书名: 卓越系列 套装5册

定价: 329

出版社: 中信出版社

出版日期:

ISBN: 9787508687391T

《追求卓越》

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本书，世界畅销的管理书之一，开启了商业书籍的一次革命。《福布斯》评价20世纪20本商业书之一。历史已经证明，这是一本永远都有用的书。 汤姆·彼得斯，在美国乃至整个西方世界被称为“商界教皇”。获得斯坦福大学工商管理硕士和博士学位，被《财富》杂志誉为“管理领袖中的领袖”。曾任麦肯锡公司顾问，现任汤姆·彼得斯公司董事长。彼得斯自我描述为反叛王子、勇于失败的斗士、令人振奋的公司领导者、市场的拥簇。汤姆·彼得斯著述颇丰，擅长的题目就是“创新”，每一本都是具有世界影响的畅销书。其他代表性著作有《重启思维》《解放型管理》《疯狂的时代呼唤疯狂的组织》等，一次又一次掀起全球性企业革新的热潮。

罗伯特·沃特曼，斯坦福大学企业管理硕士，斯坦福大学企业管理学院兼职教授。曾在麦肯锡顾问公司任职约二十多年。著有《美国的明智之举》。

《从优秀到卓越》

《福布斯》20世纪20本商业畅销书 企业管理类经典畅销书 经管类图书必读经典

《基业长青》

商业管理经典，畅销十余年，管理者必读。

《再造卓越》

这本书经久不衰的原因在于其翔实的案例分析和敏锐的分析。其作用是让企业的管理者看了之后可以进行对号入座,从中反省自己的企业.比如,第二章提到“狂妄自大”的阶段很有警示意义。同时,书中的结论大多是作者经由大量的实证案例研究而总结出的,有很强的统计学价值。

《选择卓越》

《基业长青》《从优秀到卓越》作者力作 企业管理类经典畅销书。 经管类图书必读经典。 在不确定性的环境中，企业实现卓越的秘密

《追求卓越》

《追求卓越:探索成功企业的特质(珍藏版)》作者针对IBM、惠普、强生、迪士尼、沃尔玛、麦当劳、万豪、花旗、3M等43家美国经营最成功的企业进行系统研究，总结出了卓越企业的八大特质：一、采取行动。二、接近顾客。三、自主和创业精神。四、以人为本。五、亲身实践、价值驱动。六、坚持本业。七、组织单纯、人事精简。八、宽严并济。虽然书中提到的一些公司因为偏离了方向，近年来经营衰败，不过它们长期以来的成功纪录却是值得效法的。正如作者所言，这八大特质无论是当时还是现在都适用。

《从优秀到卓越》

这本书是《基业长青》的作者柯林斯的又一力作，它描绘了优秀公司实现向卓越公司跨越的宏伟蓝图。 《基业长青》揭示了公司保持卓越的秘诀，但书中提到的公司自始至终都出类拔萃。那些业绩平平的公司，如何才能实现从优秀到卓越的跨越？是不是卓越的公司都有所谓的特殊“卓越气质”？发展的瓶颈是不是真的难以突破？ 针对这些问题，柯林斯和他的研究小组历时5年，阅读并系统整理了6000篇文章，记录了2000多页的专访内容，创建了3.84亿字节的电脑数据，收集了28家公司过去50年，甚至更早的文章，进行了大范围的定性和定量分析，得出了如何使公司从优秀到卓越的令人惊异且振奋的答案。 柯林斯发现，公司能否从优秀到卓越，与其所从事的行业是否在潮流之中没有关系。事实上，即使是一个从事传统行业的企业，即使开始默默无闻，它也可能卓越。柯林斯提出了一整套观点，“只要采纳并认真贯彻，几乎所有的公司都能很大程度上改善自己的经营状况，甚至可能成为卓越公司”。

《基业长青》

如何建立一个伟大且长盛不衰的公司？有思想的人们早已经厌倦了“年度流行语”般稍纵即逝的管理概念，他们渴望获得能够经受时间考验的管理思想。 正如柯林斯和波勒斯所写：“这不是一本描写能力卓越、高瞻远瞩的领导人的书，也与高瞻远瞩的产品概念、高瞻远瞩的产品或高瞻远瞩的市场分析无关，甚至不谈及拥有某种公司展望。这本书所谈的问题更为重要、长久和真实。这是一本有关高瞻远瞩公司的书。” 在两位作者这个为期6年的研究项目中，他们选取了18个卓越非凡、长盛不衰的公司进行深入研究，这些公司包括通用电气、3M、默克、沃尔玛、惠普、迪士尼等，它们平均拥有近百年的历史。是什么使这些公司不同于它们的竞争对手呢？它们拥有什么别的公司所不具有的法宝呢？ 通过回答这些问题，柯林斯和波勒斯超越了连篇累牍的专业术语，拒绝追逐时尚，发现了使杰出公司出类拔萃的永恒品质。全书涉及数百个具体的例子，并被组织成了紧密的实用概念框架，适用于各个层次的经理人与创业者，为致力于在21世纪建立长期繁荣的组织提供了一个宏伟蓝图。

《再造卓越》

这本书是畅销书作者吉姆·柯林斯的又一力作，柯林斯在书中又挖掘了新的视角，并没有仅仅谈论昔日业界巨鳄江河日下的案例，而是着眼于我们能从中得到什么收获，从而更好地将其付诸实践。如果能够深刻认识到本书中所探讨的企业衰落的五个阶段，那么领导者就可以尽可能避免企业从巅峰摔落到谷底的命运。衰落是可以避免的；我们也可以尽早地察觉导致企业衰落的原因。只要你的企业没有深陷衰落的第五阶段，那么改弦更张还是来得及的6帝国可能会衰落，但是它们也能再续辉煌。

《选择卓越》

如何在一个不可预测的、动荡不安的、瞬息万变的时代打造一家真正卓越的企业？为什么有的公司能够在充满不确定性乃至混乱的环境中实现蓬勃发展，而有的公司则不能？ 畅销书《基业长青》《从优秀到卓越》作者柯林斯和他的同事汉森，从美国20000多家公司中进行了11层筛选，找出7家安然度过产业逆境与动荡的企业；并基于长达9年的研究、严格的分析和吸引力的故事，列出了在不确定环境中打造卓越企业的原则。这些研究结果颇具争议性，亦让人感到吃惊：优秀的领导者并不是更具冒险精神、更具远见或更具创造性，而是更恪守原则，更注重实证验证，更为焦虑；创新本身并不是一张王牌，更重要的是适度创新的能力和将创造性与原则相结合的能力。 作者通过引人深思的、黏性的和有力的实践概念，对传统智慧发起了挑战：10倍速领导者；20英里征程；先发射子弹，后发射炮弹；超越生死线；先将镜头拉远，后将镜头拉近；SMaC方法。 此外，作者通过对运气角色的定义、量化和研究，以令人信服的证据表明，即使在充满不确定性的世界里，卓越也可以通过选择而非运气来实现。

《追求卓越》

新版序：再探卓越企业自序导言第一部分 定义“卓越”01 抱残守缺的成功企业成功的标准研究对象第二部分 迈向新的理论02 理性模式探索数字背后的意义缺乏远见分析的象牙塔理性的误导03 渴求激励的人如何应对人性的矛盾删繁就简正面激励行动、意义和自我控制转化型领导第三部分 回归基本面04 管理充满模糊和矛盾理性行为者文化的重要性进化05 采取行动组织流动性：走动式管理实验型组织简化系统行动导向06 接近顾客对服务的执著对质量的执著利基市场卓越企业并非都以成本为导向倾听使用者的意见07 自主与创业精神创新的推介人容忍失败08 以人为本尊重个人成功案例共同的特色09 亲身实践，价值驱动10 坚持本业坚持本业VS.多元经营小心经营和本业无关的企业11 组织单纯，人事精简维持单纯的形式未来的“形态”12 宽严并济融入价值观兼顾内外致谢特别致谢：安德森

《从优秀到卓越》

前 言 / / V

第一章 优秀是卓越的大敌 无所畏惧的好奇心 / / 007 从优秀到卓越的永恒的“物理学”/ / 017

第二章 第 5 级经理人 出人意料 / / 026 谦逊 + 意志 = 第 5 级经理人 / / 028 培养第 5 级经理人 / / 044

第三章 先人后事 不是“1 个天才加 1 000 个助手”/ / 056 重要的是付酬给谁，而不在于如何支付 / / 059 严格，但不冷酷无情 / / 063 卓越的公司和美好的生活 / / 073

第四章 直面残酷现实，决不失去信念 事实胜于美梦 / / 085 营造良好氛围，弄清问题真相 / / 090 面对残酷现实，保持坚定信念 / / 098 斯托克代尔悖论 / / 101

第五章 刺猬理念 三环理论 / / 116 明白你能（或不能）在哪些方面成为最优秀的 / / 119 对经济引擎的洞见，你的指标是什么 / / 125 洞察你的热情 / / 129 深刻感悟而非虚张声势 / / 131

第六章 训练有素的文化 框架之下的自由（和责任）/ / 147 是文化而不是暴政 / / 152 疯狂坚持刺猬理念 / / 157 列出不该做的事项 / / 163

第七章 技术加速器 技术与刺猬理念 / / 174 技术是发展动力的加速器，而不是创造者 / / 179 技术陷阱 / / 181 技术和对落后的恐惧 / / 188

第八章 飞轮和厄运之轮 积累和突破 / / 196 并非天赐良机 / / 203 “飞轮效应”/ / 206 厄运之轮 / / 210 一个视野宽广的飞轮观念 / / 215 第九章 从《从优秀到卓越》到《基业长青》 基业长青早期阶段的从优秀到卓越 / / 225 核心意识：持久卓越的额外维度 / / 229 大胆创新的宏伟目标、危险鲁莽的 宏伟目标及其他理念关联 / / 233 为什么要实现卓越 / / 239

后 记 / / 247 附 录 1.1 / / 257 附 录 1.2 / / 271 附 录 1.3 / / 277 附 录 1.4 / / 279 附 录 2.1 / / 295 附 录 3.1 / / 299 附 录 4.1 / / 301 附 录 4.2 / / 309 致 谢 / / 311 译后记 / / 315

《基业长青》

1 翘楚中的翘楚 2 造钟，不是报时 3 利润之上的追求 4 保存核心，刺激进步 5 胆大包天的目标 6 教派般的文化 7 择强汰弱的进化 8 自家成长的经理人 9 永远不够好 10 起点的终点 11 构建愿景 后记 基业长青问答 附录1 研究事宜 附录2 高瞻远瞩公司与对照公司的 附录3 图表

《再造卓越》

序言 导言 危机悄然降临 第一章 企业衰落第一阶段 狂妄自大 第二章 企业衰落第二阶段 盲目扩张 第三章 企业衰落第三阶段 漠视危机 第四章 企业衰落第四阶段 寻找救命稻草 第五章 企业衰落第五阶段 被人遗忘或濒临灭亡 第六章 坚定的希望 附录1 衰落公司的选择标准 附录2 成败对照分析选择 附录3 房利美和2008年的金融危机 附录4 寻找救命稻草的证据 附录5 确保关键岗位是合适的人选 附录6(a) 企业东山再起的案例：IBM 附录6（b）企业东山再起的案例:纽柯公司 附录6（c）企业东山再起的案例：诺思通公司 附录7 从优秀到卓越的理念汇总 致谢

目录 序 看不见的弹痕，最致命 前言 导言 危机悄然来临 第一章 企业衰落第一阶段 狂妄自大 第二章 企业衰落第二阶段 盲目扩张 第三章 企业衰落第三阶段 漠视危机 第四章 企业衰落第四阶段 寻找救命稻草 第五章 企业衰落第五阶段 被人遗忘或濒临灭亡 第六章 坚定的希望

《选择卓越》

目 录

第一章 在不确定的环境中蓬勃发展

寻找10 倍速案例公司

对比的力量

令人惊讶的数据

新视角，永恒的追求

第二章 10倍速公司

你是阿蒙森还是斯科特？

不同的行为，而非不同的环境

如何成为10 倍速领导者？

本章小结

第三章 日行20英里征程

约翰?布朗日行20 英里征程

日行20 英里征程——出乎我们意料

好的日行20 英里征程靠什么？

为什么日行20 英里征程会获胜？

阿瑟?莱文森：教会公司如何前行

本章小结

第四章 先发射“子弹”，后发射“炮弹”

令人惊讶的发现

创造性和纪律

先“子弹”，后“炮弹”

非校准炮弹的危险诱惑

10 倍速公司吸取失败教训

实证验证而非预测天赋

苹果公司的重生：“子弹”、“炮弹”和基于纪律的创造性

本章小结

第五章 超越生死线

具建设性的焦虑

并非生命中的所有时间都是平等的

本章小结162

第六章 SMaC

SMaC 方法

以严明的纪律坚持SMaC 方法

改进SMaC 方法：基于焦虑的、创造性的一致性

一致性和变革：伟大的人类张力

本章小结194

第六章 运气的回报

是运气还是技能？202

运气的角色

运气解码案例

运气的高回报率：运气的回报

运气不能成为一种策略

本章小结

后记

常见问题

研究依据

《从优秀到卓越》

媒体推荐:

这本书不会使平庸的公司成为优秀的公司。但是，它会使优秀的公司成为卓越的公司。 ——彼得▪德鲁克

这是一本首席执行官们迫不及待要购买的书。 ——《今日美国》

柯林斯和他的研究团队解决了商业中最重要的难题之一。 ——《财富》

柯林斯又写了一本会基业长青的书。 ——《商业周刊》

《选择卓越》

媒体推荐: 这本书消除了对我们所从事的商业和管理行当那种“巫术”般的神秘误读，让可学习性、可应用性大大增强。这也让创业者和企业家更有信心。

——清华大学副校长 杨斌

取得成功是一回事儿。但是，要想在充满剧变、破坏和动荡的经济环境中取得成功，就要另当别论了。那么，一些公司是如何在这样的环境下成功的呢？吉姆柯林斯首次披露其中的玄机。

——《财富》

这本书为那些深受宏观经济危机冲击的公司提供了有意义的、合时宜的和精准的信息。——《金融时报》

通过研究，柯林斯和汉森得出了一些有趣的且有违直觉的结论……这绝不是枯燥的社会科学。柯林斯先生善于驾驭文字，其中尤以隐喻见长。

——《华尔街日报》

《从优秀到卓越》

第一章 优秀是卓越的大敌

优秀是卓越的大敌。 这就是鲜有优秀者实现卓越的主要原因。 我们没有卓越的学校，主要是因为我们有优秀的学校。我们没有卓 越的政府，大抵是因为我们有优秀的政府。很少有人能过上美满的生 活，基本是因为过上好生活很容易。绝大多数公司始终未能成为卓越 的公司，是因为它们绝大多数都是优秀的公司，而这正是它们的主要 问题。 1996 年，这一想法在我头脑中已经变得相当清晰明确了。当时， 我正与思想界的一群精英一道进餐，讨论组织业绩问题。麦肯锡公司旧 金山办事处的总经理比尔•米汉探过身来，漫不经心地向我吐露：“喂， 吉姆，我们都很喜欢《基业长青》那本书。你和另一位作者在调研和著 书方面都干得非常出色。但遗憾的是，那本书毫无用处。” 我很好奇，请他解释一下。 “你所写的大部分公司自始至终都非常卓越，”他说，“它们不必 将自己从优秀公司变为卓越公司。这些公司有像戴维•帕卡德（Dave Packard，惠普公司创始人）和乔治•默克（George W. Merck，默克制 药公司创始人）那样的创始人，他们从一开始就塑造了公司的卓越气 质。但是大多数公司都是中途觉醒，发现自己只是优秀公司而非卓越公 司。它们该怎么办？” 回想当时的情景，我感到米汉做出“毫无用处”的评价虽然有些夸 张，但是他的观察是正确的—大部分真正卓越的公司自始至终都是卓越的，而大多数公司却一如既往地未能成为卓越公司。米汉的评价的确 是千金难买。他的那个问题犹如播下的一粒种子逐渐成长为本书的根 基，那就是优秀公司能否转变为卓越公司。如果可以，我们怎样才能做 到？换句话说，“安于现状”的顽疾是否真的无药可治？ 5 年后的今天，我们可以很肯定地说，优秀公司变为卓越公司的案 例确实存在，而且我们已经掌握了促成这种转变的潜在因素。受到米汉 的启发，我和我的研究小组开始了一项历时 5 年的研究工作，试图探索 从优秀公司成长为卓越公司的内在机制。 图 1–1 能使你很快领会这一项目的思路。实际上，我们找出了一些 公司，它们实现了从优秀到卓越的跨越，并至少将这一业绩保持了 15 年之久。另外，我们还精选出一批未能实现这一跨越或实现了跨越但不 能持之以恒的公司作为参照。我们将这些公司进行对比，挖掘出其中最 根本、最显著的决定性因素。 所有最终入选实现从优秀到卓越跨越的公司，都拥有非同寻常的骄 人业绩。在它们实现跨越的 15 年里，公司股票的平均累计收益率是大 盘股票平均累计收益率的 6.9 倍。举个例子，通用电气（20 世纪末公认 的拥有最杰出领导者的美国公司）在 1985 年至 2000 年的这 15 年间， 其股票累计收益率是市场一般股票的 2.8 倍。再比如，如果你在 1965 年向这些实现跨越的公司中的一家共同基金投资 1 美元，并以市场平均 价格持股一直到跨越点，同时向市场上一般的股票基金投资 1 美元，那 么到 2000 年 1 月 1 日，前者将增长 471 倍，与之相比，后者只增长 56 倍（见图 1–2）。 这些都是令人注目的数字，要知道这些收益都是由曾经默默无闻 的公司创造出来的。沃尔格林公司是其中一个很好的例子。40 多年来， 沃尔格林一直是一个业绩平平的普通公司，其业绩接近大盘指数基金。

然而在 1975 年，沃尔格林的股票突然开始一路攀升，并一直保持强劲 增长的势头。1975 年 12 月 31 日—2000 年 1 月 1 日，向沃尔格林投资 1 美元的收益几乎是投资科技巨星英特尔公司所获收益的 2 倍，通用电 气的 5 倍，可口可乐的 8 倍，大盘指数基金的 15 倍（包括在 1999 年年 底猛增的纳斯达克股票）。 长期以来，沃尔格林一直是一个不起眼儿的公司，而现在它的业绩 却超过了部分世界一流的公司。它是怎样完成这一转变的？在资源配置 相似、机会均等的条件下，为什么沃尔格林公司能获得跨越式发展，而 其同行，如埃克德公司，却无法实现这一跨越？这个案例集中体现了我 们探索的本质。 本书要探讨的不是沃尔格林公司本身，也不是我们研究过的某公 司，而是要找出一个问题的答案：一家优秀的公司能否转变为卓越公 司？如果可以，我们应该怎样转变？我们寻找的答案不受时间、地域的 限制，而且普遍适用于任何机构。

这次历时 5 年的不懈探索卓有成效。其中有些结果令人惊奇，它们 与传统的看法截然相反。但是有一点可以肯定，我们相信，只要采 纳我们得出的一整套观点并认真贯彻执行，绝大多数公司都能极大 地改善自己的经营状况，甚至可能成为卓越公司。

本书致力于将我们的研究成果传授给大家。开篇第一章的剩余部分 主要介绍了此项探索的过程，勾勒出我们的研究方法，并说明我们的研 究成果要点。在第二章里，我们将从最有启发意义的一点—第 5 级经 理人开始，深入探讨我们的研究成果。

《基业长青》

十周年纪念版序

本书写作源自两方面原因。第一个原因与一个问题有关——同我们大多数佳作一样，这个问题是一个学生提出的。1989年，我刚刚在斯坦福商学院开始自己的教学生涯。当时我在教授有关创业与小企业课程的过程中遇到了一群持怀疑态度的工商管理学硕士生，其中一个学生提出了这样一个问题，把我难倒了。她说：“吉姆，对您的整个课程我有一个疑问。您说这门课程是关于从头开始创建具有持久竞争优势的伟大公司，但是您在进行案例分析时选取了一些新兴公司，比如说苹果电脑公司。” “我没有丝毫贬低苹果公司的意思。”她继续说道：“但是我们无法预测苹果公司是否会发展成一个伟大的、经久不衰的公司。倘若果真如此的话，那一定会是个了不起的创业成功的故事，但至于它是否会像国际商用机器公司（IBM）、通用电气公司（GE）或者强生公司（Johnson & Johnson）那样最终发展成一个具有持久竞争优势的公司，现在说来还为时过早。” “并且，”说到这儿这个学生用手指敲着课桌，继续说道：“您是如何知道苹果公司的成功是由您给我们讲授的那些原因引起的呢？这家公司可能只不过是运气好而已。其实说白了，如果是您在1977年推出了Apple II机型，在1984年推出了Macintosh机型，其实也会成功的......因此，公司之所以成功并不是因为其管理措施，实际上与管理根本没有关系。”她提出的这个难题在坊间也流传着类似的说法：公司的发展和早期的成功可以说是一俊遮百丑，掩盖了许多失误，而我或许是在无意中向学生灌输管理至上的错误观点。 教学伊始，有个同事曾给过我建议，告诉我在回答此类难题的时候一定要尽量表现得胸有成竹。但是当时我只有31岁，看起来跟大多数学生一样年轻。因此，经过长时间停顿之后，我最终说道：“这的确是一个很好的问题，等我有了答案之后再回复你。”当时我根本不知道这一等就是6年，经过6年的研究、完成本书之后我才兑现了自己的承诺。 我一直在苦苦思索这一问题。她说的没错：我们怎么能知道究竟是哪些因素导致为数不多的企业从众多公司中脱颖而出，创业成功，最终发展成伟大公司的呢？为什么萨姆•沃尔顿的小型廉价连锁商店发展成了世界连锁零售企业沃尔玛？为什么井深大于1945年在东京一处废墟中召集起来的一群乌合之众——其最初的产品是一种以失败而告终的电饭锅——最终逐步发展壮大、成为知名的索尼公司？为什么老托马斯•J•沃森能够领导小到不起眼的计算制表记录公司（Computing-Tabulating-Recording Company），并将其发展成国际商用机器公司，也就是今天大家所熟悉的IBM？还有最重要的一点，到底是哪些因素使得这些案例中的公司在初期有别于那些全靠运气——或者甚至是侥幸——的公司？对此我当时无法给出令人满意的答案。 与此同时，就在一墙之隔的地方，在我并不知情的情况下，写作本书的第二个原因产生了。我的同事杰里•波拉斯之前用了20年的时间一直在研究这样一个问题：如何对组织机构进行改革，使其工作环境更合理，工作业绩更突出。当他开始把自己一生的研究成果整合到一个总体框架中的时候，发现缺少了一个关键环节：哪些因素推动组织机构的健康发展，使其具有持久的竞争优势呢？ 回顾百年的发展历史我们就会发现，大部分经营良好的组织机构所采用的基本管理措施和方法几乎都是一样的，然而真正发展成百年基业的却是凤毛麟角。你可以将民主政府的实际做法普及到世界各地，但事实却是有些国家在历史发展进程中成为伟大富强的国家，而另外一些国家——那些也采纳民主政府做法的国家——却没有做到这一点；大多数高校都采用同样的基本做法——它们都互相学习——但真正达到哈佛大学、斯坦福大学或者加州大学伯克利分校那样高度的学校屈指可数；大多数主流报纸都采用同样的新闻从业标准，然而只有为数不多的报纸达到了像《纽约时报》或《华尔街日报》那样标志性的和有影响力的地位。无论是梅约医学中心、美国海军陆战队、国际仁人家园，还是救世军组织——这少许几个精心筛选出来的组织机构远远超越了单纯的“成功”层次，将自身与整个社会完全融合在一起，没有它们的世界是难以想象的。 在企业与公司这一方面，我们也看到了同样的模式。无论我们探讨的是科学管理原则、统计质量控制基础、目标管理、六西格玛企业管理战略、权力下放、企业再造，还是战略规划，其模式都是一样的：随着时间推移，一些最好的做法都会逐渐传播到所有大公司里。然而，有些公司会真正做大做强，但有些却做不到，尽管它们都采用了完全相同的最佳管理方法。 人们自然会问：为什么？ 杰里逐渐意识到，同普通企业相比，真正伟大的公司会采取一种本质上完全不同的方法思考自身的问题。他逐渐明白了一个道理，即这些公司有自己的指导理念或精神，正是因为如此它们才超越了平凡，摆脱了唯利是图的短视行为。杰米希望能在自己学术生涯的最后几年中专心研究这些深奥难懂、然而却极其重要的变量——这些模棱两可的术语，比如“视野”、“目的”、“价值”和“使命”。 之后不久，杰里无意中看到了我写的一篇小文章，内容是关于在创建百年基业过程中使命的作用。于是他给我留了一条语音信息，其中有句话是这样说的：“我想我们俩对一些同样的问题产生了兴趣。既然我们是同一个系的同事，或许我们应当找个机会一起聊一聊。” 于是我们就聊了聊。一开始我俩展开了激烈的辩论，辩论的焦点是当我们谈及使命和目的时，指的是概念上不同的思想还是本质上相同的概念。我强调的是使命，而杰里强调的是目的。我俩的争论听起来有点儿像絮絮叨叨的啤酒广告：“口感好！”“纯度高！”就这样我们开始了愉快的合作，最终写出了《基业长青》这本书。 有一点要特别感谢杰里：我俩的合作关系是平等的，尽管他比我年长20岁，并且是终身教授，还曾经担任过斯坦福大学的教务长。在我事业发展的这一关键时期，我十分幸运能遇见杰里这位导师和同事，因为他更关心的是这一研究工作的最终成功，而不是谁获得荣誉或占据首位。在本书最后署名时，我俩是按照字母顺序排名的——柯林斯（Collins）和波拉斯（Porras）——而不是以资历排名。现在回想起此事，我依然感慨不已。 我和杰里绞尽脑汁，全力以赴思考应当如何进行严谨的科学研究。如何解决我的那个学生提出的有关“运气”的难题呢？如何对类似“视野”和“价值”这种模糊的主题进行严谨的分析呢？如何确定能创造百年基业的变量呢？如何确定能够把标志性机构——那些将自身与整个社会完全融合在一起并改变世界的机构——同众多平庸企业区分开来的原则呢？ 就在此时此刻，杰里提出了两个精彩绝伦的深刻见解。 第一个想法是把“遗传双胞胎研究”应用到社会体制中。遗传双胞胎研究是一种有趣的研究工作，在研究过程中找到两个一出生就分开的双胞胎，研究他们的生活轨迹，然后利用这一自然实验收集有关先天与后天争论的观点。大多数行业诞生之时至少能给我们提供一对“双胞胎”或者“相互匹配的双胞胎”——即在诞生时代、市场机遇、面对的人口数量、技术更替以及社会经济发展趋势方面相同的两家公司。但是，当我们按动历史快进键、向前推进到25年、50年或者100年的时候，会发现这其中有些公司发展壮大，成就百年基业，而它们的兄弟公司却没有做到。 我们可以思考一下通用电气公司（GE）和西屋电气公司（Westinghouse）的情况。这两家公司都成立于20世纪之交，属于新生的电气行业，并且都拥有资本，面临着千载难逢的机会，可以向大众传播推广电气产业。但是，到了20世纪末，通用电气公司和西屋电气公司却发展成了完全不同的公司：通用电气公司成了名副其实的标杆企业，可能是20世纪末全球最具影响力、最受欢迎的公司，而西屋电气公司尽管也比较成功，但却没有达到同样高度。杰里的想法是对精选出来的一组行业双胞胎（相互匹配的双胞胎）进行研究，将其作为对照的回顾性自然实验。 杰里的第二个重要想法是时间可以证明一切。你可能因为运气不错能够生存5年或者10年，但却无法仅凭运气生存50年或100年。很难相信像强生公司（始创于1886年）、宝洁公司（始创于1837年，比美国内战还要早20多年）或者花旗公司（始创于1812年，同年拿破仑进军莫斯科）这些公司的经久不衰完全得益于纯粹的运气。并且，大浪淘沙，随着时间推移，人们更有可能淘汰掉宵小之徒开办的皮包公司。正如2000年至2004年之间发生的财务丑闻和企业危机所显示的那样，你可能会通过欺骗手段在5年或10年时间里搞得貌似风生水起的样子，但这种现象一定不会持续50年或100年。 我们利用这两种以方法论为指导的深刻见解，决定进行时间跨度很大的匹配研究——先研究一下那些发展到标杆高度并将这一高度维持了50年、100年、甚至150年的企业——然后将这些公司的发展历史同与它们关系最近的行业双胞胎进行系统比较，进而推断出区别百年基业与平庸企业的永恒原则。这就是《基业长青》这本书的核心内容。 我们被经常反复问到的一个问题是自我们完成《基业长青》一书之后，书中列举的公司发展状况如何。当然，《基业长青》中的一些公司在发展过程中也曾挣扎过——比较典型的像华特迪士尼公司、波音公司、惠普公司和索尼公司——但也有一些公司——比如国际商用机器公司、宝洁公司、强生公司、通用电气公司、美国运通公司和沃尔玛公司——一直发展得非常顺利。令人欣慰的是，《基业长青》中大部分公司都表现出了强大的生命力，投资组合优于市场表现（正如从1925年以来其在过去70年的表现那样），尽管其间发生了很多事情，从互联网泡沫到911恐怖袭击等等。 然而，即使实际情况并非如此，有关公司近期业绩的问题也与本书基本观点没有关系。因为，一方面，正如我们在第一章中所写的那样，对于真正伟大的企业来说，其标志性特点并非是没有遭遇过困难，而是有能力克服困难，变得比以前更强大。我们在1994年出版《基业长青》这本书时，国际商用机器公司正处于企业机构重组的漩涡之中。我们遭到各方嘲笑，因为我们把该公司纳入到本书之中。但是10年之后我在撰写这篇序言时，国际商用机器公司已经脱胎换骨，再次成为全球最著名的公司之一。无论对于个人、组织或是国家来说，伟大的标志是韧性（而不是完美）。另外，即便我们列举的一些陷入困境的企业没有东山再起、重现昔日辉煌（这是很有可能的），但仅凭这一事实也不能动摇我们从《基业长青》一书中得出的基本理念。 我们换一个角度思考这个问题：假设我们研究的是20世纪60年代和70年代加州大学洛杉矶分校的篮球王朝。这支队伍在教练约翰•伍登的带领下，在12年的时间里10次夺取美国大学生篮球联赛冠军。我们再假设把伍登带领的加州大学洛杉矶分校棕熊队与同一时代没有成就篮球王朝的另一支队伍进行比较——比如加州大学伯克利分校金熊队。我们再进一步假设，假设我们对历史上一系列的体育王朝进行比较分析（比如20世纪60年代的绿湾包装工队与同一时期的旧金山49人队，纽约洋基队与波士顿红袜队等等），这样就能够研究得出创建伟大王朝的原则框架。 现如今，加州大学洛杉矶分校棕熊队还是一个伟大王朝吗？答案是否定的——显然与早期不是同一个水平。这一点是否就否定了我们在研究巅峰时期的棕熊队时得出的原则呢？不会的，当然不会如此！实际做法可能发生改变，但有关伟大体育王朝的原则却依然不变，即使加州大学洛杉矶分校棕熊队不再继续采用曾让他们成就伟大王朝的原则。假如我们对身体健康者和不健康者进行对比研究，从中得出保持身体健康的原则——比如良好的睡眠、平衡的饮食以及适当的锻炼——如果经过一段时间之后，之前身体健康的实验对象开始作息混乱、饮食失调、放弃锻炼，那这是否会动摇这些原则呢？答案非常明显——不会的。归根结底就在于，最初的一些研究对象放弃了当初让他们身体健康的原则。睡眠、饮食和锻炼依然是保持身体健康的有效原则。 我们很幸运，因为我们的读者群体素质一流，思想深刻，他们把握住了永恒原则和我们用来推导出这些原则的具体公司之间的本质区别。这也正是本书历久弥新、影响广泛的原因。本书荣登《商业周刊》畅销书榜单，时间跨度超过6年，被翻译成23种语言，销量超过100万册。可以说，《基业长青》这本书没有辜负它自己的名字，这是我们当初所不敢奢望的。 关于本书书名，我们两人不敢贪功。创造力通常萌生于挫折之中。1994年，我们的编辑们可谓是挫败到了极点。随着本书出版最后期限的临近，我们还在否定一个又一个书名。总的算起来，中途被淘汰的各种选项大约有127个之多，其中包括《竞争力》、《高瞻远瞩的公司研究实录》等。 “没有书名我们不能出版。”我们的编辑敦促道。 “没有理想的书名我们也不能出版。”我们反驳道。 形势逐渐升级，最终困难被提交给了哈珀柯林斯出版社的执行主编。他回家过了一个周末，周一上午回来上班时提出了自己的想法。他把一张长5厘米、宽3厘米的记事卡片扔到我们编辑的办公桌上，说道：“看看这个名字怎么样？”他在上面写了简单的几个字“基业长青”。就这样我们终于有了书名。 不过这其中略显尴尬，因为从某种意义上说《基业长青》这个书名并不准确。大家请不要误解我们两人的意思：这个名字寓意深刻，朗朗上口，因此我们至今依然使用这个名字。但是，从本书的内容来看，这个名字有失偏颇。《基业长青》这本书从本质上说并非要创建经久不衰的企业，因为归根结底，那些用来进行比较的公司也是经久不衰的。西屋电气公司同通用电气公司持续的时间一样悠久，宝来公司(Burroughs)同国际商用机器公司（IBM）几乎历史相当，而百时美施贵宝公司（Bristol-Myers）的寿命类似于强生公司。然而，尽管同样都经久不衰，但西屋电气公司、宝来公司和百时美施贵宝公司都没有达到与配对公司相同的标志性高度。 那这样一来，如果不是要创建经久不衰的企业，那《基业长青》的内容是关于什么的呢？ 《基业长青》的内容是关于创建经久不衰的有价值的事物，是关于创建能对其所处时代产生深刻影响的公司，并且一直有着突出表现——假如这种公司不复存在，那就可能留下巨大缺憾——这种缺憾是这个星球上所有其他公司所无法轻易弥补的。倘若华特迪士尼公司在20世纪80年代初期的收购战中被干掉，那世界上可能还会有主题公园，但没有一家能够代替迪士尼乐园。 自始至终，《基业长青》的每一页内容都暗含着一个简单的问题：到底是什么原因促使你仅仅满足于创建平庸的公司、只关心赚钱，但实际上你本可以创建一流公司，也能做出持久贡献？并且最终，正如我们从研究中得到的证据所表明的那样，从长远来看，那些做出长久贡献的公司能够赚到更多的钱。 对《基业长青》这本书最严重的一个误解是，有人认为本书是要制定放之四海而皆准的真理，一成不变，万古长青。没啥比这种想法更不靠谱的了。要想基业长青，必须因时制宜。《基业长青》中的核心概念是阴阳平衡，保核心并促发展。这里的关键词是“并”： （下面可能是章节内容的标题（我猜的），请核对译文，并与之保持一致——致编辑老师） 持续并发展 维护核心价值并实现伟大目标 保持稳定并善于扬弃 尊崇文化并发扬个性 传承并创新 约束并创造 采用系统方法并采用实验手段 重视意义并重视成就 保核心并促发展

那些没有掌握“并”这个词的含义的人根本没有理解我们的著作。《基业长青》的核心内容是关于矢志不移、勇于创新的动力——关于不断的刺激和难以轻易达到的渴望，关于求真务实、脚踏实地的需要，因为只有这样才能充分发挥人的潜能。从其根本来说，这不是一部有关企业发展的秘籍。我们感兴趣的是社会体制，在乎的是成就伟大事业的源动力——我们只是碰巧通过对企业组织机构的研究发现了其中的一些关键原则而已。 最后一点，那些曾读过《从优秀到卓越》的人可能想知道这两本书是如何相互契合的。我喜欢把《从优秀到卓越》视作是《基业长青》的前传，尽管我们首先在1994年出版了《基业长青》，然后直到2001年才出版了《从优秀到卓越》。从逻辑顺序上来说，先有的《从优秀到卓越》——这本书是关于如何从业绩优秀飞跃到业绩卓越；后有的《基业长青》——这本书是关于如何把业绩卓越的公司转变成达到标志性高度的百年基业。换句话说，你必须首先从优秀达到卓越，然后再从卓越达到基业长青。 这两项研究之间的一个主要区别在于我们挑选公司的方式。在《从优秀到卓越》一书中，我们严格按照累计投资者回报与常规股票市场之间的关系模式选择公司。但在《基业长青》一书中，我们意在研究那些超越了经济层面的成功、最终发展成对世界产生深远影响的公司。这些公司赢得了慧眼独具的评委们的尊重，其卓越表现不是仅仅延续了15年，而是50年或者上百年。为了达到这一目的，我们采用了一种与《从优秀到卓越》完全不同的挑选模式：我们对从大大小小公司中精心挑选出来的总裁样本展开调查，因为我们认为那些必须同目标远大的企业竞争的人们才是眼光最为独到的评委。 回顾从调查开始到现在将近15年的时间，我们发现其中值得注意的一件事情是这些公司中有多少依然存在、地位依然重要。有些公司可能日益发展向上，有些可能在走下坡路，但是不可否认的是，像国际商用机器公司、索尼公司、通用电气公司、默克公司（Merck）、3M公司、强生公司、波音公司、宝洁公司、华特迪士尼公司以及沃尔玛公司这样的企业一直在改变着我们生活的世界。这些公司的创始人和设计师留下了一笔几乎无人能与之匹敌的丰厚遗产。 倘若今天要重新撰写《基业长青》这本书，我们也不会推翻其中任何一个基本概念。与1994年相比，如今我们对伟大公司了解的当然更透彻，也有许多可以补充的内容，但是我们对于基本调查结果的信心却从未减弱，而且我们比以往任何时候都更加深信不疑：创建经久不衰的伟大公司——那种真正有价值的百年基业——是一种高尚的事业。

吉姆•柯林斯 于科罗拉多州博尔德郡 2004年8月28日

《再造卓越》

通过之前对企业的研究，我们积累了大量的研究资料，涉及的各家公司的“生命周期”加在一起长达6 000年，这些资料中既包括一堆堆装在箱子和文件夹里的档案材料，也有70多年前的老财务报表，还有大量统计年鉴和财务分析报告。我们希望通过对数据的精确研究，找出那些曾经走向卓越，之后又步入没落的公司的案例。我们认真分析了创作《基业长青》《从优秀到卓越》这两本书时所收集的60家企业的相关资料，通过全面研究，我们选取了11家经历过从辉煌到衰落历程的企业，它们是大西洋和太平洋食品公司、信件和文件复印机公司（Addressograph）、埃姆斯百货公司（Ames Department Stores）、美国银行（被众国银行收购之前）、电路城公司、惠普公司、默克公司（Merck）、摩托罗拉公司、乐柏美公司（Rubbermaid）、斯科特纸业公司（Scott Paper）以及真力时公司。我们又及时更新了这些公司的研究数据，并通过财务指标、运营模式、公司愿景、经营战略、组织架构、企业文化、领导力、科技支撑、市场、环境和竞争力等多个维度，对这些公司的历史进行了深入剖析。我们在分析这些公司的时候，着力于探究两方面的问题：第一，是什么导致公司出现了明显的衰落迹象；第二，衰落迹象出现后，公司又采取了什么样的对策。

《选择卓越》

第一章 在不确定的环境中蓬勃发展

我们无法预测未来，但我们可以创造未来。 回顾过去的 15 年，想一想在这个世界上、在你的国家里、在市 场上，以及在你的工作和生活中所发生的不确定性事件，它们无一 不超出人们的预期。我们会感到吃惊、困惑、震惊、彷徨、欣喜， 甚至恐慌，但对这些事件的发生，我们却鲜有先见之明。没有人能 够准确预测我们一生中所要经历的波折。生活充满了不确定性，而 未来则充满了未知。这说不上好，也谈不上坏。它好似万有引力定 律，原本就是这样的。然而，任务依然存在：既然这样，我们又该 如何掌握自己的命运？ 2002 年，我们开始了长达 9 年的研究课题，而研究成果就是本书 的内容。当时的美国刚刚从自己处于稳定、安全的环境和拥有财富话 语权的错觉中清醒过来。长期的牛市出现了崩溃；政府预算由盈余转 向赤字；2001 年的“9•11”恐怖袭击事件让恐惧和愤怒的情绪裹挟 了美国人的生活，而战争也随之而来。与此同时，在全球范围内，技 术变革和全球竞争的势头愈演愈烈，让整个世界充满了不确定性。 所有这些都把我们引向了一个简单的问题：在充满不确定性甚 至混乱的环境中，为什么有些公司能够蓬勃发展，而有些却不能？ 在遭遇狂暴事件持续打击时，在遭遇我们无法预测亦无力控制的迅 猛力量的冲击时，为什么有些公司会表现卓越，而有些公司却表现

不佳，甚至表现得很糟糕？ 在某种意义上，不是我们选择了研究这些问题，而是这些问题 选择了我们。有时候，这些问题会扼住我们的咽喉，并在我们耳边咆 哮：“我不会松手，我不会让你有喘息的机会，除非你回答我！”这 些研究之所以会抓住我们，是因为我们对这个看似日趋混乱的世界及 其脆弱性有着一种持续的焦虑和担忧。这不仅是一个需要开动脑筋的 有趣问题，而且是一个与我们每个人都息息相关的问题。在我们的教 学中，在与商界和社会各部门的领导者共事时，我们感觉到他们也有 着同样的焦虑。在这 9 年间，发生的各类事件只是进一步强化了这种 焦虑感。接下来会发生什么？据我们所知，没有一个人知道答案。 然而，即便我们处于这样一个环境中，也还是有一些领导者及 公司交出了优异的答卷。他们不仅满足于应对，而且着眼于创造； 他们不仅满足于生存，而且着眼于取胜；他们不仅满足于成功，而 且着眼于蓬勃发展。他们建立了可持续发展的卓越企业。我们从不 认为混乱、不确定性和不稳定性是有利于发展的。处于混乱状态的 公司、组织和社会，以及毫无章法的领导者，是不会取得成功的。 但在混乱的环境中，公司也是可以实现蓬勃发展，并取得成功的。 研究案例中的高绩效公司，我们称之为 10 倍速公司，之所以给 它们冠以这样一个称号，不仅仅因为它们生存了下来，也并不仅仅 因为它们取得了成功，而且因为它们真正实现了蓬勃发展。与它们 所在行业指数相比，任何一家 10 倍速公司都胜出至少 10 倍。如果 你在 1972 年年底投资了一家 10 倍速公司投资组合（在所投资的公 司登陆纽约证券交易所或纳斯达克之前，按一般股票市场回报率计

算），投资额为 1 万美元，那么到我们研究截止的时间（2002 年年 底），你的这笔投资的本金加收益将超过 600 万美元，而这相当于投 资一般股票市场的 32 倍。 为抓住研究的关键，我们以 10 倍速公司中的西南航空公司为例 进行说明。你可以想一想，1972 年到 2003 年航空业所遭遇的重大 不利事件：燃油价格冲击、放松管制、劳资冲突、空中交通管制员 罢工、经济大衰退、贷款利率上涨、劫机、公司接连不断破产，以 及在 2001 年 9 月 11 日发生的恐怖袭击事件。然而，即使如此，如 果你在 1972 年 12 月 31 日投资了西南航空公司（就规模而言，与 三大航空公司相比，当时的西南航空公司显然不值一提，它刚刚实 现收支平衡，而且正遭到大型航空公司剿杀），投资额为 1 万美元， 那么到 2002 年年底，这笔投资会增长至近 1 200 万美元，是一般股 票市场回报率的 63 倍。它的表现优于沃尔玛、英特尔、通用电气、 强生和迪士尼。事实上，据《金钱》杂志的分析，就回报投资者而 言，西南航空公司在 1972 年公开交易的所有标准普尔 500 强公司中 位居第一（1972 年买入，至 2002 年连续持有 30 年）。不论以何种 标准衡量，这样的结果都会给人留下深刻印象，但如果再把西南航 空公司所处的环境（内部风起云涌、外部遭受冲击，以及长期的不 稳定性）考虑在内，那么这一结果无疑是惊人的。 为什么西南航空公司能够克服重重困难并最终脱颖而出？在掌 握自己命运方面，它都做了些什么？它如何取得其他航空公司无法企 及的世界一流业绩？具体来说，就是在这样一个极端的环境中，为什 么西南航空公司会变得如此卓越，而处于同一个行业、有相同的商业

模式、面对相同机遇的太平洋西南航空公司，却最终走向破产，并退 出了航空业？这些一对一的比较案例抓住了我们研究问题的精髓。 很多学生和读者都会向我们提出这样一个问题：“这项研究与 之前对卓越公司的研究有什么不同，尤其是与《基业长青》和《从 优秀到卓越》这两本书相比，它们的区别在哪里？”我们运用的研 究方法是类似的（历史比较分析法），而关于卓越的研究也是恒久 不变的。但不同于之前的研究，在这项研究中，我们所选案例的标 准不仅是它们的业绩或者声誉，而且包括极端环境。 我们之所以选择业绩和环境作为标准，原因有二。第一，我们 确信未来是不可预测的，因此在我们的余生之中，这个世界仍将处于 不稳定的状态。我们想知道的是，在这样的环境中，哪些因素让卓越 的公司，也就是那些在极端困难面前所向披靡的公司，脱颖而出。第 二，通过考察极端环境中的最佳公司及其管理者，我们可以获得一些 洞见，而这些洞见，我们若仅通过研究更稳定环境中的管理者，就可 能不会得到。想象一下，你休假远足，走在草地上，沐浴着暖洋洋的 阳光，而你的同伴是一位伟大的登山运动员，他曾经作为领队征服过 世界上最险峻的高峰。你或许注意到他与其他人有一些不同，比如， 他更注意小道周边的情况或在打包时更仔细。但从总体来讲，在一个 春光明媚的日子里，出行的安全性是可以预见的。所以，在这种情况 下，这位领队的卓越才能很难真正展现出来。现在再让我们对比一 下，假设你在珠穆朗玛峰的山腰，与你同行的也是这位领队，在登山 过程中，你们遭遇了致命的风暴。在这种环境下，你可以更清楚地看 到他的不同，你可以更清楚地看到他的卓越之处。

本章相当于本书的前言部分，在本章的剩余部分，我们会简单介 绍一下我们的研究过程，并对这一过程中的部分意外发现进行预演。 （关于我们的研究方法，可参阅附录的研究依据。我们在那一部分做 了更加详细的描述。）从第 2 章开始，我们将展开深入研究—主要 研究的是领导这些公司的个人；而第 3 章到第 6 章研究的是他们如何 让这些公司脱颖而出，如何使这些公司有别于那些不太成功的公司 的。对于我们来说，第 7 章是研究过程中特别有意思的一部分：运气。 在这一章中，我们对运气进行了定义和量化，以确定 10 倍速公司是 更幸运还是更不幸的，并对它们在运气方面的不同情况进行了考察。

寻找 10 倍速公司

在我们的研究过程中，第一年主要是确定 10 倍速公司，即在历 史数据中寻找符合如下 3 个基本测试项的公司：

1. 相对于一般股票市场和所在行业，该公司至少连续 15 年保持 出色的表现。 2. 该公司是在极端不稳定的环境（充满各种不可控的、瞬息万

变的、不确定的，而且会造成潜在负面影响的事件）中取得 这些出色表现的。 3. 该公司经历了从弱小到卓越的发展过程，即在研究 10 倍速公 司之旅的最开始，它处于脆弱状态，还只是一家年轻的或规 模很小的企业。

最初的清单共有 20 400 家公司，我们进行了 11 次筛选，以确 定所选的案例公司符合我们所有的测试项。因为我们想研究的是公 司在极端环境下的极端表现，所以在筛选过程中，我们使用了极端 的标准。就最终确定的 10 倍速公司（见表 1–1）而言，它们在我们 研究的时间段里都交出了卓越的答卷。 在做进一步论述之前，我们需要强调研究案例的一个关键点。 我们研究的是公司历史时期的表现，是以 2002 年而不是当前时间为 时间节点的。所以，在你阅读本书时，你很可能会发现清单上的一 家或多家公司已经出现问题，不再是卓越的公司了。这会让你产生 疑问：“为什么是某公司？它现在看起来好像不是一家 10 倍速公司 了。”你可以把我们的研究比作对一个处于鼎盛时期的体育王朝的 研究。在 20 世纪六七十年代，美国加州大学洛杉矶分校棕熊队在约 翰•伍登的执教下战绩辉煌，在 12 年中 10 次夺得全国大学生体育 协会的冠军。在伍登退休后，虽然球队战绩有所下滑，但这并不妨 碍我们对其鼎盛时期的研究，由此得出的洞见也不会失效。同理， 一家卓越的公司也可能变得不再卓越，但这并不会把它的鼎盛时期 从其记录簿中抹去。就研究视角而言，我们关注的是公司历史的鼎

盛时期，而我们的发现也基于公司历史的鼎盛时期。