪上阿姨，在去年门店达到7000多家。另一家火锅烧烤食材超市品牌锅圈食汇，在2020—2023的三年时间里，门店数从3000多家增长至一万家。成立仅6年时间，就在港交所上市。

★周期转换，存量时代，企业的生存之道
本书为当前经济背景下众多企业面临的难题和困境提供了解答，旨在帮助企业在存量时代找到经营问题的根源，找到全面提升效率的策略和方法，通过提升个人效率、组织效率、运营效率、资产效率、战略效率和技术效率，提高企业竞争力，实现可持续发展。

★没有效率的成长，不是慢性自杀，是加速自杀
本书提供了一套系统的、极简的效率心法。存量经济时代，是效率为王的时代。卫哲详细阐述了在当下效率提升的九大心法，包括个人效率、组织效率、运营效率、资产效率、战略效率、技术效率、创新效率、出海效率以及成长效率九大效率心法，帮助企业找到在存量时代的生存之道。

★既适合企业管理者，也适合职场打工人
本书脱胎于卫哲数十年的商业实战经验。对管理者来说，本书可以帮助企业管理者重新看待效率在组织、资本、运营、创新、技术、出海等方面的作用。同时，本书也提供了个人成长了提供有益指导，包括职业选择的“五新”理念、人生规划的“财务报表思维”、创业者的赛道和技术洞察等，深入浅出地阐释了一个人职业生涯各个阶段的重点，帮助每个年轻人成为效率的驾驭者。
今天的企业要先做强后做大，效率的提升是一个企业强大之根本。
随着中国增量经济时代的结束，一个低增长的存量经济时代已经到来。
存量经济时代，是效率为王的时代。企业之间的竞争从规模、速度的增长转向效率的比拼。企业“规模大”“增长快”的背后，就是从员工个人、组织到运营都要具备效率意识。
嘉御资本创始人、阿里巴巴前CEO卫哲结合他在百安居、阿里巴巴的丰富经历，以及所服务的逆势增长的安克创新、泡泡玛特、沪上阿姨、锅圈食汇等企业的实战经验，详细阐述了在当下效率提升的九大心法，包括领导效率、组织效率、运营效率、资产效率、战略效率、技术效率、创新效率、出海效率和个人成长效率，帮助企业和个人获得一套系统的、极简的效率提升方法，找到存量周期的生存之道，避免低维度的勤奋，使企业持续稳健地活下去，实现长期增长。
序言 提高效率，穿越周期
一章 存量时代，效率为王
效率是商业成功不变的本质
用可持续的效率，创造可衡量的用户价值
一核心效率指标

第二章 领导效率：高效领导是科学更是艺术
有了自驱力，效率是高的
时间管理大于财富管理
领导力 > 领导权：激活内部战斗力
好领导的“道”“理”“术”

第三章 组织效率：将高级别的注意力放在“人”上
组织提效三步法
高效组织建设的成果：源源不断“出干部”
组织顶层如何“搭班子”
企业长久靠的是价值观

第四章 运营效率：没到大公司，别先得“大公司病”
两个“严控”,远离“大公司病”
优化运营流程，避免官僚主义
不会开会，运营效率高不了
设计报告制度的三个核心
以终为始，压力测试

第五章 资产效率：先做减法，后做加法
提升资产效率：“先关窗，后捡纸”
避免无效资产，破除淡季思维
现金流：从运营资本下手去改善现金流

第六章 战略效率：战略不是需品而是奢侈品
三级规模效益理论
战略的本质是资源分配
制定战略的两套方法论
战略罗盘：取舍、排序、里程碑与复盘
战略落地三部曲：三年战略，两年计划，一年预算

第七章 技术效率：数字化转型和打法
四个“在线”:用技术提升组织效率
四个“起来”:提升用户体验和运营效率
数字化建设的三个阶段
数字化运营：“旧城改造”与“新区开发”

第八章 创新效率：创新离不开创业环境与精神
企业创新效率为什么越来越低
创新以提升效率为一要务
还原创业环境，提高创新成功率

第九章 出海效率：国内越红海，国外越蓝海
以终为始，构建财务模型与选择产品品类
从四个“单一”到四个“拓”
独立站：为企业成为出海品牌“增效”

第十章 个人成长效率：趁年轻，去打造一只属于自己的“股票”
选择比努力重要
职场30年：管理好人生的财务报表
定期做好规划与复盘
卫哲，著，阿里巴巴集团前首席执行官，嘉御基金合伙创始人兼董事长。他创立的嘉御基金仅用13年，就孵化出30多家独角兽乃至超级独角兽企业，其中包括锅圈食汇、沪上阿姨、思摩尔国际、泡泡玛特等知名品牌。个人经历：1970年生于上海，1993年上海外国语大学毕业，曾任万国证券资产管理总部副总经理，“普华永道”（PWC）高级经理，东方证券投资银行总部总经理。曾任百安居中国区总裁和阿里巴巴首席执行官。现任嘉御资本董事长、创始合伙人，香港电讯盈科与汇丰银行（中国）非执行董事。
效率是商业成功不变的本质
在经济增量时代，如果说企业之间比的是谁的蛋糕做得大，那么进入存量时代后，比的就是谁切蛋糕的能力强。这种能力就是效率。没有一个企业会从头至尾忽略效率问题，但怎样才能让你的效率更高，切蛋糕能力比别人更强呢?就是要不断提升效率，努力做到“效率为王”。
过去大家喜欢的企业标准有两个：增长和规模。我做投资多年，其间我收到过成千上万份的商业计划书，主题思想都是“我未来可以做到多大”“我可以增长多快”,很少有人会提到“我的企业运营效率有多高”——现在的效率有多高；未来随着企业做大、增长加速后，效率又将达到多高。我在跟创始人见面沟通时，一旦问到他们有关效率的问题时，很多人就答不上来。比如，给我的理由是：“我们不是传统行业，传统行业才讲效率，我们是互联网行业!”似乎互联网行业不需要追求效率，只追求快速发展、规模做大，其实互联网企业“快”和“大”的背后，体现的更是效率。
存量经济时代，是“效率为王”的时代，而“效率为王”就意味着效率要压倒一切，尤其是要压倒“增长”和“规模”两大标准。企业须把原来可能排在第三位的“效率”,上升到企业创始人、企业经营者思维的一位，要让它成为压倒企业对增长、对规模的渴望的关键要素，才能让企业更好地在新的经济周期中生存下来。
新周期不是一个两三年的窗口期，或暂时的低谷，我们要做好10年以上的准备。在这期间，企业发展更应该关注以下两组重要的关系。

增长与效率的关系
企业经营就像开车，不仅你在开，同行也在开。在经济高速增长时期，大家都比谁开车速度更快，根本不用看油耗多少，只要你开得足够快，比同行先到达下一个加油站，你就能加满油继续往前开。
油是什么?对企业而言，油就是VCPE的资本，像嘉御资本这样的机构提供的资金就是“油”。
在增量经济时代，油多且便宜，大家都在拼速度，都想快点到达下一个加油站，加满油后继续先，甚至还可以把加油站里的油都加完，让其他同行加不到油。
进入存量经济时代，油变得少且贵。“油”是资本，资本贵就意味着企业估值变低。我们投资过一家企业，其估值达60亿元，后续融资3亿元，股权仅稀释了5%,创始人觉得很便宜，认为股权还可以再稀释5%,这样就能再融资3亿元，甚至未来不止融资3亿元。但如果企业只有10亿元估值，你就不能这样做，因为融资3亿元意味着会稀释掉30%的股权，融资三次后创始人企业的股份可能就没了。
当油多且便宜的时代结束时，开车就不能只比速度，而是要开始比油耗。同样一箱油，谁的车油耗低，谁就能开得远。当然，在保持低油耗的同时，你还要尽可能开得比别人快，这就要考量你的开车技术和车的性能。如果还能找到省油的捷径，你就会更先，比别人更快地到达终点。
创业和投资都是如此，要“赛车手”、“赛车”的性能和“赛道”选择。赛车手就是企业经营者，企业经营者水平高，企业油耗就低；赛车的性能就是企业的经营模式、商业模式，你善于将赛车调整到低油耗、低功率模式，你的企业就能走得更长久；赛道也很重要，有的路费油，有的路是捷径，就能更省油，选对了路，油耗也能降低。
车速与油耗的关系，就相当于企业中增长与效率的关系，这也是我们要关注的一组关系。

规模与效率的关系
我们仍然用开车来比喻，规模与效率的关系更像是用货车拉货。假如你有一台载有超大集装箱的大货车，我则有一辆小面包车，你的载货量是我的10倍，那意味着你拉一趟货的收益相当于我拉10趟的收益。
在增量时代，大家肯定都喜欢大货车，甚至觉得越大越好，因为集装箱总能装满，规模大也就意味着产能大、效益高。而进入存量时代，你的大货车不一定能装满了，拉一趟货不但赚不到很多钱，还可能出现亏损。相比之下，我的小面包车多跑几趟反而更有优势。
现在，许多企业仍然在盲目扩大产能，盲目建设销售网络、搭建大销售团队，企业规模也搞得很大，看似冲高了GMV(商品交易总额)和营收，但后利润却不见增加，甚至还减少了。这就是只知道追求规模，忽略了效率的结果。
商业的本质不仅仅是增长、扩大规模，更要有效率。即使是在存量时代，提高效率的企业照样可以脱颖而出。反之，企业如果没有效率的增长，那么不是在慢性自杀，而是在加速自杀。企业要摆脱唯速度论和唯规模率，不要总把关注点盯着自己比去年翻了几番，而要关注翻几番后人效有没有降低、坪效有没有降低、毛利率有没有降低、市场营销费用投入产出比有没有恶化、库存周转有没有变糟……
近几年，我在各种媒体上看到当年的一些超级“独角兽”不断倒下。它们是因为缺钱吗?并不是。恰恰相反，它们都是当年加满了油，并且加了很多油，拿到很多次融资的企业。这么多有优势的企业倒下，一个重要原因就是它们只看增长不看效率、只看车速不看油耗。有好几位“独角兽”企业创始人在媒体上反思，称如果自己当年没有拿到那么多钱，可能就会更重视省钱，更加谨慎地控制支出，而不是没有效率地追求增长，消耗了加好的油，加速了企业的自杀。