任正非推荐的华为人才体系构建者吴建国作品。每个企业、每个人都用得上的团队工作法。照着做，你也能打造华为一样的高效团队。华为前高管复盘系列。

书名：华为团队工作法

定价：68.00元

作者：吴建国

出版社：中信出版集团

出版日期：2019-11

页码：304

装帧：精装

开本：16开

ISBN：9787521711790

学华为必读！华为前高管复盘精要，华为人才体系构建者之一，华为前人力副总裁重磅作品。企业真正用得上的团队工作法，19万员工亲测有效，理论+案例+工具，可读性极强，实践性极强。深入分析华为团队建设和人才管理的核心要点。《华为基本法》起草组长彭剑锋、智联招聘CEO郭盛、小红书创始人等联袂推荐。

华为是中国率先将人才作为战略资源的企业，华为团队工作法是其持续壮大的动力和源泉。

作为构建华为人才体系的核心成员，吴建国在本书中聚焦人才选拔、团队搭建、人才培养、激励机制与组织激活，系统阐述了华为“精准选配、有效激励、加速成长”三位一体的团队管理法则，揭示了华为团队建设和人才管理的核心要点。

本书富含真实的场景化案例，让读者既能学到方法论，更能理解该技巧的适用背景和限制条件。无论是正在崛起的新生代企业还是转型中的传统企业，都可以按图索骥，学以致用，解决人才引不进、选不准、用不好、长不快、调不动、送不走的“六不”难题。

推荐序

华为的硬风格与软实力//郭盛Ⅶ

自序

人才管理能力，是企业的核心竞争力Ⅺ

01人才选配之道

精准选择，合理配置/001

选人要有尺子：建立岗位用人标准003

看人要有慧眼：STAR行为面试法007

德才兼备：匹配企业核心价值观的人才013

人才融合：融入才能创造价值019

人才搭配“四宫格”：用人所长，补其所短024

人才生态链：“一杯咖啡，吸收宇宙的能量”028

附录：企业的关键岗位工作技能和面试参考问题032

02人才评估之道

既要评价业绩，也要评价能力/043

绩效—能力“九宫格”045

绩效评估与能力考量的“双维”标准048

干中选才的方式054

利用行为分级技术进行胜任力评估058

确保人力资本的流动性071

适当运用人才退出机制075

03干部任用之道

既要任人唯贤，还要动态管理/081

利用轮值制拉近决策与执行083

选拔干部的“三优先”法则087

“能上能下，能进能出”的动态管理机制094

七连环干部管理体系098

附录：后备梯队管理办法精要104

04人才成长之道

效率为先，效果为王/111

企业育才要因材施教，学以致用113

人才加速成长的四大方法117

横向人才培养：快速复制各类关键性人才122

纵向人才培养：在场景中搭建人才梯队128

育才效果与个人成长和利益挂钩132

新员工培训的“721”法则136

05文化锻造之道

道术合一、知行合一方能成就事业/143

企业文化的植入，必须从管理层做起145

文化与制度不能两张皮151

具有自我批判精神，才能不断自我进化156

把企业文化传递给客户和合作伙伴163

06薪酬激励之道

四位一体，动态迭代/167

四位一体的薪酬体系169

利用TUP进行长效激励178

让激励有效果的两大底层要素184

薪酬激励的常见误区及其解决方案189

07全面激励之道

点燃内在驱动力/195

建立多重赛道，让员工快速奔跑197

让人才在良性约束下自由发挥203

让听得见炮声的人来呼唤炮火209

建设年轻人喜欢的组织氛围213

高成长中小企业适用的综合激励方案218

08健康成长之道

让组织长期充满活力/227

人是企业转型成功的首要因素229

谨防未老先衰，杜绝官僚主义236

组织必须长期充满活力242

提升人力资本的投资回报率249

附录

华为大学一定要办得不像大学/257

华为大学的定位和组织架构257

像做产品一样做培训262

华为大学的激励机制273

基于互联网的教学平台278

后记285

吴建国，华为前人力资源副总裁，主导构建了华为人力资源管理体系。如今，华为已经利用这套体系网罗了全球高精尖的人才。吴建国是澳大利亚悉尼大学MBA、日本东北大学客座教授、中山大学特聘教授，海康威视、中国电信、西门子、美的、TCL、三一重工等企业战略决策顾问。在华为期间，参与并主导了华为人力资源管理体系和华为人力资源变革等项目。

推荐序

华为的硬风格与软实力

智联招聘CEO郭盛

很长一段时间以来，在我眼里，华为都是一家看不懂的企业。

第一次和华为的“亲密”接触，源于21年前一次失败的投标。作为麦肯锡的一员，我参与了华为管理咨询项目的竞标。彼时的麦肯锡在中国已经如日中天，算得上是管理咨询界的“教父”。尽管如此，我们仍然极度重视，汇集了很多国际合伙人，熬了好多个通宵，写出了一本厚厚的标书。说实话，我们很少在某个项目开始之前就做如此巨大的投入，尤其是面对当时规模只有几十亿元的一家企业。但未曾想到的是，我们最后却输给了跨界“打劫”的IBM公司。

后来的事情大家都知道了，正是在IBM的帮助下，华为完成了一次质的飞跃。我那时很迷惑，为什么华为不选择我们这类世界顶级的专业咨询公司，而是找了一家IT类的咨询企业？华为的管理视角到底是什么呢？

之后，我又接触了很多华为的同学，他们既让我惊喜也让我迷惑。我们曾经招聘来一位前华为人，他是以我助理的身份入职的。本来以为这位“理科生”能带给我们很多业务流程的套路，结果我却发现，我们最大的收获竟是企业组织的核心管理哲学，包括很多闪烁着华为智慧的金句，例如，“我们呼唤雷锋，但绝不让雷锋吃亏”“金无足赤，人无完人，优点突出的人缺点也同样突出”。这改变了我对华为是一家“硬”企业的认知，并隐约感觉到，华为真正伟大的是“软”实力，是对组织和人性的深刻洞察和理解。

但是我依然存疑，华为的高管基本上都是理工科背景，只讲哲学道理肯定不管用，任正非先生是如何让他们从骨子里由“硬”变“软”的呢？

上个月，我终于找到了深度探秘的机会。我在湖畔大学抢到了吴老师的课，关掉手机，踏踏实实地听了两天。说实话，这两天可以说是我2019年最痛苦的两天。对照华为的做法，我们的很多动作都错得离谱。吴老师的课让我如芒在背，每一分钟都坐立不安，但同时又“酣畅淋漓”——知道自己哪里错了，就知道自己该如何去改变！作为企业的最高管理者，一定要看远的地方，做难的事情，找正确的人。“地心引力”会作用于所有人，会不断把我们向下拉，让我们淹没于尘土中。华为的管理机制虽然很难，却可以让我们有活下去的资格和勇气。

在我接触的中国企业中，人才管理是一个老大难问题。正如吴老师在本书后记中所讲的：“无论是正在崛起的新生代企业还是转型之中的传统企业，在人的管理上都是良策不多，能力有限。”吴老师又将人才管理问题引发的后果简单归纳为“六不”，“引不进、选不准、用不好、长不快、调不动、送不走。人的问题无法解决，企业的长期发展也就无从谈起”。

在这本书里，吴老师将以上问题的解决方案娓娓道来。例如，如何通过“精准画像+有效比对”来大幅提升人才甄选的准确率，如何通过训战结合的“全真教”来加速培养关键性人才，如何通过“获取分享制”来激发员工的长期动力，如何通过“七步连环”来打造素质过硬的干部队伍，如何通过“三板斧”来构建强大的组织文化，等等。

在我看来，这本书与市场上其他写华为书的最大区别在于“学以致用”。书中包含了大量真实的场景化案例，让读者既能学到方法论，更能理解该方法的适用背景和限制条件，不至于落入“照猫画虎”的窘境。

现在看来，华为并不神秘，吴老师以他的亲身经历和感悟，为我们揭开了华为组织能力建设的面纱。这本书的内容涵盖了华为团队建设和人才管理的核心要点。书中的很多方法，是创业者、企业家和管理者都可以借鉴的。哪怕你只看懂书中的一小部分，只要你实践到底，都会让你的企业大有不同。

知行合一，方能成就事业。感谢吴老师的传播，希望中国出现更多的世界级企业！