地产研究机构十年磨一剑，荟萃房企实战案例，有力展现中国房地产大运营管理全貌

书名：大运营:房地产运营管理体系3.0

定价：199.00元

作者：赛普管理咨询

出版社：中信出版集团

出版日期：2019-03

页码：306

装帧：精装

开本：16开

ISBN：9787521700800

地产研究机构十年磨一剑，荟萃房企实战案例，有力展现中国房地产大运营管理全貌

· 契合行业背景和市场需求  “房住不炒”背景下，房企运营难度增大，市场急需能使运营提效的管理体系；

· 运用真实案例和大量图表 借助十多个案例和200余张图表来呈现真实的大运营管理体系的必要性和性；

· 内容成体系，针对性强 从房企实际遇到的真实问题和困惑提炼核心观点，逻辑性，对症下药，击中痛点和难点；

· 高屋建瓴、填补本土空白 集结了赛普咨询15年来的原创咨询方法论和实战案例研究，从房企整体角度阐述经营管理理念（即大运营），以填补相关领域的空白。

随着房地产行业进入新阶段调整期，房企的经营策略有必要由“冲刺跑”调整为公司“稳健跑”与项目“变速跑”。

在“稳健跑”阶段，大运营管理体系能够帮助房企聚焦经营品质的持续提升。所谓大运营是指一整套方法论体系，是以财务经营为导向，以现金流和利润为核心，以计划管理为主线，以货值管理为基础，实现全项目、全周期、全的统筹经营，确保“储—建—融—供—销—存—回—结”8阶段动态适配经营策略，终实现公司经营目标。通过对房地产行业现金流核心逻辑的分析应用，对现金流回正与利润影响要素的管理，房企可以实现的投资决策、的经营与产品定位以及更的内部协同，提高资金利用率和利润率，抵抗经营风险，进而实现快而的发展，房企有品质的增长。

这本书从大运营的定义、核心理念和价值出发，结合房地产核心经营逻辑下的经营模式和现金流曲线来阐述房地产业务与经营密不可分的关系，讲述了房企构建大运营管理体系的步骤与方法，后对大运营的落地保障进行了说明。

引言 /V

你究竟想从这项业务中什么   /VII

和竞争对手相比，你的产品或服务有哪些能为你带来优势的特色   /IX

第一章 撰写商业计划书 /001

清楚明了   /003

简明扼要   /004

合乎逻辑   /004

真实可靠   /004

用数据说话   /005

设计商业计划书   /005

决定计划的长短   /006

认真对待   /006

如何开始   /007

攻克各个部分   /007

第二章 简单的现金流预测    /019

现金流预测真的有用吗   /022

填写简单的现金流表时应遵守的原则   /024

收支平衡分析   /038

第三章 小型企业    /041

案例 3.1  亚历山大·巴特斯比   /045

案例 3.2  尼古拉·格兰特   /063

第四章 零售和餐饮    /069

零售   /071

案例 4.1  罗伯特·赫里克和迪尔德丽·威廉斯   /077

餐饮   /088

案例 4.2  奥斯伯特·威尔金森   /089

第五章 制造业 /099

案例 5.1  马库斯·加赛德   /102

案例 5.2  罗斯玛丽·兰布勒和缪丽尔·汤克斯   /104

案例 5.3  詹姆斯·特伯特、布赖恩·弗莱彻和朱莉娅·沃驰曼   /118

第六章 网络和你的商业计划书 /131

案例 6.1  彼得·斯普拉特和弗兰克·诺克斯   /139

小型企业   /143

第七章 企业扩张   /151

案例 7.1   约翰·S. 布鲁克   /157

案例 7.2   肯尼斯·杰克逊·艾伦和安东尼·凯文·斯普纳 /165

案例 7.3   乔治·韦斯顿   /172

第八章 市场 /179

案例 8.1   诺伯里·威廉斯   /187

第九章 计划借款 /189

第十章 撰写商业计划书或经营企业的反面教材 /203

第十一章   维护计划   /213

第十二章   小型企业和商业周期 /223

第十三章   监控进度   /231

案例 3.1 亚历山大·巴特斯比 /235

案例 4.1 罗伯特·赫里克和迪尔德丽·威廉斯 /239

案例 4.2 奥斯伯特·威尔金森 /244

案例 5.1 马库斯·加赛德 /246

案例 5.2 罗斯玛丽·兰布勒和缪丽尔·汤克斯 /247

案例 5.3 詹姆斯·特伯特、布赖恩·弗莱彻和朱莉娅·沃驰曼 /254

后 记 /256

去哪里寻求进一步的建议 /258

你的会计师   /259

本地顾问   /259

商会   /260

你的贸易协会   /260

你的客户   /260

你的供应商   /261

附录 推荐网站 /262

深圳市赛普管理咨询有限公司起步于2002年，专注房地产管理咨询事业17年，总部设在深圳，现已发展形成华南、华东、华北及中西部4个区域，以及战略、产品与经营、集团管控、商业地产、物业、人才发展6个事业部和1个学院（人才培养）。赛普管理咨询的业务涉及全国26个省市，致力于为房企提供组织力、力、产品力、运营力和风控力五力提升的服务，涵盖住宅、商业及产城等房地产全细分业态。迄今赛普管理咨询已经服务了2000多家房企，房企百强中90为赛普客户，客户满意度达99，年度续约率超过60。赛普管理咨询的主要业务包括管理咨询、管理培训和信息化服务。

第一章 什么是大运营

第一节 大运营的价值

从前述大运营的定义及其四大核心理念中，我们已能发现大运营在房企运营管理演进中所起到的作用和具有的价值。进入大运营时代，运营管理不再只是计划部门或运营部门的工作，而是贯穿于全项目、全周期和全的全价值链管理动作。整合企业的各种资源，围绕现金流回正和现金流贡献展开计划管理及运营提效是大运营的主线。

从“储—建—融—供—销—存—回—结”8 个阶段的关系来看，大运营的管控节点涉及现金流的所有阶段。其中，“储”指土地储备管理，房企要兼顾规模发展要求和合理占用回款；“建”指开工管理，房企要兼顾当期销售要求和复合增长要求；“融”指融资管理，房企要兼顾开发建设需求和销债平衡，且在资金管理上要兼顾资金利用效率和资金风险平衡；“供”和“销”指供销管理，房企要兼顾供货效率和供销平衡；“存”指存货管理，房企要兼顾存货整体去化与周转和滞重存货风险；“回”指回款管理，房企要兼顾应收周转和收支平衡；“结”指结转管理，房企要兼顾在建结转效率和未来结转空间。

贯穿全生命周期的管理是大运营管理体系的基础。房企的运营管理理念从计划运营升级到大运营，除了带来运营管理角色的深刻转变和企业组织管控的赋能升级之外，还为企业经营战略、经营定位、经营监控和经营调节等打开了一个新的管控局面。

一、 管理新势能：升级管理角色，助力经营战略

在大运营时代，房企的运营管理角色逐渐开始转变。职能性的运营部门从中后台逐步走向前台，成为协调各业务条线的重要业务部门。运营人员开始转变为掌握从公司到项目各层级和各业务条线的详细情况的业务专家，能够通盘整合企业资源，并且通过对经营结果的分析给出相应方案，倒逼业务开展，辅助企业决策者做出正确的决策。

以房企J公司为例，在实行大运营管理体系之后，这家公司对三个层面的角色进行了调整。

一是集团层面，J公司集团总部的运营职能聚焦于包括货量和土地在内的资源管理、战略规划和年度经营计划的编制、下属运营单位的赋能、过程风险管控及经营业绩的分析，并通过信息的搜集、分析和呈报等支撑企业高层决策，进而保障企业利润目标的实现及规模扩张。通过建体系、建标准及对过程检查纠偏，J公司集团总部实现了跨职能决策并能及时召开专题会，从而得以地解决城市公司上报的各种问题。

二是城市公司层面，J公司的运营总虽然也是职能条线的部门负责人，但是比其他职能部门的负责人的职级要高半级。这有利于他进行以经营为导向的横向协调，从而帮助J公司实现跨职能协同和项目推进。

三是项目层面，项目总作为项目负责人，带领团队实现启动会

既定目标的同时担负起了实现项目所有经营指标的责任。

以上角色转变的核心价值在于J公司以经营为导向实现了横向协调，项目、城市公司与集团得以完成既定的经营目标，并力争经营指标优化。

与此同时，J公司的职能型组织架构同步转型为矩阵型，形成“1+7”结构，“1”是项目总，担负项目运营指标，“7”是7 大条线的职能经理。通过升级和优化7 个条线的系统，J公司改善了管理层级和授权，解决了城市总和运营总这两个经营层面的主要负责人70 的日常职能决策问题，促使90 以上的决策在项目总和运营总两个层级完成。这相当于“解放”了总经理，总经理可投入更多精力在公司的战略与发展上，如拿地、融资与组织提升。

J公司的集团运营部门则投入更多精力在建体系、建标准及过

程检查与纠偏上，以保障每个项目皆能达成既定的经营指标。

，建体系。在体系的支撑下，J公司规范并固化了项目管理活动，赋能一线，让管理能力偏弱的城市公司或项目都能达成经营目标。具体而言，就是以核心经营指标为标准，以核心经营指标的实现路径为思路，明确各部门和各层级的管控指标，将责任落实到岗位，并明确考核监控机制，加强过程监控。在考核和绩效上，J公司集团层面的战略评价体系包含10个维度的评价指标，借此对所有城市公司进行相应考核和排名。

，建标准。建标准的核心价值在于城市公司推进各项目时可以直接沿用固化的标准，减少过程中的决策时间与风险，从而提升管理效率。J公司从以下三个方面来建标准。

一是规范项目经营指标。集团层面规范利润型项目与高周转项目在拿地和上项目启动会方面的指标底线，减少城市公司在拿地和上启动会时的反复沟通。指标低于集团底线的地不拿：未达到上项目启动会指标底线的地块需进一步优化并提升项目价值点，以达到上会指标要求。同时，在项目开发过程中，J公司利用大运营管理体系从财务角度监控企业现金流的健康和安全，从策划角度监控项目的市场定位和产品定位的正确性，从开发角度监督项目的开发进度按期实现，从营销角度监控产品的销售去化情况等。

二是建设各职能标准。集团各部门进一步完善自身的标准化工作。J公司目前已实现项目定位标准化、产品标准化、成本标准化与营销标准化的建设，通过标准化的管理让项目推进有章可循。

三是责权匹配。为保障大运营组织职能的落地，J公司在集团授权上围绕既定的项目经营定位，对项目定位策划和营销策划等进行审核，确保各条线的前期策划工作和策划成果符合项目经营定位。

第三，控风险。管控风险的核心在于检查与纠偏。在大运营阶段，运营组织作为项目经营监控的分析者，应以项目经营目标为驱动力，通过计划、货值、利润和现金流管控体系实现项目经营的动态管理。

二、 定位指南针：前置策划与经营路演，确保投资与操盘

不同经营定位的房企有着不同的管理方向，不同经营定位的项目有着不同的经营目标，因此，房企应采用不同的运营标准来指导具体的业务执行，这样才有利于项目团队在实际操盘过程中更好地匹配项目经营定位，实现运营。

传统的项目定位是由产品、土地和客户“三位一体”构成，而在大运营管理体系下，基于新的市场环境与经营导向，项目定位既要符合公司战略又要匹配市场。所以，此时房企需要更多地从经营视角来考量，形成以经营为的经营、产品、土地和客户“四位一体”的项目定位（见图1—11，略）。

··  在土地获取阶段，经营定位应匹配公司的战略目标。，公司可以根据战略规划要求来筛选项目，判断项目经营方向，帮助投资端迅速筛选出目标地块，关注布局的城市能级和业态要求；，公司可以基于经营目标和策略标准寻找匹配经营定位的地块，关注经营定位的适配性，明确是做现金流型项目、利润型项目还是均衡型项目，从而倒推拿地标准；第三，公司可将营销定位和产品定位贯通，依托当期市场情况筛选项目，关注市场走向、政策变化和竞争趋势等，匹配适销对路的产品与服务；第四，公司可以围绕财务经营要求来筛选项目，关注利润率和IRR 等测算指标是否满足要求。

房地产投资前期的项目筛选阶段要聚焦战略、经营、市场和财务四大“漏斗”，从而实现投资（见图1—12，略）。

经营定位、产品线和运营标准要。房企要针对不同的产品线采用不同的运营标准，项目策划团队需在原有营销定位、产品方案和经营计划管理的基础上关注项目经营定位，形成定位阶段的“四部曲”：项目经营定位、营销定位、产品方案和经营计划。

····为确保项目实现有质量的快速开发，房企应对关键流程进行前置策划，以达到“做精细、保目标”的目的。对比不同房企的前置策划事项，虽然它们的做法存在一些差异，但主要都是围绕影响项目收益与风险的关键环节（如项目定位、产品设计、开发报建、成本优化、采购定标、精装修、销售策略和客户风险控制等）进行前置策划。

策划管理及前置管理的在于建立策划先行机制，规避开发运营风险并实现内部的沟通与协同。这体现在两个方面：一方面，项目团队需明确前置工作流程，包括摘牌前准备工作、开工前准备工作和展示区设计等各项关键事项的流转线路及底线时间；另一方面，项目团队需明确前置工作机制，例如某企业的“8 前4 后”会议体系，通过在每一项工作开始前明确工作目标、责任人、方法、、难点及协同要求，确保后续工作的有序和开展（见图1—13，略）。

···· 接下来，我们具体看看关于策划先行机制的里程碑决策会议体系及开会时间轴（见图1—14，略）。