著   者：[日]川村隆      

译   者：朱悦玮                                     

字  数：117千

书   号：978-7-210-09838-6                        

页  数：256           

出   版：江西人民出版社   后浪出版公司                          

印  张：8

尺   寸：143毫米×210毫米                         

开  本：1/32

版   次：2017年12月第1版                        

装  帧：平装

印   次：2017年12月第1次印刷                    

定  价：38.00元

编辑推荐

 ◎ 从经营者到年轻员工都应掌握的“对待工作的方法”。

    ◎ 让日立集团起死回生、“坚持到底的力量”——让日立复活的功臣川村隆总结“专业职场人士”的必备知识。

◎ 日本一年内再版七次，创造销量佳绩。

著者简介

川村隆

日立制作所顾问、原董事长。1939年生于北海道。1962年东京大学工学部电气工学科毕业后进入日立制作所就职。历任电力事业部火力技术本部部长、日立工厂长，1999年就任副社长。随后于2003年出任日立软件工业技术董事长，于2007年出任日立麦克赛尔董事长，在日立制作所2009年出现7873亿日元的财政赤字时立即就任董事长兼社长，战斗在让日立起死回生的前线。2010年成功将赤字转变为黑字后辞去社长职务。2014年辞去董事长职务后担任顾问。2010—2014年担任日本经济团体联合会副会长。2014年起担任瑞穗金融集团社外董事。

内容简介

企业在社会中有自己的责任，社长在公司中也有自己的责任，所有员工都有自己的责任。因此，做出一个决定，自己承担全部责任并采取行动就变得越来越重要。日立前董事长川村隆在《成为“最后一人”》中最希望传递给读者的，并不是重建公司的方法，而是一种工作理念：每个人都带着“最后一人”的心态工作，勇往直前，敢于挑战。本书的内容，并不只适用于像日立集团那样规模庞大的企业，它还能应用在所有企业，甚至每个人的日常生活中。

简  目

前言   将应该做的事认真且乐观地坚持到底

序 章  “自己的身后，再也没有任何人”

第1章　在关键时刻“决定做什么”、“如何做决定

第2章　以“盈利”为目标的思考习惯

第3章　从决定到实行的“简单过程”

第4章　总是积极向前、“磨炼自己”的人

第5章　关于“谨慎乐观”地采取行动的九点

第6章　日本人必不可少的“意识”是什么？

结语   重新思考“企业的社会意义”

正文赏读

序章 “自己的身后，再也没有任何人”

最后一人——你有“这种觉悟”吗？

改变我意识的“一句话”

大家听说过“Last Man”（最后一人）这个词吗？

懂英语的人或许会想“英语里有这个词吗”，实际上在字典里确实也查不到这个词。“成为最后一人”——我在三十多岁的时候第一次听到这句话。
    当时我在日立工厂工作，在我升任为设计科长那天，时任日立工厂长的绵森力先生站在工厂执务室的窗前这样说道：

“如果这家工厂到了沉没的那天，你们就先下船。等你们都下船后，我就踢破这个窗户跳下去。这就是最后一人。”

从那时开始，“最后一人”这几个字就深深地烙印在我的脑海里。

这大概是绵森先生自创的词吧。绵森先生身材矮小，每当去国外的时候，总是会听到“He is small, but he is a great boss.”之类的评价。后来，他升任为日立制作所的副社长。
    每当有人升职，绵森先生都会这样对他说：“从今往后，你就是这个科的最后一人。如果你没有承担责任的意识，那一切都无法开始。就算工作是部下做的，但承担最终责任的人是你。做出最终决定的人也是你。”这大概是绵森先生独特的鼓励方法吧。

从那以后，我一直努力让自己成为最后一人。

如今，每当日本企业出现问题的时候，该企业的领导层都会集体出面谢罪。

在闪光灯的映照下，领导层深深地低下头去嘴里说着“实在是非常抱歉”的光景已经司空见惯。这样的情形在世界上是非常少见的，只有日本如此。谢罪固然很重要，但这并不意味着“承担责任”。然而，绝大多数人却认为“只要谢罪，这个问题就解决了”。

事实上，关键在于之前的过程，以及今后将要采取的行动。找出问题产生的原因，如果需要处分负责人的话就进行处分，重新确立防止问题再次出现的体制和系统。对受害者诚心诚意地进行赔偿。全力以赴地解决问题才是最重要的。

更进一步说，为了避免这种情况，平日里就应该加强对员工的教育，构筑公司内部的安全系统。在现在的日本，像这样的“最后一人”实在是太少了。

这种意识，在一定程度上也受个人的资质和家庭环境的影响，但我认为基本上还是可以依靠教育来进行培养。只有让每一个人都拥有成为最后一人的意识，日本才能开创崭新的未来。

什么是最后一人——遭遇劫机事件

1997 年 7 月 23 日发生的那件事，让我终生难忘。

那天，为了去北海道出差，我搭乘全日空的飞机从羽田机场出发前往新千岁机场。当时，我刚刚升任为日立制作所的副社长。

就在我拿出工作资料准备看一看的时候，飞机在房总半岛上空突然来了个急转弯，我心里顿时一惊。大家都知道，飞机在正常情况下是不会急转弯的。“难道是燃料用完了吗？”我这样想着，观察周围的情况，但机舱内并没有响起任何广播。其他乘客也议论纷纷：“难道飞机要返回东京吗？”“到底发生了什么事？”

过了一段时间，广播里突然传来一个紧张的女性声音：“本次航班遭遇劫机。请系好安全带，不要站起来。”

机舱内先是一阵安静，紧接着乱成一团。乘客的叫声、孩子的哭声，还有“不要慌，要冷静！”的警告声交织在一起。我用颤抖的手将安全带紧了紧。

突然，引擎的轰鸣声变得更加强烈，飞机开始急速下降。机舱内响起一阵悲鸣。透过窗户向外望去，可以看见地面变得越来越近。

“完蛋了。要坠毁了。”

我闭上眼睛，双手紧紧握住座椅的扶手，做好了迎接死亡的准备。我感觉飞机好像下降了好久。但最后，伴随着巨大的轰鸣声飞机开始重新上升。

全日空 61 号航班劫机事件——机长被劫机犯刺中头部身亡的恶性事件。当时我坐在双层客舱一层，在事后通过新闻报道才知道具体发生了什么事情。

根据媒体的报道，一名青年手持刀具冲进驾驶室。副驾驶被赶出去，驾驶室里只剩下劫机犯和机长两人。目睹了全部过程的二层的乘客都聚集在驾驶舱门前，想要采取一些措施，但空乘们却以“我们会按照手册上的内容处理，请不要担心”为由催促乘客们回到座位上。

就在这时，一名穿着驾驶员服装的中年男性站了出来，并愤怒地叫道：“你们在干什么！”空乘们刚回答说“手册上……”，就被这名男性“都什么时候了还看手册！”的怒吼打断了。

这名男性是飞行员山内纯二，当天他没有飞行任务。但因为他下一个飞行任务在新千岁机场起飞，所以他刚巧搭乘这趟飞机去新千岁。

山内先生对被赶出来的副驾驶和周围的乘客说道：“飞机的操纵杆好像握在犯人的手里。机长大概受了伤，并没有操纵飞机。犯人大概想要在横田机场着陆，但这样下去恐怕飞机会坠毁，所以我打算冲进去。希望你们能助我一臂之力。”

随后，山内先生踢开驾驶室的大门，与副驾驶一起冲进去，最终夺回了飞机的控制权。

经过这次事件，我的人生观发生了巨大的改变。我意识到人终有一死，所以必须珍惜活着的每一天。当时我已经五十多岁，但之前从没有认真地思考过自己剩余的人生应该如何度过。但以这次事件为契机，我开始了自己崭新的人生。

同时，我也再一次认识到在关键时刻成为最后一人的重要性。在这次事件当中，山内先生就是真真正正的“最后一人”。死去的机长也一样，他直到最后都在尝试说服罪犯，让飞机平安降落。

其他的空乘人员应该和机长与山内先生一样，都接受过遭遇劫机时的应对训练。但是，劫机犯可不会按照手册上的内容行动。 面对飞机即将坠毁的紧急情况，居然还有人认为必须按照手册上的内容采取行动，这实在让我大开眼界。

如果没有那位在紧急关头知道“随机应变比手册更可靠”的不当班的飞行员，我大概早就不在人世了吧。

对“正在沉没的公司”能做什么

如果把一家处于困境之中的公司当作正在坠毁的飞机，那么就必须有一个人站出来成为最后一人。但是，很少有人具有这样的觉悟。

2009 年 3 月，当我接到那通电话时也是如此。

“提名委员会打算提名川村先生担任下一任社长。您可以重返日立制作所吗？”

当日立制作所时任董事长庄山悦彦对我这样说的时候，我不由得屏住呼吸，手里拿着电话听筒愣在原地。这个消息对我来说简直就如同晴天霹雳一般，完全在我的意料之外。

同年 1 月 30 日，日立制作所在发表三月期的联合结算时，预计的一百五十亿日元黑字，最终变为七千亿日元的赤字。几天后，日立的股票价格大幅下跌。“日立破产？”之类的传言不绝于耳。而这个电话，就是在这样的背景下打来的。

当时我六十九岁，在日立制作所的子公司日立麦克赛尔担任董事长。在即将迎来古稀之际，我开始萌发引退的念头。

“为什么选择我？”我的心中可以说是充满了困惑，于是我回答说：“请给我时间让我考虑一下。”

我的整个职场生涯都是在日立度过的。进入日立制作所后，我在五十多岁的时候成为日立工厂的工厂长，然后一步一步升任为董事、常务董事、副社长。在旁人看来，我的成长轨迹可以说是一帆风顺。

但是，我却在 2003 年被调任到下属的集团公司。这也意味着，我在当时的日立总公司已经不可能升任更高的职务。

一般来说，在这种情况下很多人会认为“自己的职场人生就此终结”而灰心丧气，甚至对公司的决定产生怨恨。但因为我一直坚信“社长不是自己想当就能当的，而应该根据时代的需求选择最合适的人才”，所以我能够摆正自己的心态，在下属的集团公司中兢兢业业地完成自己的使命。

就这样，我离开了日立制作所六年。在日立制作所，曾经被调任到下属集团公司的人回来做社长的情况，可以说是史无前例。而现在日立制作所竟然做出了这样一个前所未有的决定，可见其真的是面临巨大的困境。

我这个人性格沉稳、遇事不乱，周围的人也都知道。尽管如此，面对这个邀请我也难免感到有些动摇。我无法立刻做出决定，于是给和我同期入职但现在已经退休的朋友们打电话商量。电话那头所有人的第一反应都是哑口无言。

“就是之前新闻里报道的那个最终赤字七千亿日元的事吗？现在就算回去也无力回天吧。”

“还是不要接受的好，以免晚节不保。”

大家都很担心，异口同声地提出反对，而且每个人的意见都很中肯。

六十九岁接任日立总公司的社长一职，这确实有些勉强。不管从体力上还是精力上，对我来说都是一种考验。公司之外的人也会有想法，“为什么不找年轻人来做呢”。将赤字企业扭亏为盈，还是由年轻的领袖来做更为合适——我心中的天平逐渐向拒绝的一边倾斜。

为了转换一下心情，我来到家附近的公园，漫步在杂树林中。温暖的阳光洒满大地，我心里想着“马上就要到春天了”，情绪也终于稳定下来。

就在这时，我的脑海里忽然浮现出劫机事件时的光景。

不当班的飞行员在飞机即将坠毁时挺身而出拯救众人，这就是在组织中工作之人的觉悟，同时也是责任。

于是我在心里想道：“我这条命等于是捡回来的，一生也只有这一次机会决定一个大公司的命运，我为什么不试一试呢。”

我要回到即将沉没的日立制作所，并且让它重新浮起来。这就是我作为最后一人所能做的最后的决定。

“自己要让所有人都吃得上饭”的态度

在我表明自己将要就任社长之后，遭到了媒体的强烈批判，“竟然让一个六十九岁的人当社长，看来日立是真的没有人才了”。

事实上，日立有很多年轻的优秀人才。但是，日立集团公司的经营层却由大多像我这样从总公司离职的老员工组成。所以，如果由一个年轻人担任社长，就算他想要进行改革，很可能也会遭到集团公司那些上了年纪的经营层的阻挠。但因为我在集团公司的经营层中属于年纪比较大的，所以推行改革会更加顺畅。或许就是考虑到这个因素，提名委员会才选择我做总部的社长。当然也有可能是因为别人都不愿意来接这个烫手的山芋吧。

我在刚入职日立的时候，与后来成为日立制作所社长的三田胜茂先生有过交流。

当时三田先生担任国分工厂的工厂长，大概四十多岁。

“我入职的时候也是大学刚毕业，但当时我就开始考虑如何让现场的人都吃得上饭。我设计的图纸交给生产现场的人，然后由他们制成产品。现场的工作人员大约有一百人，也就是说生产我设计的变压器的人有一百人。这样想的话，我就必须设计出能让这一百人都吃得上饭的产品。你也应该有这样的觉悟。”

尽管我当时还不能完全理解他这段话的意思，但我还是点头答应了。

本来我比较喜欢在工厂从事生产类的工作，但在听了三田先生的这段话之后，我觉得销售类的工作也没那么枯燥了。每当我看到在工厂辛勤工作的工人们，我都会在心里产生出“我必须要让这些人都吃得上饭才行”的想法，想必这就是作为最后一人的觉悟的萌芽吧。

像这样，将别人说过的只言片语记在心里，或许会因此受益良多。

这也是时隔四十多年，我还带着必须让日立制作所的人“吃得上饭”的觉悟回归的原因。

如果每一名员工不只是从公司领薪水，还带着“自己要为大家赚钱”的意识，那么公司肯定能够起死回生。所以我回归也是为了对员工进行这种意识上的改革。

只要拥有这种意识，就能从工作中找到自己的价值，工作也会变得更加快乐。反之，如果只顾着完成眼前的工作，不但无法成为最后一人，工作也会越发枯燥乏味。为了自己的生计而工作固然重要，但如果拥有为了周围其他人的生计而工作的意识，那么你对待工作的态度也会发生很大的改变。

据说，前美国总统哈里·S·杜鲁门有一句座右铭“The buck stops here”。

“buck”就是雄鹿。过去美国人经常在玩牌的时候出老千，甚至会因此大打出手，于是赌场的庄家会随身携带小刀。由于这种小刀的刀柄是用雄鹿的鹿角制成的，所以buck 就成为赌场庄家的标志，后来又引申为“责任”的意思。

“The buck stops here”，意译过来就是“我来承担工作的最终责任”。杜鲁门将刻有这句话的摆设放在自己总统办公室的办公桌上。

就连美国总统都必须在“出现问题时承担责任”。承担责任需要拥有一定的勇气和觉悟，一旦自己做出错误的决定，就必须引咎辞职。所以，在做出每个决定时都要带着必死的觉悟。

不过，当你做出决定开始行动，并战胜困难取得成果的时候，你将会获得前所未有的满足感和成就感。或许成为最后一人的人，正因为知道这种喜悦，所以才敢于成为最后一人吧。

诸位也可以试着对部下说：“我来承担责任，请大胆地去做吧。”这样，你一定能作为最后一人打开新世界的大门。

我就是带着这样的觉悟，带领日立起死回生。