华为公司内训系列教材，官方授权发布，了解和学习华为不可忽略之作；传承于《华为公司基本法》，华为管理25年实践总结，主编团队历时5年整理

编写华为人力资源管理、业务管理、财经管理之精髓；周其仁、柳传志、吴晓波、秦朔等联袂力荐

书名：华为内训书系·华为管理三部曲（全三册）

定价：204.00元

作者：黄卫伟等

出版日期：2019年10月

页码：1172页

装帧：精装

开本：32开

ISBN：9787508680774T

华为公司内训系列教材，官方授权发布，了解和学习华为不可忽略之作；传承于《华为公司基本法》，华为管理25年实践总结，主编团队历时5年整理

编写华为人力资源管理、业务管理、财经管理之精髓；周其仁、柳传志、吴晓波、秦朔等联袂力荐

“华为内训书系·华为管理三部曲”包含了由华为官方授权的三本管理者培训教材，该系列教材传承于《华为公司基本法》，是华为管理25年实践的总结，由《华为公司基本法》起草者、高级管理顾问与管理科学家共同编写，主编团队历时5年整理，解读华为人力资源管理、业务管理、财经管理之精髓，周其仁、柳传志、吴晓波、秦朔等联袂力荐！

《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》

自1987年至今，30余年的时间，华为公司成长为全球通信设备产业的领先企业，靠的是它的竞争力。华为的核心竞争力，来自于它的核心价值观，即以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。当把15万知识型人才聚集在一起的时候，尽管技术很重要，资本很重要，但更重要的还是人力资源管理。《以奋斗者为本》一书由华为管理层联合编著，取材于任正非及其高管的人力资源管理思想精髓，是对《华为公司基本法》的继承与创新。

《以客户为中心：华为公司业务管理纲要》

《以客户为中心》是《以奋斗者为本》一书的续集，从业务管理方面，揭示了华为的成长历程所遵循的理念、战略与机制。全书共分为三篇。第一篇，以客户为中心，这是贯穿华为业务管理的主线，在开宗明义地提出“为客户服务是华为存在的唯一理由”的命题的基础上，分别阐述了华为的价值主张、质量管理战略、“深淘滩、低作堰”的商业模式，以及将客户满意度作为衡量一切工作的准绳的理念。第二篇，增长，围绕长期有效增长这一价值创造主题，系统阐述了华为的业务管理战略和政策。第三篇，效率，围绕未来的竞争是管理的竞争这一命题，阐述了华为在组织设计与运行、端到端流程持续改进，以及建设数字化企业方面的政策和原则，并深入讨论了华为管理变革的指导方针。

《价值为纲：华为公司财经管理纲要》

《价值为纲》是华为公司内训系列丛书的第三部，全面阐述了华为公司财经管理团队作为一个价值整合者，如何服务和监管业务扩张及价值创造的理念、政策和规则。与前两部正式出版的管理纲要选取和组织材料的方式相同，《价值为纲》的所有内容均摘自华为公司内部公开的高管讲话、文章以及经营管理团队和华为财经体系的文件，并一一注明了出处。同样，各章内容的编排，在每一个标题下，遵循历史的顺序，时间跨度从1987年公司成立到2017年6月。这样的编排方式有助于读者研究华为公司财经管理哲学的演进及其内在一致性。

《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》

序 言

上篇：价值创造、评价与分配

第一章 全力创造价值

1.1 围绕价值创造展开人力资源管理

1.1.1 什么是价值

1.1.2 活下去是企业的硬道理

1.1.3 企业的一切活动都应导向商业成功

1.2 价值创造的来源

1.2.1 只有客户成功，才有华为的成功

1.2.2 价值创造的辩证关系

1.3 价值创造的要素

1.3.1 劳动、知识、企业家和资本共同创造了华为公司的全部价值

1.3.2 劳动

1.3.3 知识

1.3.4 企业家

1.3.5 资本

1.4 价值创造的文化支撑

1.4.1 以奋斗者为本

1.4.2 胜则举±相庆，败则拼死相救

1.4.3 “狼性”

1.5 价值创造的两个轮子

1.5.1 管理第一，技术第二

1.5.2 以客户为中心和以技术为中心要“拧麻花”

1.6 摆脱三个依赖

1.6.1 摆脱对技术的依赖，对资本的依赖，对人才的依赖

1.6.2 从必然王国到自由王国

第二章 正确评价价值

2.1 价值评价的导向与原则

2.1.1 责任结果导向

2.1.2 贡献导向

2.1.3 商业价值导向

2.1.4 突出重点、抓主要矛盾原则

2.1.5 分级、分类原则

2.1.6 向目标倾斜原则

2.2 价值评价的方法与标准

2.2.1 销售收入、利润、现金流三足鼎立

2.2.2 围绕公司战略目标解码，不能各部门孤立地建立KPI指标

2.2.3 贡献大于成本

2.2.4 人均效益提升的基础是有效增长

2.3 价值评价的误区

2.3.1 不为学历、认知能力、工龄、工作中的假动作和内部公关付酬

2.3.2 辛苦的无效劳动

2.3.3 产品开发的技术导向

2.3.4 长官导向

2.3.5 以考试定级

第三章 合理分配价值

3.1 价值分配的指导方针

3.1.1向奋斗者、贡献者倾斜

3.1.2导向冲锋

3.1.3不让雷锋吃亏

3.1.4利出一孔

3.1.5保障企业的可持续发展

3.1.6促进组织的均衡发展

3.1.7防止高工资、高福利对企业的威胁

...

《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》

主编黄卫伟

中国人民大学商学院教授，博士生导师。研究方向：运营管理、创业管理、管理政策。1996年起，受聘担任华为技术有限公司高级管理顾问至今，现为华为公司首席管理科学家，曾作为执笔人参与起草《华为公司基本法》。

其他编委人员：殷志峰、吕克、胡赛雄、童国栋、龚宏斌、吴春波。

《以客户为中心：华为公司业务管理纲要》

主编黄卫伟

中国人民大学商学院教授，博士生导师。研究方向：运营管理、创业管理、管理政策。1996年起，受聘担任华为技术有限公司高级管理顾问至今，现为华为公司首席管理科学家，曾作为执笔人参与起草《华为公司基本法》。

其他编委人员：殷志峰、周智勇、夏忠毅、苏宝华、朱广平、王维滨。

《价值为纲：华为公司财经管理纲要》

主编黄卫伟

中国人民大学商学院教授，博士生导师。研究方向：运营管理、创业管理、管理政策。1996年起，受聘担任华为技术有限公司高级管理顾问至今，现为华为公司首席管理科学家，曾作为执笔人参与起草《华为公司基本法》。

其他编委人员：殷志峰、成维华、苏宝华、曾锦良、叶晓闻、朱晓艳。

华为是一家值得尊敬、值得我们学习的企业。这本书能够让我们看到这家高技术企业成长中对人力管理的高度重视与实践，相信会带给我们诸多启发。

——知名企业家柳传志

华为是中国领先的非国有企业；它的全球性成功是中国商业和经济奇迹的一部分。那奇迹根植于华为引人注目又令人难忘的先进管理创新——它能在员工之中发展形成一种强大积极的企业文化——“以奋斗者为本”。这是一本必读书，它不仅让我们领会华为公司的内在价值，也让我们深入认识那驱动华为在全球取得成功的领导力量。

——新加坡国立大学商学院院长杨贤

企业竞争从长期角度看，是文化、价值观、机制和人的竞争。华为公司的经营成功和人力资源体系建设休戚相关，个中经验值得借鉴。

——第一财经总编辑秦朔

华为公司之受人尊重，因为它不断颠覆和超越自我的理性勇气。它形成了一套兼具西方理念、东方精神的企业文化，而这无疑是华为公司贡献给中国企业界最为有价值的经验所在。在人力资源管理上，其独特的价值分配系统，丰富了中国式企业管理的内涵。

——知名财经作家、“蓝狮子”出版人吴晓波

华为走到今天，长期秉持的核心价值观铸就了其核心竞争力。这就是：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。就靠这么一个铁三角，尊重客户，敬畏质量，开放合作，造就了一支在全球市场上特别有竞争力的华为铁军。本书细说华为怎样形成核心价值观，又怎样打造核心竞争力，是一本企业真经，值得认真研读。

——周其仁知名经济学家

华为是中国具备全球竞争力的世界级企业。在竞争的时候，华为依靠的是为客户创造更多价值，而非低成本。华为还能够借助中国优势创造价值。所谓中国优势，并不只是廉价劳动力，而是指那些聪明勤奋的研发人员，他们掌握了核心技术。但有了研发人员，企业还不一

定能够真实实现他们的价值。更重要的是，华为与员工分享股权，了解如何充分培养和调动人力资源的积极性。华为靠这三点，做到了今天的成就。

——杨国安中欧国际工商学院管理学教授

2.2力出一孔，有所不为才能有所为

2.2.1集中优势资源投入在主航道和战略性机会点上，确立并扩大优势

利用压强原则，形成局部的突破，逐渐取得技术的领先和利润空间的扩大。技术的领先带来了机会窗利润，我们再将积累的利润投入升级换代产品的研究开发，如此周而复始，不断地改进和创新。（任正非:《创新是华为发展的不竭动力》，2000）

把握行业转型的机会，敢于加大投入，抢占战略机会点;以有效增长为核心有舍有弃地加强战略集中度，把握住战略制高点，构筑公司面向未来长期生存发展的基础。（来源:《关于2012年经营环境分析与关键经营策略的指导意见》，司发[20121081]号）

要加强内部的整改，要集中精力，在主航道、主战场上建立优势地位，决不轻言横向发展，削弱了垂直进攻的力量。在清晰的战略目标架构下，以垂直业务整合为中心，一定要提高效率。只有在有效增长、提高盈利的基础上，才有可能战略夯实长期优势的基础。不改革，效率不能提高，我们就不能把握未来几年的机会。（任正非:任正非在常务董事会民主生活会上的讲话，2012）

什么叫主航道?世界上每个东西都符合正态分布，我们只做正态分布中间那段，别的不做了，说那个地方很赚钱我们也不做，也卖不了几个。我们就在主航道、主潮流上走，有流量就有胜利的机会。（任正非:在三亚终端战略务虚会上的讲话及主要讨论发言，2012）

我们必须要聚焦在一个主航道上，是以价值为中心，而不是以技术为中心。作为一个辅助产品线，一定要突出你的价值贡献是什么。（任正非:在网络能源产品线汇报会上的讲话，总裁办电邮文号[2012]043号）

多少人欢乐几家愁。沿着主航道，把握好大江大河，我们一定能走到大海。（任正非:《紧紧围绕容户，在战略层面宣传公司》一一在华为品牌战略与宣传务虚会上的讲话纪要，2012）

活不下去就没有未来！我们的价值评价体系要改变过去仅以技术为导向的评价，大家都要以商业成功为导向。消费者BG已经进入公司主航道了，但主航道是要创造价值，价值并不仅仅是技术领先。未来还有很长的路要走。你们应该是给主航道贡献能量，而不是拖后腿。主航道的能量一旦发散后，就很难聚焦起来达成目标。（任正非:《在大机会时代，千万不要机会主义》——与消费者BG管理团队午餐会上的讲话，总裁办电邮讲话[2014]025号）

公司已明确“针尖”发展战略不动摇，坚持路线是“有所为，有所不为”。我们已经通过了公司战略路标图，未来就要紧紧围绕战略路标来做。在大数据流量方面加大投入，我们现在不仅是占领网络地盘，还要占领流量，我们帮客户经营，客户的地盘就那么大，但流量比别人大，那也是成功。我们不能在非战略机会点消耗公司的战略竞争力量，非战略路标的业务做不了就做不了，我们做不到什么都能满足客户需求。但中间界面要逐渐开放，让能做的公司进来做。（任正非:在解决方案重装旅第一期学员座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话[2014]064号）

公司要像长江水一样聚焦在主航道，发出巨大的电来。无论产品大小都要与主航道相关，新生幼苗也要聚焦在主航道上。不要偏离了主航道，否则公司就会分为两个管理平台（任正非：《坚持为世界创造价值，为价值而创新》——在战略务虚会上的讲话，总裁办电邮讲话[2015]006号）