《Google如何打造世界*棒的團隊？：用最少的人，創造*大的成果！》

世界*高のチーム―グーグル流「最少の人数」で「*大の成果」を生み出す方法

作者： 彼優特.菲利克斯.吉瓦奇  

譯者： 高詹燦

出版社：平安文化  

出版日期：2020/04/06

語言：繁體中文

ISBN：9789579314534

叢書系列：邁向成功叢書

規格：平裝 / 256頁 / 14.8 x 21 x 1.28 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版

出版地：中国台灣

本書分類：商業理財> 管理與領導> 組織／管理

（页面参数仅供参考，具体以实物为准）

內容簡介

因為是谷歌，所以才能辦到吧？

你錯了！其實每家公司都――辦．得．到！

2012年，谷歌為了調查高生產力團隊所具備的特性，開啟了「亞里斯多德計畫」，結果發現，一個*棒的團隊具有5大特性，包括：心理安全感、信賴感、結構明確、工作意義，以及社會影響力，而其中又以「心理安全感」最為重要！

所謂「心理安全感」，就是「能一面發揮自己的特性，一面參與團隊」的實際感受。一個團隊的心理安全感越高，創造力也會越高。這是因為成員勇於嘗試，不怕犯錯，自然便能貢獻更多元、更創新的點子。

而要打造心理安全感高的團隊，「人數」和「組成方式」則是關鍵。一個團隊的理想人數為7到10人，並且要保持成員中「夢想家」、「現實主義者」和「批判者」的平衡，再配合「OKR」的目標設定，提升工作時的「心流」，就能大幅提高效率。

本書便以作者在谷歌工作的經驗為核心，並融合他*創的「PIO」理念，教你如何用最少的人達成*大的成果。你會發現，即使是小公司也可以有大本事，創造驚人的業績！

名人推薦

日本*手交易網站「Mercari」會長｜小泉文明、科技部部長｜陳良基、作家｜萬惡的人力資源主管、將來銀行執行長｜劉奕成 同聲推薦！

作者簡介

彼優特菲利克斯吉瓦奇Piotr Feliks Grzywacz

出生於波蘭，曾旅居德國、荷蘭、美國等地，2000年遷居日本。

2002年出任貝利茲公司國際*務部門亞太地區主管，2006年轉任摩根史坦利培訓發展襄理，2011年進入谷歌負責人才發展業務，2014年轉攻全球化學習策略，活躍於人才培育、組織開發、領導能力開發等領域。

目前擔任「Pronoia」和「Motify」兩家公司負責人，其中「Pronoia」為經營顧問公司，為海內外各大企業提供商務策略、創新開發諮詢，以及幹部訓練、組織開發等服務；「Motify」則為全球性的人事管理系統公司，專門開發全新的工作模式，並提供諮詢建議。

他在日本定居十多年，以西方人的眼光對日本企業文化進行精闢的觀察與分析，並從自己的名字「Piotr」發展出「PIO」理念（Play work、Implement first、Offer unexpected），目標是打造出「工作＝快樂」的高績效團隊。

譯者簡介

高詹燦

輔仁大學日本語文學研究所畢業。現為專職日文譯者，主要譯作有《鳥人計畫》、《烏鴉的拇指》、《夜市》、《光之國度》、《蟬時雨》、《劍客生涯》系列、《新選組血風錄》等書。

目錄

第一章：世界共通的團隊打造規則

要展現出類拔萃的成果，就少不了具多樣性的「集思」

優秀的主管有八個特徵

公司裡的團隊，就像體育隊伍

一個好的團隊，「心理安全感」絕不能少

世界共通的打造團隊規則

奇異和Mercari也都是要以追求「心理安全感高的公司」為目標

 第二章：「牢騷」和「爭執」都對團隊有助益

以價值觀為基礎的對話，能提高心理安全感

「一對一」開會，是成員專屬的時間

一旦發起「牢騷」，就展開對話的傳接球

透過對話來增加團隊成員的選項

能積極展現「自己弱點」的主管才厲害

爭執是提高團隊生產性的*佳機會

 第三章：提升團隊效率的「優質談話」

要提升團隊效率，聊天相當重要

感謝之情會提高團隊的生產性

會影響團隊效率的世界共通變化

引出自律性的效率，是主管的職責

只要增加「心流狀態」，生產性便能提高

如果沒有「思考的多樣性」，就產生不了新點子

團隊成員沒辦事能力，是主管的錯

產生新點子的開放式溝通

 第四章：「一瞬間」就拉大差距的「團隊時間」運用方法

想得到好的集思，就必須抱持「實驗主義」而不是完美主義

如果有心理安全感，就算要撩撥也沒問題

透過和團隊成員的對話，替自己升級

談話重質不重量

在計畫主義下，無法提高生產性

以「創造性混亂」為目標

「重視混亂」與「重視常規」並不矛盾

主管展開的指導，是用來「在遊戲中得高分」的教育

從「反饋」改為「前饋」

若處在正念的狀態下，便能專注在對話的每個瞬間

每一個瞬間的影響，都能提高團隊的「靈活性」

事先讓團隊成員知道自己的「判斷標準」

要持續展開「每一個瞬間的學習」，需要「歸零」

行動前、行動中、行動後，「回顧」要進行三次

團隊想出「更方便工作的內容」，要陸續付諸施行

第五章：以「最少人數」創造「*大成果」的方法

因應團隊成員的「特性」，改變接洽方式

一名主管，團隊成員要控制在七人以內

以不同類型的三名團隊成員搭配組合

不要當一個連團隊的日常業務也一手包辦的「球員兼教練型主管」

僵化的團隊特別弱

比起「文化契合」，「文化添加」更重要

打造前例，以自己當範本

具體呈現類似FB的世界

成員之間的關係如同「玩伴」

以「減法的評價」導引出好的結果和行動

 第六章：能大幅提高生產性的機制建立方法

「定型機制」沒有意義

以「自動化、模式化」來提高團隊的心理安全感

一開始就算是未完成品也沒關係，做就對了

因為有清楚的「團隊目標」，所以能造就機制

以「OKR」設定每個成員的自發性目標

大家一起分享「誰達成了什麼目標」

「報、聯、討」就算做再多也不為過

只要增加與其他團隊的連接點，「意外發現」也會隨之增加

逐漸減少自己現在的工作，是主管的工作

 後記──別忘了重新評估日本才有的特殊做法！