书名：如何领导一所学校

作者：汪正贵著

ISBN：978-7-300-29817-7

定价：68.00元

开本：16开                                     

页数：184页                               

出版时间：2021年9月                            

出版社：中国人民大学出版社

 
本书是青岛中学执行校长汪正贵力作。  

半个世纪以来，管理学理论发展迅速，但学校管理学似乎仍然停留在几十年前的水平。校长如何实现价值引*？激励教师的切入口在哪里？如何应对学校变革的压力？如何理解领导力的本质是影响力？如何领导你的上级？如何做到要事优先？如何讲好学校管理故事？……学校管理者迫切需要解决这些问题。  

本书作者自30 岁起便担任校长，有着20多年的管理经验。本书是作者多年学校管理实践经验的系统梳理和总结。  

本书*了学校管理的常规研究范式，尝试从领导力的视角研究学校管理。作者从中小学管理实践出发，以问题的形式，围绕大量学校管理案例和实践做法，在理论的关照下，进行深度探讨。作者不仅从全方位领导力的角度讨论如何领导上级、横向领导、领导下级等问题，还讨论了学校管理者的自我领导力问题，关注了管理者的自我认知、时间管理、要事优先、压力管理等。  

本书适合中小学校长、教师阅读，也适合家长和大众阅读。  



 
汪正贵 安徽宣城人，教育博士，青岛中学执行校长。教育部首批中小学校长国培专家。  



这本《如何领导一所学校》是汪正贵校长站在学校管理学的更高处的所思所做，其内容已经超出了目前传统上人们认为的学校管理实践。  
——李希贵 北京第一实验学校校长  

本书系统总结了汪正贵校长20多年的学校管理实践，尝试重新建构学校管理的理论逻辑和实践逻辑，讨论了学校管理的价值取向和伦理关怀，为广大中小学校教育管理者如何学做校长、如何做好校长、如何领导好一所学校提供了实践指导和思想引*。  
——代蕊华 教育部中学校长培训中心主任、教授  

领导力是把下属培养成领导的能力，其本质是关系及其影响力。校长领导力包括自我领导、领导他人、领导团队三个层面的能力，通过时间管理、愿景共建、价值引*等多种途径实现。领导一所学校是校长运用直觉、经验、智慧、科学等各种手段进行管理的过程。这本书呈现的就是这些道理和管理奥秘。  
——张东娇 北京师范大学教育学部教授  


序•李希贵  



上 篇  



1.作为校长，你凭什么领导别人  

领导力的本质是一种关系。  



2. 校长如何实现价值引*  

世界上*遥远的距离是从嘴到脚的距离。  



3. 如何有效发挥学校愿景的力量  

未来不是我们要到达的地方，而是我们要创造的地方。  



4. 如何利用愿景管理未来  

管理未来就是让人们找到值得去努力和献身的理由。  



5. 如何应对学校变革的压力  

在当下的液态社会中，一切都变动不居，唯*不变的是变化本身。  



6. 激励教师的切入口在哪里  

需求是理解人性的一把钥匙。  



7. 如何真正激励人心  

真正让每个人都觉得自己很重要。  



8. 如何应对多重角色的挑战  

本色做人，角色做事。  



9. 如何理解领导力的本质是影响力  

你可以赐予某人职位，但你无法赐予他真正的领导力，领导力只能靠他自己获得。  



10. 如何向上领导  

你的领导能力越强，你碰到能力欠佳的上级的概率就越大。  



11. 如何实现横向领导  

你希望别人如何对待你，你就如何对待别人。 /  



12. 如何更好地向下领导  

在你成为领导之前，成功只和自己的成长有关；在你成为领导之后，成功只和别人的成长有关。  



中 篇  



13. 校长如何从烦冗的事务中解脱出来  

不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。  



14. 如何理解“一切成果都存在于组织之外”  

一切成果总是发生在组织外部，一切压力总是来自组织内部。  



15. 校长如何管理自己的时间  

每个人都是时间消费者，而大多数人同时也是时间浪费者。  



16. 校长如何化解工作中的压力  

用正确的方式做正确的事。  



17. 如何在学校内部建立良好的人际关系  

人际关系具有真实的、有形的和可测量的力量。  



18. 学校管理者如何进行正确的自我认知  

我们不是从经验中学习，而是从反思中学习。  



19. 如何让平凡人做出不平凡的事  

世界上从来没有发生过因为下属有才干反而害了主管的事。  



20. 如何做到要事优先  

有些事现-在是急事，明天可能就不再是急事，后天可能就成了故事。  



21. 学校决策中*令人困扰的难题是什么  

决策的本质是说服别人的同时说服自己。  



下 篇  



22. 如何进行人性化管理  

人性化管理不是软弱或退让，而是尊重人性，真正把人当成重要的资源。  



23. 如何讲好学校管理故事  

学校管理者传播学校理念的*好方式是讲述一个个真实的管理故事。  



24. 如何从评价走向诊断  

评价是为了促进（improve），而不是为了证明（prove）。  



25. 新科学思维对学校管理有哪些启示  

只有坚守不变的价值观，不断改进行动，才可能应对这个充满不确定性和变化的时代。  



26. 如何看待学校管理的隐性代价  

因为少数人的过错而惩罚大多数人，是一种制度性羞辱。  



27. 如何应对学校管理中的两极困境  

从某种意义上来说，一切决策都是折中的问题。  



28. 在学校管理中如何运用机制的力量  

好的机制从人性出发，将人的行为导向正确的管理目标。  



后记  

人名索引  



  
序  
／李希贵／  
汪正贵校长从安徽省马鞍山市老家漂到首都，和我从山东省潍坊市老家漂到北京，相差九年，但我们当时的年龄却都是47岁，真是机缘巧合。  

2007年1月，我和一些志同道合的朋友一起启动了新学校行动研究。在那个不为人知的草根团队里，很快就有了正贵的影子。要知道，那时的正贵已经是安徽省的教育明星了，他担任校长的马鞍山市*二中学，被誉为“安徽教育一枝花”。他的参与，给新学校行动研究团队，既加油壮胆，又增光添彩。  

由于正贵工作出色，新学校行动研究第八次年会于 2011 年春天在马鞍山市*二中学召开，正贵题为“教育的温度”的报告引起了与会者的热烈反响，也引起了我的强烈共鸣。从那个时候开始，我的心中似乎隐隐地有种感觉：说不定什么时候，能够有幸和正贵这样一位有情怀、有追求的同人一起工作。  

四年多之后，正贵终于说服了百般挽留他的领导，割舍所有资源，来到北京。他的一位老同学送给他两句话：“以虔诚之心，抵住世俗的喧嚣，传递求真向善的力量；以赤子之情，保持探索的姿态，追求教育的人性温度。”这其实就是对正贵的写照。我很佩服他这位同学的眼力，因为情怀确实是正贵的标签，他的一举一动、一颦一笑，都让我想到关于人文素养的诠释，他对真善的追求和对教育本义的求索，又让我十分感佩。表面上看，正贵不是一个超凡脱俗的人，但他始终如一追求教育的理想，却已经*了一般人。  

目前正贵又漂到了青岛，成为青岛中学这所以城市名称命名的十二年一贯制学校的校长。从学校的名字本身，我们已经体悟到当 地政府和社会对学校的期待。每当想起身在青岛中学校园里的正贵，我的脑海里总是习惯性地冒出杨昌济先生的那句“自闭桃源称太古，欲栽大木柱长天”，尽管我也知道正贵很难“自闭桃源”。  

这本《如何领导一所学校》是正贵站在学校管理学的更高处的所思所做，其内容已经超出了传统中人们认为的学校管理实践。他把这个时代给予他的营养，诸如领导科学、成功学，以及他本来具备的学科知识和历史视角融为一体，并通过他特有的沉静、从容、不偏不倚的文字传达给我们。  

写这篇序言的时候，正赶上国家有关部门发布关于“十四五”期间逐步延迟法定退休年龄的消息。这样看起来，正贵正处在深潜教育的黄金时期。毫无疑义，他一定会在这个非同寻常的时代大有可为。  

2020 年 12 月 16 日  

正文节选  
作为校长，你凭什么领导别人  

李希贵校长曾说，教育学是关系学。其实，管理学也是关系学。我觉得詹姆斯•库泽斯（James Kouzes）和巴里•波斯纳（Barry Posner）在《领导力—— 如何在组织中成就*越》这本书中的一句话说得特别好：“领导力是一种人与人之间的关系。”人与人之间的关系分为很多种，比如利益关系、权力关系、情感关系等，不同的关系基于不同的基础。利益关系基于利益与交换，权力关系基于*威与等级，情感关系基于人与人之间的感情。领导力这种关系则是基于信任，信任是它的基石。  

有研究表明，受人尊敬的*导者具备 20 项比较重要的品质，其中前 4 项分别是真诚（honest）、有前瞻性（forward-looking）、有胜任力（competent）、能鼓舞人心（inspiring）。而这 4 项品质的基石是信誉和信任。  

领导力是人与人之间的一种特殊关系，其本质是感召与追随的关系。有领导力的人能不依靠任何外部力量，不依靠权力和利益，而仅凭自身的内在品质而让人自愿追随。  

我认为，有领导力的校长应具备以下四个品质。  

第一，要能取得他人的信任。我们要很真诚，很真实。如果我们虚假、虚伪，说的和做的不一样，对上级和对下属不一样，我们就不是一个真诚的人，就很难取得他人的信任。正如一句谚语所说：“你可以在所有时间欺骗一个人，也可以在一个时间欺骗所有人，但是你不可以在所有时间欺骗所有人。”除此之外，我们还要有能力，有胜任力。这样，我们就可以赢得他人的信任和认可，这是领导力的基础。  

*二，要能给人以方向。所谓领导力，就是引*大家，让大家清楚地知道我们究@要往哪儿走。我们一定要描绘出一个愿景，给人以方向。“领导力是带领他人和组织到达从未到过的地方，做他们从未做过的事情。”  

第三，要能给人以动力。我们要能够激发教师们的内动力，做教师们的发动机。我们要把教师的主动性、创造性、积极性激发出来，这是一种关键能力，是校长领导力的核心部分。  

第四，要能成就他人。我们要培养人，给人增值和赋能。我们的下属跟着我们，要能得到发展。我们不仅仅是在使用他，也是在培养他，成就他。当我们培养他、成就他的时候，他很可能就成为我们的追随者。  

我认为，“管理”主要是使用人，“领导”主要是培养人。“伟大的*导者是把自己的下属锻炼成他们自己的*导者”，这和李希贵校长的观点不谋而合。李希贵校长认为，领导力就是将下属培养成领导的能力，我们说的是同一个道理。  

所以，在学校中，若副校长、中层干部、普通教师跟着我们获得了成长，我们就是在培养他们，成就他们，帮助他们创造自身的价值。此时，我们就具备了一定的领导力。  

总之，当我们说领导力是一种关系的时候，我们是想回答一个问题：作为校长，你凭什么领导别人？显然，不是说我们的职位是校长，我们就可以去领导别人。职位赋予我们的领导力不是真正的领导力，或者说它赋予我们的只是外在的领导力。我们若离开了校长的岗位，可能就不再具有这样的领导力了。  

我们若和教师们、下属们相处得很好，赢得了大家的认可，我们也具备了一种领导力，这种领导力一般被称为人际领导力。但是这种领导力也不长久，如果我们不能带着大家进步，这种领导力就 会减弱或丧失。  

再上位一点儿的是专业领导力。如果我们在教育教学和管理方面做得很好，教师跟着我们能够取得成功，我们就具备了专业领导力。其实，专业领导力就是让教师们信服你，让教师们因佩服你的专业能力而追随你。更上位一点儿的是文化领导力。有文化领导力的校长能给人方向引*和价值引*，能激发人的内动力，能培养人、成就人。这是一种无形但*有力量的领导力。正如杰克•韦尔奇（Jack Welch）所说：“在你成为领导之前，成功只和自己的成长有关；在你成为领导之后，成功只和别人的成长有关。”  

领导力与职位和头衔无关，与权力和*威无关，与名气和财富无关，与家庭和出身无关。领导力只和我们自己有关，和我们的信 誉有关，和我们的品格有关，和我们的所作所为有关。领导力蕴藏在我们自己身上。  

通过反思和反省，通过改变自己的言行举止，我们可以获得和提升领导力。以身作则，感召、激励他人，带领大家到达一个从未去过的地方，这就是领导。有人追随，我们就是领导；能感召他人，我们就具备了领导力。  


如何向上领导  

向上领导，就是领导我们的领导，或者说领导我们的上级。这太重要了，但是也太难了，而且我们往往没有这个意识。在我们以往的思维中，所谓的领导和管理，一般是指领导和管理下级，怎么能领导、管理我们的上级呢？  

其实，这非常重要。向上领导就是影响我们的上级，让上级用他的资源来帮助我们，因为上级站位更高，看问题也更全面，同时也拥有更多的资源。因此，如何影响我们的上级，让他帮助和支持我们管理学校，是学校管理中一个重要的问题。  

向上领导*重要的是什么  

首先，我们要像领导一样思考。这不仅仅是换位思考，而是要站在更高的位置上更全面地思考问题。领导考虑问题，更具大局观和多元视角，也更加全面。下一级管理者考虑问题可能更为本位，考虑的面可能更窄。所以，当我们考虑一件事时，大局观就显得很重要了。我们只有像领导一样思考，才可能提出更全面、更适切的意见和建议，也才可能更好地影响我们的领导。  

*二，我们要为领导增值和减负。我们要发挥自己的价值，帮助领导获得成功。我们要主动去做别人不愿意做的事情，做难做的事情。而且，做了事之后我们要保持低调，不要去炫耀。  

第三，我们要了解领导的工作。我们要了解这半年或者这一年中，领导的工作重点是什么，*近的工作目标是什么，他*犯难的事是什么，*关心和*烦心的事又分别是什么，然后想一想，我们能够为这些事做点儿什么。  

第四，我们要了解领导本人，这也很重要。比如，我们要了解领导的优势是什么，缺点是什么。了解他，对我们更好地适应他的领导很有帮助。  

我们还要了解领导的偏好，了解他的工作方式和工作习惯。德鲁克（Peter Drucker）认为，按照工作方式的不同，*导者分为两种，一种是听者型，一种是读者型。听者型领导喜欢听汇报，更愿意听下属当面说。通过倾听，他能特别敏锐地了解信息、思考和判断。读者型领导更愿意阅读，喜欢看书面的汇报。通过阅读文本，他能快速抓住重要的信息。这两种方式并没有高下之分，只是个人偏好不同而已。  

了解了领导的工作方式和工作习惯，我们汇报工作时就会更有针对性。如果我们的领导属于读者型，我们就多给他一些备忘录和书面材料，少说为妙；如果我们的领导属于听者型，我们就不需要给他准备很多文字材料，而是要和他当面交流。如果我们反着来，结果就可想而知了。  

第五，我们要和领导建立信任关系。首先，我们要知进退，不要越位，这是管理者的实践智慧。其次，我们要在公开场合表达对领导的忠诚。再次，我们要适应领导的性格，但又要坚持自己的原则。我们要敢于谏言，善于进言，给他提有建设性的意见。*后，我们要学会用领导的语言去说话。特别是领导不在场的时候，我们用领导的语言去说话，更容易赢得领导的信任。  

向上领导我们需要注意两点。第一是*对不要轻视领导，不要因为他有缺点和不足，就有意无意地轻视他。领导即便有不足，也一定有过人之处。如果你轻视他，并且有意无意地表现出来，一旦他看穿了你，那他也会这样对待你，你可就犯了大忌讳了。  

*二是*对不要让领导感到意外。我们分管的事，要让他掌握大致的进程。无论是发生了好事还是坏事，我们都要及时汇报，让他有心理准备。不要让领导受惊，也不要给他惊喜，要及时告诉他实情，让他有安全感。  

当然，沟通也是有学问的。*差的沟通就是大事不汇报，小事天天报。关键的事没有及时向领导报告，那些鸡毛蒜皮的事却天天 跟他说，这样的沟通是无效的，甚到是负效的。还有一种沟通也要尽量避免，那就是报喜不报忧，我们应该告知实情，全面客观的沟 通才是有效的沟通。  

向上领导*难的是什么  

我认为，向上领导*难的是以下几种情况：第一，我们的上级是一个很平庸的领导；*二，我们的上级是我们很不喜欢的人；第三，我们的上级是一个很不道德的领导；第四，我们的上级特别善变。  

如果我们的上级很平庸，我们要尽量寻找他的闪光点。作为领导，我们的上级一定有过人之处。我们要善于发现领导的过人之处并在公开场合表达我们的肯定。我们的上级越平庸，我们越要让他感觉自己重要。实际上，“你的领导能力越强，碰到能力欠佳上司的概率就越大”。  

如果我们的上级是我们特别不喜欢的人，我们该怎么做呢？我们首先要明白，自己不喜欢的领导不一定就是不称职的领导。面对不喜欢的人，*关键的是要把个人关系和工作关系区分开来。我们不喜欢他可能只是因为个人关系。但是，他是我们的领导，我们是他的下级，工作关系要处理好。虽然我们不喜欢他，但这并不影响我们的工作。因为我们不是为他工作，我们是为学生工作，为教师工作，为学校工作。  

我们可以和上级保持一定的距离，交往主要集中在工作上。其实，只要价值观相同，目标相同，即使性格不合，或者说互相看不惯，也能一起把事情做好。往往性格相近的人在一起也容易产生问题。我们要善于和自己不喜欢的人打交道，善于和与自己不一样的人打交道。  

其实，*难的一种情况是，我们遇到了不道德的领导。我所说的不道德，包括下面几种情况：他不称职，他所做的决策经常是错误的；他不仅存在能力问题和水平问题，还存在工作作风问题，比如重用小人、听信传言、拉帮结派、重视个人名利等。当然，在现实中，我们一般很少遇到这样的人。但是如果我们真的遇到了这样的上级，我们应该保持自己的原则和价值观。有些时候我们可能要做一些妥协，但一定是在一定原则范围内的妥协。  
如果我们不幸遇到了和自己的价值观完全相反的领导，那我们就得耐心等待。来日方长，不能做事我们就多读书、多运动。很多时候，领导总是比他的下属更早地离开他的舞台。  
在工作中，我们还会经常遇到特别善变的领导。他现-在这样说，明天那样说，昨天跟我们说过的事，也许过两天他又有了新的主意。  

这样善变的领导太多了。我的建议是，面对善变的领导，当他第一次告诉我们怎么做的时候，我们先等一等；等他*二次再说的时候，我们要好好想一想这样做是不是对的；如果他第三次还这么说，那好了，我们要认真落实。特别是那些拿不准的事情，我们更应该慎重思考一下。  

作为中层管理者，我们要研究学习如何与上级打交道，如何领导和影响上级，让他为我们的工作提供更多的资源和支持。向上领导是一种非常重要的领导力，但也是很难的一件事。如果我们能有意识地向上领导，我们就达到了一个很高的管理境界。