武装精益思想，从这三本书开始，精益大师詹姆斯 P. 沃麦克集大成之作，推动了精益思想的全球传播。　　

《精益思想丛书·改变世界的机器：精益生产之道》

　　精益生产之所以叫“精益”，是因为它与大批量生产相比，所有的投入都要更精——工厂人员只需一半，生产空间只需一半，工具设备投资只需一半，开发新产品的设计工时和设计周期都只需一半。除此之外，它要求现场只保留远远少于一半的所需库存。结果，不合格产品减少了，生产产品的品种也越来越丰富。

　　如果你打算读一本有关商业的书，这将是一本让你获益*多的书

　　它次揭示了：

　　日本人如何能在*球的汽车大战中脱颖而出。

　　他们的秘密武器：本书将深度介绍被称为精益生产的制造方法。

　　没有实施精益生产如何导致美国和欧洲的汽车生产商逐渐失去了优势。

　　西方一些聪明的公司如何开始采纳精益生产。

　　各地的工业必须从精益生产中学到什么。

　　精益生产如何不仅改变制造产品的方法，而且改变公司和国家的命运。我们需要如何生活、工作和思考。

　　*球各个国家的头席执行官、各级的经理和工人，以及政府官员、工会领导、在金融界的就业者和消费者，从这份深度的研究报告中能学到什么……

　　《精益思想（白金版）》

　　对精益生产方式好的总结

　　《商业周刊》畅销书，累计销量上百万册。

　　打算尝试精益的人，该怎么做？

　　已经实施精益的人，下一步该怎么办？

　　本书包含了新的精益理论、方法和工具，一一解答上述问题。

　　《精益思想丛书·改变世界的机器：精益生产之道》

　　精益生产的故事——丰田在*球汽车大战中的秘密武器，正在引发*球的工业革命。

　　1990年，当《精益思想丛书·改变世界的机器：精益生产之道》头次出版时，丰田的规模只有通用的1/2、福特的2/3。然而今天，《精益思想丛书·改变世界的机器：精益生产之道》为新一代读者再次出版时，丰田已经轻易超过了福特并赶超通用，成为*球长盛不衰的工业企业。本书将讲述其中的缘由。

　　然而，这不仅仅是一个巨型行业内三巨头的故事。本书的巨大贡献是，它明确阐述了两大根本不同的业务系统，两种人类如何合作创造价值的思维方式。由通用头创的大批量生产系统使其成为当时世界上**的工业企业。之后将近75年，这个系统被世界上所有行业广泛复制和使用。另外一个业务系统——由丰田开创的精益生产，现今已快速传播到世界各个角落。向精益转型将会为人类社会带来深远影响——它将真正改变世界。

　　《精益思想（白金版）》

　　对精益生产方式的总结

　　《商业周刊》畅销书，累计上百万册。

　　打算尝试精益的人，该怎么做？

　　已经实施精益的人，下一步该怎么办？

　　《精益思想（白金版）》包含了的精益理论、方法和工具，一一解答上述问题。

　　《精益服务解决方案：公司与顾客共创价值与财富（珍藏版）》

　　《精益服务解决方案：公司与顾客共创价值与财富（珍藏版）》介绍精益服务解决方案的具体内容和流程，告诉相关企业如何让真正的精益供应与真正的精益消费密切结合，使消费者的消费体验更满意，员工能更满意，供应者能赚取更多的利润，实现三赢的局面，让供应者、员工和消费者一起奉献精益解决方案。

　　《精益思想丛书·改变世界的机器：精益生产之道》

　　詹姆斯 P. 沃麦克（James P. Womack），曾为美国麻省理工学院资深教授，为企业提供精益咨询，也向小型制造厂投资。他创办了精益企业研究所（LEI）并担任所长，这家研究所是一个非营利教育和研究机构，致力于精益思想的传播和应用。

　　丹尼尔 T. 琼斯（Daniel T. Jones），创办了英国精益企业研究院（LEA）并担任院长。这家研究院分担了精益企业研究所在提升精益意识方面的任务，并将精益知识应用于一系列的行业。

　　丹尼尔·鲁斯（Daniel Roos），美国麻省理工学院机械系系统分部创始人，日本钢铁工业工程教授。

　　《精益思想（白金版）》

　　《精益思想》于1996年秋季头次出版，历经20年，畅销十多个国家，累计上百万册。本书的成功在于它对精益生产方式做了的总结，为读者提供了精益的核心原则，实地考察了美国、德国、日本若干具有代表性的大小企业推行精益的实际情况和心得，为准备跨入精益之门和进一步学习、实施精益的人提供了的指南，从而成为精益方面的经典著作。

　　精益原则：

　　根据客户需求，重新定义价值；

　　识别价值流，重新制定企业活动；

　　使价值流动起来；

　　依靠客户需求拉动价值流；

　　不断改善，追求尽善尽美。

　　《精益服务解决方案：公司与顾客共创价值与财富（珍藏版）》

　　詹姆斯·P.沃麦克（James P.Womack），是总部在美国的非营利机构精益企业研究所（www.Iean.org）的总裁和创始人。

　　丹尼尔·T.琼斯（Daniel T.Jones），是总部在英国的非营利机构精益企业学院（www.leanuk.org）的主席和创始人。

　　詹姆斯·沃麦克和丹尼尔·琼斯是《精益思想》和《改变世界的机器》的合著者。

《精益思想丛书·改变世界的机器：精益生产之道》

译者序

2007年序

前言

第1章　工业中的工业在转型

精益生产方式的 起源

第2章　大批量生产的兴衰

第3章　精益生产的兴起

精益生产方式的 要素

第4章　运营工厂

第5章　设计汽车

第6章　供应链协作

第7章　客户关系

第8章　管理精益企业

精益生产方式的 扩散

第9章　扩散的困惑

第10章　完成转型

结语

2007年修订版后记

注释

附录

鸣谢

关于作者

如果你今年读一本有关商业的书，这将是一本使你获益最多的书

《精益思想（白金版）》

修订版前言

第1版前言　从精益生产到精益企业

第一部分　精益原则

导论　和浪费针锋相对的精益思想 ∥ 2

定义价值 ∥ 3

识别价值流 ∥ 7

流动 ∥ 9

拉动 ∥ 12

尽善尽美 ∥ 13

我们现在就能得到的好处 ∥ 14

停滞消除剂 ∥ 15

从头做起 ∥ 16

第1章　价值 ∥ 17

是一所房子，还是一种没有麻烦的经历 ∥ 17

从向传统“价值”的定义挑战开始 ∥ 19

按整个产品来定义价值 ∥ 21

精益企业重新考虑价值时的关键所在 ∥ 23

价值定义的最后一个要素：目标成本 ∥ 24

第2章　价值流 ∥ 26

从货架通道里观察 ∥ 26

一提盒可乐的价值流 ∥ 27

生产可乐 ∥ 27

引起浪费的根本原因 ∥ 32

订购可乐 ∥ 33

制成可乐 ∥ 36

让价值流分析发挥作用 ∥ 37

第3章　流动 ∥ 39

批量生产的世界 ∥ 39

流动的技术 ∥ 41

自行车从批量生产到流动生产 ∥ 42

把流动思想用于任意活动 ∥ 53

工作中的流动；流动地工作 ∥ 53

只有流动是不够的 ∥ 55

第4章　拉动 ∥ 56

过去糟糕的生产 ∥ 57

服务于拉动的精益生产方式 ∥ 58

过去糟糕的配送 ∥ 61

服务于拉动的精益配送 ∥ 63

从理论到实践 ∥ 66

精益配送技术 ∥ 69

均衡进度需要均衡销售 ∥ 70

过去糟糕的轿车维修服务 ∥ 71

从维修场地拉动 ∥ 72

从维修场地到原材料的拉动 ∥ 73

仅仅是开始 ∥ 75

混乱是真的吗 ∥ 76

是否真的必须有商业周期 ∥ 78

在追求尽善尽美中拉动价值 ∥ 78

第5章　尽善尽美 ∥ 79

增长的途径 ∥ 79

捷径 ∥ 80

持续进行根本性的、不断的改善 ∥ 82

尽善尽美的蓝图 ∥ 83

集中精力消灭浪费 ∥ 84

去掉惰性，开始起步 ∥ 86

第二部分　从思想到行动：精益的飞跃

第6章　简单事例 ∥ 90

精益革命 ∥ 100

最终结果 ∥ 110

如“流”的工作 ∥ 111

最后步骤 ∥ 113

超越简单事例 ∥ 113

第7章　复杂事例 ∥ 115

“我们差点让自己‘准时’死亡” ∥ 116

变革代理人 ∥ 117

理论知识 ∥ 118

线模公司的精益化 ∥ 122

首先处理过剩人员和“钉子户” ∥ 122

教会人们如何去观察 ∥ 124

反复改善每一个价值流 ∥ 125

再造生产组织,为价值流开辟道路 ∥ 126

引进精益财务系统和“计分卡” ∥ 127

降低库存 ∥ 129

创建一个“精益”部门 ∥ 130

为获得灵活性而提供铁的工作保证 ∥ 131

再造产品开发系统，为价值流开辟道路 ∥ 131

整改接单过程 ∥ 134

将工薪和利润联系起来 ∥ 135

改善供应商 ∥ 136

制定一项发展战略 ∥ 137

五年后的成绩记录 ∥ 140

对问题更严重的企业怎么样呢 ∥ 142

第8章　严峻的考验 ∥ 143

从美国系统到批量生产 ∥ 145

鹰的起飞 ∥ 146

第二次世界大战是形成批量生产方式的动力 ∥ 150

喷气推动的鹰 ∥ 151

鹰的第一次坠落 ∥ 155

是较精益而非精益，是必需而非足够 ∥ 157

1991年创造出的危机 ∥ 159

从大到不太大，从“流程”到流动 ∥ 160

仅有精益知识是不够的 ∥ 162

第二个变革代理人 ∥ 163

拔掉钉子户 ∥ 166

调整两项主要活动 ∥ 168

10亿美元的房间 ∥ 168

超大装备的遗迹 ∥ 170

连续流动发动机 ∥ 174

同时发生的质量危机 ∥ 175

实际生产的最终结果 ∥ 177

不能倒退之点 ∥ 178

下一步飞跃 ∥ 179

教训和下一步骤 ∥ 181

精益思想对其他工业企业又如何呢 ∥ 182

第9章　精益思想和德国技术 ∥ 183

从贫穷到富有的初步成功 ∥ 183

保时捷:一个典型的德国企业 ∥ 185

出现危机 ∥ 189

变革代理人 ∥ 192

进攻计划 ∥ 193

日本导师的到来 ∥ 197

处理就业问题 ∥ 201

工人和工会的反应 ∥ 202

整顿供货队伍 ∥ 203

整顿全盘管理 ∥ 206

整顿产品计划 ∥ 207

整顿产品开发系统 ∥ 207

业绩记录 ∥ 208

下一个挑战 ∥ 209

对德国传统的暗示 ∥ 210

德国和日本 ∥ 215

第10章　大丰田，小昭和 ∥ 216

昭和的危机 ∥ 217

最初的努力 ∥ 219

一个思想矛盾 ∥ 221

支撑精益化的新型组织 ∥ 222

从硬改善到软改善 ∥ 223

最后因素：重新思考订单接收和生产计划 ∥ 224

最终结果：精益的成功 ∥ 226

日本的其他企业如何 ∥ 227

丰田的精益状况 ∥ 228

“ 不服输的好处” ∥ 228

创造性的危机 ∥ 230

丰田的缓慢行进 ∥ 231

相应的改革 ∥ 232

完善生产环节改革 ∥ 234

完善平行化改革 ∥ 235

今日之丰田 ∥ 236

精益思想在丰田公司之外的传播 ∥ 240

小昭和，大丰田：日本今日面临的挑战 ∥ 243

一样的步骤 ∥ 245

第11章　行动计划 ∥ 246

开始起步 ∥ 246

创建一个组织机构，引导你的价值流 ∥ 255

建立鼓励精益思想的业务系统 ∥ 261

完成转型 ∥ 265

五年承诺的必然结果 ∥ 269

下一个飞跃 ∥ 271

第三部分　精益企业

第12章　流动的渠道，渠道的流域 ∥ 274

精益企业 ∥ 275

结束工业冷战 ∥ 276

轮换职务 ∥ 277

未来的职能 ∥ 279

企业的作用 ∥ 280

三种工业传统中的精益企业 ∥ 281

前面的路还很长 ∥ 284

第13章　想象尽善尽美 ∥ 285

长途旅行 ∥ 285

医疗 ∥ 288

食品生产和配送 ∥ 290

建筑业 ∥ 291

短途内个人的出行机动性 ∥ 292

想象的力量 ∥ 294

我们马上就可以得到的好处 ∥ 295

第四部分　新的发展

第14章　精益思想的稳步发展 ∥ 298

丰田的稳步发展 ∥ 299

保时捷的精益过程加卓越产品 ∥ 302

体现在大型货物包装机中的精益思想：兰开公司 ∥ 303

普惠：困难时期困难行业中的精益思想 ∥ 304

超越孤立的发展 ∥ 308

第15章　使变革制度化 ∥ 311

充实后的行动计划 ∥ 311

机会就在眼前 ∥ 334

后记　精益网络 ∥ 336

注释 ∥ 339

参考文献 ∥ 360

译者后记 ∥ 363修订版前言

第1版前言　从精益生产到精益企业

第一部分　精益原则

导论　和浪费针锋相对的精益思想 ∥ 2

定义价值 ∥ 3

识别价值流 ∥ 7

流动 ∥ 9

拉动 ∥ 12

尽善尽美 ∥ 13

我们现在就能得到的好处 ∥ 14

停滞消除剂 ∥ 15

从头做起 ∥ 16

第1章　价值 ∥ 17

是一所房子，还是一种没有麻烦的经历 ∥ 17

从向传统“价值”的定义挑战开始 ∥ 19

按整个产品来定义价值 ∥ 21

精益企业重新考虑价值时的关键所在 ∥ 23

价值定义的最后一个要素：目标成本 ∥ 24

第2章　价值流 ∥ 26

从货架通道里观察 ∥ 26

一提盒可乐的价值流 ∥ 27

生产可乐 ∥ 27

引起浪费的根本原因 ∥ 32

订购可乐 ∥ 33

制成可乐 ∥ 36

让价值流分析发挥作用 ∥ 37

第3章　流动 ∥ 39

批量生产的世界 ∥ 39

流动的技术 ∥ 41

自行车从批量生产到流动生产 ∥ 42

把流动思想用于任意活动 ∥ 53

工作中的流动；流动地工作 ∥ 53

只有流动是不够的 ∥ 55

第4章　拉动 ∥ 56

过去糟糕的生产 ∥ 57

服务于拉动的精益生产方式 ∥ 58

过去糟糕的配送 ∥ 61

服务于拉动的精益配送 ∥ 63

从理论到实践 ∥ 66

精益配送技术 ∥ 69

均衡进度需要均衡销售 ∥ 70

过去糟糕的轿车维修服务 ∥ 71

从维修场地拉动 ∥ 72

从维修场地到原材料的拉动 ∥ 73

仅仅是开始 ∥ 75

混乱是真的吗 ∥ 76

是否真的必须有商业周期 ∥ 78

在追求尽善尽美中拉动价值 ∥ 78

第5章　尽善尽美 ∥ 79

增长的途径 ∥ 79

捷径 ∥ 80

持续进行根本性的、不断的改善 ∥ 82

尽善尽美的蓝图 ∥ 83

集中精力消灭浪费 ∥ 84

去掉惰性，开始起步 ∥ 86

第二部分　从思想到行动：精益的飞跃

第6章　简单事例 ∥ 90

精益革命 ∥ 100

最终结果 ∥ 110

如“流”的工作 ∥ 111

最后步骤 ∥ 113

超越简单事例 ∥ 113

第7章　复杂事例 ∥ 115

“我们差点让自己‘准时’死亡” ∥ 116

变革代理人 ∥ 117

理论知识 ∥ 118

线模公司的精益化 ∥ 122

首先处理过剩人员和“钉子户” ∥ 122

教会人们如何去观察 ∥ 124

反复改善每一个价值流 ∥ 125

再造生产组织,为价值流开辟道路 ∥ 126

引进精益财务系统和“计分卡” ∥ 127

降低库存 ∥ 129

创建一个“精益”部门 ∥ 130

为获得灵活性而提供铁的工作保证 ∥ 131

再造产品开发系统，为价值流开辟道路 ∥ 131

整改接单过程 ∥ 134

将工薪和利润联系起来 ∥ 135

改善供应商 ∥ 136

制定一项发展战略 ∥ 137

五年后的成绩记录 ∥ 140

对问题更严重的企业怎么样呢 ∥ 142

第8章　严峻的考验 ∥ 143

从美国系统到批量生产 ∥ 145

鹰的起飞 ∥ 146

第二次世界大战是形成批量生产方式的动力 ∥ 150

喷气推动的鹰 ∥ 151

鹰的第一次坠落 ∥ 155

是较精益而非精益，是必需而非足够 ∥ 157

1991年创造出的危机 ∥ 159

从大到不太大，从“流程”到流动 ∥ 160

仅有精益知识是不够的 ∥ 162

第二个变革代理人 ∥ 163

拔掉钉子户 ∥ 166

调整两项主要活动 ∥ 168

10亿美元的房间 ∥ 168

超大装备的遗迹 ∥ 170

连续流动发动机 ∥ 174

同时发生的质量危机 ∥ 175

实际生产的最终结果 ∥ 177

不能倒退之点 ∥ 178

下一步飞跃 ∥ 179

教训和下一步骤 ∥ 181

精益思想对其他工业企业又如何呢 ∥ 182

第9章　精益思想和德国技术 ∥ 183

从贫穷到富有的初步成功 ∥ 183

保时捷:一个典型的德国企业 ∥ 185

出现危机 ∥ 189

变革代理人 ∥ 192

进攻计划 ∥ 193

日本导师的到来 ∥ 197

处理就业问题 ∥ 201

工人和工会的反应 ∥ 202

整顿供货队伍 ∥ 203

整顿全盘管理 ∥ 206

整顿产品计划 ∥ 207

整顿产品开发系统 ∥ 207

业绩记录 ∥ 208

下一个挑战 ∥ 209

对德国传统的暗示 ∥ 210

德国和日本 ∥ 215

第10章　大丰田，小昭和 ∥ 216

昭和的危机 ∥ 217

最初的努力 ∥ 219

一个思想矛盾 ∥ 221

支撑精益化的新型组织 ∥ 222

从硬改善到软改善 ∥ 223

最后因素：重新思考订单接收和生产计划 ∥ 224

最终结果：精益的成功 ∥ 226

日本的其他企业如何 ∥ 227

丰田的精益状况 ∥ 228

“ 不服输的好处” ∥ 228

创造性的危机 ∥ 230

丰田的缓慢行进 ∥ 231

相应的改革 ∥ 232

完善生产环节改革 ∥ 234

完善平行化改革 ∥ 235

今日之丰田 ∥ 236

精益思想在丰田公司之外的传播 ∥ 240

小昭和，大丰田：日本今日面临的挑战 ∥ 243

一样的步骤 ∥ 245

第11章　行动计划 ∥ 246

开始起步 ∥ 246

创建一个组织机构，引导你的价值流 ∥ 255

建立鼓励精益思想的业务系统 ∥ 261

完成转型 ∥ 265

五年承诺的必然结果 ∥ 269

下一个飞跃 ∥ 271

第三部分　精益企业

第12章　流动的渠道，渠道的流域 ∥ 274

精益企业 ∥ 275

结束工业冷战 ∥ 276

轮换职务 ∥ 277

未来的职能 ∥ 279

企业的作用 ∥ 280

三种工业传统中的精益企业 ∥ 281

前面的路还很长 ∥ 284

第13章　想象尽善尽美 ∥ 285

长途旅行 ∥ 285

医疗 ∥ 288

食品生产和配送 ∥ 290

建筑业 ∥ 291

短途内个人的出行机动性 ∥ 292

想象的力量 ∥ 294

我们马上就可以得到的好处 ∥ 295

第四部分　新的发展

第14章　精益思想的稳步发展 ∥ 298

丰田的稳步发展 ∥ 299

保时捷的精益过程加卓越产品 ∥ 302

体现在大型货物包装机中的精益思想：兰开公司 ∥ 303

普惠：困难时期困难行业中的精益思想 ∥ 304

超越孤立的发展 ∥ 308

第15章　使变革制度化 ∥ 311

充实后的行动计划 ∥ 311

机会就在眼前 ∥ 334

后记　精益网络 ∥ 336

注释 ∥ 339

参考文献 ∥ 360

译者后记 ∥ 363

《精益服务解决方案：公司与顾客共创价值与财富（珍藏版）》

从精益生产到精益服务解决方案

导论　精益消费与精益供应

第1章　学习观察消费

第2章　学习观察供应

第3章　彻底解决消费者的问题

第4章　不要浪费消费者的时间

第5章　给消费者真正想要的产品

第6章　在消费者想要的地方提供价值

第7章　在消费者需要的时候解决问题

第8章　精益供应的挑战：管理人员的角色

第9章　给消费者真正想要的解决方案：精益企业家的角色

第10章　一劳永逸地解决消费者的所有问题

结论　精益服务解决方案

致谢　本书背后的故事

注释

参考文献

　　《精益服务解决方案：公司与顾客共创价值与财富（珍藏版）》

　　在观察了消费流程之后，管理人员不约而同地想坐下来思考一下看到的众多问题。但是如果不去观察与之相对的供应流程，即包括公司应对消费者问题的各个步骤的流程，这样做就毫无意义了。我们需要搞清楚，为什么即使提供商常常不计经济回报地投入大量精力来满足消费者的需求，而对消费者来说，消费还是如此艰难。

　　因此，我们稍作休息之后，需要再做一次现场观察。这次是去同一产品的供应现场，去看看为了服务消费者，企业都具体做了什么。我们需要记录所有的步骤和工作人员付出的精力。记录的同时，我们需要记住，这也是参与流程运作的管理人员和工作人员的一种“提供体验”。他们对流程的体验如何，将直接关系到他们工作的好坏和满足消费者程度的高低。

　　在现场观察时，我们也会想要识别出消费流和供应流之间的相互连接点。正是在这些点上，消费者与提供商有着直接接触，而这些点往往就是消费者和提供商工作人员双方最不满意的地方。观察提供商现场

　　在鲍勃·史考特修车的案例中，流程从服务台接到鲍勃的电话就开始了。他们从电话中了解了车子的问题，然后描述了修理项目的种类并报出了估价。接着，鲍勃再次打电话进行预约。

　　然后，鲍勃在约定的日期和时间把车开到了4s店，这对他们来说是个惊喜，因为许多北美的客户实际上都没有在预约的时间把车开过来。4S店的服务台趁机登记了所有必要的信息，要记住这家4s店以前从没见过这辆车，也就没有先前的记录可供参考。于是，服务台为维修部门的技师记录了相应的问题。

　　现在本应该开始维修了，只是按照这一天的工作安排，他们需要先修理其他更早送过来的车子。因此，下一个步骤是维修助理将车开到远处的停车区域，然后带着钥匙回来。

　　当轮到鲍勃的车开始修理时，维修助理把车从车库开回来，开到指定的维修车间。

　　在维修车间，终于有维修技师来检查汽车了，并全面诊断了问题，然后从配件部门预订所需配件。请注意，从消费者的立场来看，这是第一项实际创造价值的活动。而这个活动却发生在车子到达4s店3个多小时之后。

　　实际上维修技师很快就能辨认出，这又是一个讨厌的“检修发动机”问题，而且他也清楚，如果按照厂商最新维修手册的建议，简单地更换一些电子零部件，可能解决不了问题。然而，更换这些零部件毕竟是厂商建议的第一步，所以维修技师估算出修理费用，来到服务台前，请工作人员给鲍勃打电话，以便获得维修许可。

　　服务台打了好几个电话，又过了好一会儿，才接到鲍勃回的电话。鲍勃对价格抱怨了一通后，最后还是不大情愿地同意了这个方案。

　　根据长期经验，维修技师知道鲍勃一定会对价格有所抱怨，但他别无它选，无论如何最终还是会同意的。因此，维修技师趁这段等待时间，提前来到店里的配件部门，在窗口等着配件助理从配件仓库找出配件。

　　10分钟之后，配件助理报告有一种配件缺货，可能有必要“打遍全城电语’，看看能否在别的4s店或汽修厂找到该配件。厂商的一个区域配送中心有这种配件，但是该中心在150英里开外，而且只能第二天送货。因此，为了让客户当天就能取回车子，唯一的选择就是查查距离不是特别远的其他汽修厂是否有库存。

　　给一些自主经营的汽修厂打了好几个电话，又从计算机查看了当地同一品牌4s店的配件库存，最后配件助理宣布了这个坏消息：只有等到厂商的区域配送中心第二天把所缺配件送到之后，车才能修好。

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