2025年5月8日，日本丰田汽车发布了从2024年4月1日到2025年3月31日的财报数据。从营收和净利润来看，丰田2025财年的营收相当于比亚迪、上汽、广汽、吉利、长城、北汽、长安7大车企的总和，净利润是这7大车企总和的3倍。丰田为什么能做到？根本原因就在于丰田模式！纵使全球化竞争加剧，但企业竞争优势的来源并没有本质变化，丰田模式依旧是塑造高效、灵活和持续改善的企业的关键！出版20余年，中文版畅销15万册，丰田研究专家杰弗瑞莱克教授进行重大更新，新增有关新技术和非制造业企业的内容，更适合数字时代的各行业企业！

作为全球精益管理的标杆，丰田从未停止改善的脚步，一直在探索更高水平的制造工艺，提升产品研发水准，建立精益流程，缔造了一个个令世人称奇的商业神话：面临召回危机依然盈利，十余年间所获净利润高于福特、通用、大众和本田等知名车企净利润之和而丰田模式作为丰田管理体系的基石和成功的根基，引得全球商界人士争相学习。《丰田模式》是丰田研究专家杰弗瑞莱克教授深入研究丰田数十载、与丰田高管及员工深度沟通、遍访全球的丰田工厂后得以铸成的鸿篇巨制。它诠释了丰田模式的4个主要构成部分（4P）：理念、流程、人员和问题解决及其具体包含的14项基本原则正是它们驱动丰田形成了专注于质量和效率的企业文化，并得以成为精益的学习型企业。出版20年后，莱克教授进行了重磅更新，包括：1.对数据进行完全修订，新增丰田为在移动和智能技术新时代取得竞争优势而采取的最新方法。2.新增制造业和服务业组织通过学习丰田模式实现精益改善的众多示例，展示了如何将丰田模式应用到不同的业务流程中。3.区分机械性方法和有机性方法，方便读者理解系统思维和丰田模式的过人之处。4.提供了有关精益领导力的新见解。5.修订4P模型并将科学思维作为其核心，有助于管理者和员工在不断变化的环境中做出更好的决策。6.详细说明丰田培养领导者和组织班组的方式。7.阐述丰田如何应用方针管理来确保各级目标与企业战略的一致性。8.针对数字时代的新技术进行精益讨论。全球化竞争加剧，但企业竞争优势的来源并没有本质变化，丰田模式依旧是塑造高效、灵活和持续改善的企业的关键。《丰田模式：精益制造的14项管理原则》（原书第2版）为读者提供了一张路线图，通过;从做中学，读者可以在组织内部培养一种追求卓越的文化，建立学习型组织，实现从理念到执行的全面优化，并将卓越运营作为战略武器，取得市场领先地位和长足进步。

杰弗瑞?K. 莱克（Jeffrey K. Liker）博士密歇根大学工业与运营工程系荣誉教授，日本技术管理、精益制造、精益产品研发认证等课程的共同创办人及主任，莱克精益顾问有限公司总裁。他在《哈佛商业评论》《斯隆管理评论》以及其他重要刊物上发表过许多有关丰田的研究文章。他与其他人合著了9本关于丰田的全球畅销书，包括《丰田文化》《丰田人才精益模式》《丰田模式打造卓越服务》《丰田模式（领导力篇）》等作品。此外，他还与爱德华多?兰德和汤姆?鲁特联手创作了连环画小说《多品种环境下的精益》（Lean in a High_Variety Environment），讲述了某邮购公司精益转型的故事。他的作品获得了13次新乡卓越研究奖（Shingo Prizes for Research Excellence）。他还入选了制造业协会卓越名人堂（the Association for Manufacturing Excellence Hall of Fame），加入了新乡学院（Shingo Academy）。

这本书是将精益管理思想和方法与多属性、多领域、多场景相结合的有益探索，形成了有效指导精益管理体系建设的思想、理论、工具与方法。书中精彩而富有成效的项目案例，对提升各行业的管理与服务水平有极强的实践指导意义。吴新春博士 / 教授，华润健康集团有限公司副总裁　

《丰田模式》(原书第1版)介绍了精益管理的机械面，经过15年追踪和深挖，作者发现这套方法虽能为企业带来局部效益，却无法持续。《丰田模式》（原书第2版）则强调丰田管理中更深层次的有机面：领导团队明确企业愿景并倡导团队协作，培养员工问题解决方法，授权基层解决现场问题。赵克强博士 / 精益企业中国总裁

新版《丰田模式》不仅针对丰田模式的4P提供了深刻见解，更强调了;理念与;人员的软实力对;流程和;问题解决硬实力的支撑作用。丰田的长期经营理念和人才培养策略都体现了它对长期主义的追求，为同样寻求卓越管理的企业提供了一条可持续发展的道路。这本书是精益领域的经典之作，对任何希望深入了解和实践精益管理的读者来说，都是一本不可多得的指导手册。周健 / 同济大学中国制造发展研究中心主任　

无论你处于什么行业、什么公司，如果你希望培养出能创造卓越组织的思考型、充满热忱的忠诚人才，那么这本书应该是你的书。约翰?舒克（John Shook） / 丰田前经理，精益企业研究院前CEO

丰田的原则和实践对于任何企业都是基石，包括星巴克及其他零售和服务公司。《丰田模式》（原书第2版）新增了很多非制造业的例子，它是任何现代商业领袖的书。斯科特?海登（Scott Heydon） / 星巴克前副总裁

在这本书中，莱克博士带来了他对执行、人才重要性以及员工行为是如何塑造组织文化的宝贵见解。读者会意识到，构成丰田生产方式（TPS）的不仅仅是工具和方法，还包括对渐进式改善的不懈关注、对;科学思维的应用，管理层所扮演的角色也不可或缺。维克?加内桑（Vic Ganesan） / 蒂森克虏伯材料贸易（北美）有限公司卓越运营总监

推荐序一推荐序二推荐序三译者序第 1 版序言前言　绝妙而古怪的精益世界导论丰田模式：将卓越运营作为战略武器? / 2丰田模式? / 8科学思维是核心，可惜我们没有那么擅长? / 10四大原则中的科学思维? / 13TPS 和精益生产? / 14为什么很多公司常常认为自己已经在实践精益生产，但实际上却不是? / 17如果丰田模式无法为组织提供解决方案，那它的价值是什么? / 18关键点? / 19参考文献? / 20丰田的历史：丰田如何成为世界上最好的制造商? / 21丰田佐吉与他的织布机? / 22丰田喜一郎与丰田的创立? / 24理念的连续性? / 27大野生产系统? / 29七大浪费：价值流中的障碍? / 31不断实现未来状态：价值流图的作用? / 34总结? / 37关键点? / 37参考文献? / 38

第一部分　理念：长期系统性思维第1章 原则 1：管理决策以长期系统性思维为基础，即使因此牺牲短期财务目标? / 40比赚钱更重要的是社会使命? / 44NUMMI 的故事：研究如何将 TPS 在海外落地? / 46作为指导理念的《丰田模式 2001》? / 49金融危机时期的丰田模式? / 52丰田与生俱来的系统性思维? / 55文化的关键是领导层对方向的一致性? / 58关键点? / 59参考文献? / 60

第二部分　流程：竭力为客户创造连续的价值流第2章 原则 2：通过连续流将人员和流程连接起来，从而使问题暴露出来? / 62单件流需要勇气? / 63浪费无处不在? / 66批量生产思维 vs 流动思维? / 69为什么连续流可以又快又好? / 71节拍时间：单件流的脉搏? / 72单件流的好处? / 72;真流与;伪流? / 74单件流并非实施的工具，而是要努力的愿景与方向? / 76关键点? / 78参考文献? / 78第3章 原则 3：使用拉动系统来避免生产过剩? / 79原则：使用拉动系统来避免生产过剩? / 82日常生活中的拉动式补货? / 84丰田的看板系统：在必要之处采用拉动系统? / 84在通用汽车的培训办公室中使用拉动系统? / 87建立拉动系统仅仅是开始? / 88关键点? / 89参考文献? / 90第4章 原则 4：均衡生产负荷，做;龟兔赛跑中的乌龟（均衡化）? / 91均衡化生产在少品种生产中的应用? / 94在均衡化的工厂里建造半定制住宅? / 99季节性铝制排水管的均衡化：有时候需要有意识地建立额外库存? / 102在变幻莫测的呼叫中心开展均衡化工作? / 104兼顾均衡化与流动：艰难的生意? / 106关键点? / 107参考文献? / 107第5章 原则 5：建立标准化的流程，这是持续改善的基础? / 108原则：建立标准化的流程，这是持续改善的基础? / 111新产品开发的标准化作业? / 116强制型官僚组织 vs 授权型官僚组织? / 118星巴克如何运用标准化作业实现更好的顾客服务? / 120标准化作业是努力的目标，而不是实施的工具? / 125关键点? / 128参考文献? / 128第6章 原则 6：建立;遇到异常立刻停止的文化，实现内建质量? / 130原则：自働化? / 131;不是真正的停线？? / 133使用防错来防止问题? / 135质量控制简单化，团队参与常态化? / 137从质量危机中长期持续学习? / 139软件开发中的内建质量? / 140内建质量是原则与系统，而不是单纯的技术与工具? / 143关键点? / 144参考文献? / 145第7章 原则 7：通过可视化管理来支持决策和问题解决? / 1465S 的基础：清理干净，可视化? / 147物品储存位置的标准化需要稳定的流程? / 150工作场所的可视化控制? / 152案例：维修零件仓库的可视化管理? / 154可视化管理用于计划和项目管理：大部屋? / 157通过人机系统实现 IT 的可视化? / 158关键点? / 160参考文献? / 160第8章 原则 8：建设性地采用新技术，以支持人员和流程? / 161计算机处理信息，负责思考的还是人? / 163应用最新技术并不是丰田的目标? / 165有创造性思维的人改善自动化和设备? / 167当丰田模式遇上工业 4.0? / 170电子壁纸? / 171巴特尔克里克市电装物联网的应用? / 173电装是如何做的? / 174技术会削弱、代替还是增强技能? / 177在提高效率与追求最新技术之间取得平衡? / 179关键点? / 181参考文献? / 181

第三部分　人员：尊重、挑战、培养团队和合作伙伴，以实现卓越的愿景第9章 原则 9：培养那些能够理解工作、与公司理念一致，并能够教导他人的领导者? /184从内部培养谦逊的领导者? / 184培养;第五级领导者，而不是去物色;第四级领导者? / 187领导力和文化? / 189案例：培养丰田肯塔基工厂的第一任美国总裁? / 191亲自到现场去观察，彻底理解现状? / 193报?联?相：每日报告、联络和相谈? / 197管理的第一性原理：客户至上? / 198从有趣的理念到一致的日常行为? / 201培养丰田领导者? / 204关键点? / 204参考文献? / 205第10章 原则 10：培养那些深谙公司理念的杰出员工和团队? / 206仆人式领导支持做增值工作的员工? / 206团队成员和团队的力量? / 208在丰田仓库里培养团队：这不只是一个一分钟的提议? / 214重振丰田英国的现场管理培训体系? / 215通用汽车团队的形与神? / 222赫曼米勒如何重视培养班长和组长? / 223用内在奖励、外在奖励还是两者兼顾来激励团队? / 230信任是尊重员工的基础，工作保障和工作安全是信任的基础? / 232员工驱动持续改善? / 235关键点? / 235参考文献? / 236第11章 原则 11：尊重价值链中的合作伙伴，提出挑战并帮助它们改善? / 237供应商伙伴关系? / 238尊重价值链中的合作伙伴，提出挑战并帮助它们改善? / 240和供应商合作的同时保持自己内部的能力? / 243与供应商合作，共同学习 TPS? / 244与经销商合作，通过教导，而不是强迫? / 247除了供应商，丰田还努力与服务提供商和所在的社区共同学习、和谐共处? / 252建立一个广义的学习型组织意味着授权他人? / 254关键点? / 256参考文献? / 257

第四部分　问题解决：科学地思考和实践，实现期望的未来状态第12章 原则 12：深入观察，不断学习（PDCA），克服每一个挑战? / 260学习刻意地应对重大挑战? / 261了解现状：问五个为什么? / 263互联网时代的现地现物与五个为什么? / 267合适的时候，回到科学的;第一性原理? / 269科学思维的障碍以及如何克服? / 270丰田工作法培养科学思维? / 273培养团队成员科学思维的品管圈? / 276丰田套路帮助培养科学思维：什么是改善套路与教练套路? / 278案例：ZMO? / 281PDCA 学习与实施;假设我们知道的? / 287改变行为以改变思维? / 289反省在改善中的角色? / 290个人学习与组织学习相辅相成? / 292学习型组织是不断进化发展的，永无止境? / 293关键点? / 294参考文献? / 295第13章 原则 13：在各层级有实现目标的共识，从而确保团队的改善激情? / 296方针管理是共同努力实现愿景和战略的年度流程? / 298在计划和决策时深思熟虑? / 300A3 报告：收集集体智慧并将其可视化? / 303方针管理和日常管理携手并进? / 306TMUK 的方针管理? / 310案例：西格玛技术公司与丰田套路一起使用方针管理? / 317方针管理是组织学习的流程? / 324关键点? / 326参考文献? / 326第14章 原则 14：通过远大的战略、一些大跨步和很多小进步来学习如何实现未来状态? / 328震撼世界的普锐斯? / 333对比丰田和特斯拉的战略? / 338丰田的自动驾驶汽车战略? / 343竞争性文化价值和战略? / 346战略和执行不是观看体育运动? / 351关键点? / 354参考文献? / 354

第五部分　结论：深思熟虑，建立进化的组织第15章 建立精益学习型组织：从丰田模式中获取创意和灵感? / 358追求舒适的本能会倾向于机械性的实施? / 359科学地实现精益转型? / 362如何打败熵这个恶魔? / 366获得成功的根本：文化变革? / 371高层刻意地自下往上构建文化? / 375是否值得长期承诺和努力? / 379关键点? / 381参考文献? / 382附录 14 项原则的执行摘要与评估? / 383丰田模式不仅仅是技术与工具? / 38314 项丰田模式原则的总结? / 385术语表? / 391致谢? / 396作者简介? / 403