低风险创新

  
本书讲的是如何在企业内部找到隐藏的资源，从而创造出新的财富。作者认为，大多数企业内部都存在被忽视的资源，它们切实存在，人们却没有注意到。当学会发现并重新配置这些资源时，就能创造巨大的影响力，通常无须进行额外投资。  
书中提出“重新组合”、“资源过滤”和“正确提问”等十大原则，帮助读者从既有资源开始，减少不必要的风险，实现新的增长。  




  
安迪•巴斯（Andy Bass），阿斯顿大学计算机专业博士，BassClusker咨询公司的创始人。该公司利用企业的既有资源帮助企业更快地发展。安迪曾为金融、科技、制造、卫生、媒体、教育和艺术等30多个行业的领导者提供咨询服务。  
安迪还是麦凯首席执行官论坛的主席，曾在牛津大学、华威大学、阿斯顿大学和斯特拉斯克莱德大学等知名高校的商学院为企业高管讲授商业课程。  


媒体评论：  
陈劲 清华大学经济管理学院教授、中国管理科学学会副会长  

有效挖掘并组合利用好组织内部“熟悉”的隐性资源，是帮助组织获得独特而难以模仿的能力即核心能力的关键，也是一种低风险的创新行为。《低风险创新》一书不仅是对企业战略资源观进一步深入思考的成果，更是各类大中小企业快速简捷、经济有效地提升能力的商业指南。在人工智能日益成熟的新时代，进一步关注员工内在的创造力、领导力和信念等隐性资源，是组织保持韧性、实现可持续发展的关键。  

邱昭良 管理学博士，北京学而管理咨询有限公司首席顾问，畅销书《复盘+：把经验转化为能力》作者  
面对当今时代商业环境的多重挑战，企业必须保持创新能力才能适应变局。但是，众多实践表明，创新过程中存在诸多误区与巨大风险。在《低风险创新》一书中，安迪•巴斯另辟蹊径，提出了十大原则，让企业不必花费巨资向外寻求新资源，而是以新的方式通过充分运用既有资源来实现低风险创新，令人耳目一新。我相信这些原则值得企业家和各级管理者借鉴。  

李平 哥本哈根商学院终身正教授  
目前与未来的企业管理需要超越资源基础观，强调资源的创新性使用，而不是局限于资源拥有。如果资源拥有最为关键，为何财富常常传不过三代？如果资源拥有最为重要，为何创业者常常逆袭成功？这两大问题指出资源使用重于资源拥有。《低风险创新》的主题与以上观点不谋而合。  

德鲁克博雅管理  
德鲁克曾说过，企业只有两种事情要做：一种是营销，另一种是创新。《低风险创新》一书教会我们如何挖掘和组织企业中容易被忽视的既有资源，以最低的风险实现创新与增长。  

迈克尔•斯梅茨 牛津大学赛德商学院管理学教授  
《低风险创新》为任何渴望发展或创新的组织提供了清晰、可行的建议。在开始花钱解决问题之前，先释放你隐藏的潜力。  


第1章 既有资源有多重要？  

先着眼“入轨”，而非“登月”  

从既有资源出发，探索能力  

如何从既有资源开始？  

总结：这是计划  



第2章 潜力在哪儿？  

找到隐性资源  

忽视既有资源的原因  

小结  



第3章 原则一：重新组合  

做一名商业的炼金术士  

使用组合包以转变业务  

开发组合包和提升价值的框架：“洗车”范式  

如何优化组合包  

结论：请记住，价值存在于旁观者的眼中  



第4章 原则二：资源过滤  

性质vs目的  

珍视你最有价值的资源  

寻找资源的三个层次  

第一层：通用资源  

第二层：隐藏资源  

下一步在哪里？  



第5章 原则三：深挖隐性  

GoCo的粒度优势  

第三层：隐性资源  

如何寻找隐性能力和隐性资源  

思想重塑实验：给“敌人”一条出路  

小结：一个好主意真的会发挥作用吗？  



第6章 原则四：正确提问  

找出现实中什么是有效的  

我们能从过去的经验中学到多少？  

从精益创业中学习  

关注真实发生的事  



第7章 原则五：留意真实  

行为是最好的信息  

陷入现实泡沫  

哪些才是切实有效的方面？持续增进它  



第8章 原则六：找出关键少数  

胜券在握才是关键所在  

只有某些事情才是关键所在  

当少即是多时  

七种方法找到关键少数  

结论：不要让手段高于目标  



第9章 原则七：直白描述目标  

模糊的语言和“人工”智能  

如何使用直白语言  

用简单的话告诉别人你想要什么  

结语  



第10章 原则八：超越藩篱  

“我们与他们”  

在“我们与他们”的机制下工作  

案例分析  

如何看待客户？  



第11章 原则九：客户参与  

在你的业务中，“世界地图”的中心是什么？  

将客户视为外部是很自然的  

客户是“我们”还是“他们”？  

当客户成为业务的一部分  

更多让客户参与其中的方式  

让客户关系超越“我们与他们”的范畴  

客户知道什么是有效的  



第12章 原则十：欲扬先抑  

只要求“想方设法”完成，是懒惰且无效的  

授权和动机  

结论：帮助顽固的管理者  



第13章 促发变革  

等待完美条件？  

驱动绩效，释放变革  

从既有资源开始，释放变革  

注意事项  



第14章 结语：率先垂范  

日常工作的要求  

你将发展得多快？  


  
为什么要读这本书  



本书讲的是如何在你的组织内部找到隐藏的财富，以及如何创造出新的财富。我将此称为财富的寻找和创造过程，即寻找隐性资源，壮大企业发展。下面，我来具体解释一下。  
我所说的“财富”一词指的是你可以使用的宝贵资源，通过使用这些资源，你的客户会比他们当初接触你时受益更多。  
这其中，有一些资源很容易被发现。比如，聪明的人才、专有流程和资本设备。这些资源就在那里，你也知道它们在那里。它们没有隐藏起来。  
然而，即使是在成功的企业里，也有一些被管理者所忽视的资源。它们切实存在，只是你没有注意到。你错过了它们的重要价值。  
当你学会发现并重新配置这些资源时，你就能创造巨大的影响力，而且通常无须进行资本投资。  
利用隐性资源可以产生诸多益处。它不仅可以提高生产力，因为你之前的投入产生了更大的收益；还可以让你在竞争中保持领先，因为通过立足于自身优势而不是复制他人的优势，你在客户眼中自然会变得更加与众不同。随着你的生产力和创新力极大地提高，你将建立一个持续增长的平台。  

为何本书适合你？  
我曾与数百名有抱负的公司领导者及其团队成员共事过，他们来自各行各业、各个国家。当我回想起我与优秀客户们的初次会面时，我注意到了一个模式。虽然他们描述的问题也许各不相同，但他们所说的话却如出一辙：“我们很优秀。既然我们这么优秀，就应该可以做得更好。”  
“我们应该可以做得更好”，这句话所描述的问题是多种多样的。比如，他们也许会说：  

 我们的能力非常出色，但我们的价值主张并不突出。我担心客户不会关心从谁那里购买。与竞争对手相比，我们如何才能显得与众不同？  
 我的员工有天赋，但我担心他们会变得自满。“世界级”是一个不断变化的目标。我们如何提高标准、激励理想，而又不使人感到挫败？  
 我们机动灵活，但处理的问题太宽泛了。对于客户，我们来者不拒，无论是否真该如此。我们如何才能避免稀释我们的影响？  
 我们有增长的欲望，但从管理大师那里得到的建议似乎风险太大。听到胆大包天的目标和硅谷登月计划固然令人兴奋，但如果我们建立了这种目标却无法吸引受众呢？  

商业领袖们经常被这类问题所困扰，不论他们的公司是何种规模或何种业务类型。在后面的章节中，我会谈到很多这样的例子。  

本书的想法从何而来？  
在过去的15年里，我一直担任独立顾问，帮助世界各地的高层领导将他们的策略转化为行动。在此之前，我从事人工智能、软件工程和人因工程方面的研究，后来在商学院担任了几年讲师，讲授和研究系统思维和组织变革。我离开学术界，是因为我想看看我和同事们研究的方法能否在象牙塔之外给真正的客户带来成果。（顺便说一句，对这个问题的简短回答是：“能，但需要改良。”请放心，本书提供的是改良之后的方法，并且本书尽量不使用行业术语。）  
当我开始埋头于客户的问题并观察管理者们在“现实世界”中为提高绩效所做的努力时，我感到很困惑。他们中的许多人似乎都依赖于一种肤浅的，而且以我的专业背景来看已经过时的脚本。他们似乎总是想着引进新资源，却忽略了如何使既有资源变得更加高效。  
在很长的时间里，我都怀疑，令我困惑的根源是否仅仅是我和同事们一直在研究的理论与实际的业务毫无关联。毕竟，我看到有管理者在没有接触这些理论的情况下也成功地晋升了。  
随着经验的丰富，我发现事实并非如此。随着我在更多的情况下与更多的管理者共事，我发现最优秀的管理者很明显与我在某种程度上拥有一致的见解。他们偏向的方法是：在向外部寻求答案之前，从有效之处开始，尽可能提高既有资源的生产力，并利用既有资源做更多的事情。从既有资源开始，这种思维模式让他们脱颖而出。  
通过向你展示如何立足于既有资源，我将告诉你如何在减少挫折感和不必要的风险的同时，实现新的增长。