《关乎天下》
早期阿里管理正规化实践推动者、阿里首任COO、“阿里妈妈”
关明生真情分享三十年管理实践中的精彩故事、
谈古论今的妙趣与道理。

阿里校友爱不释手的典 全新再版

《关乎天下2：策略与领袖力的要诀》
阿里首任COO，早期阿里管理正规化的重要推动者、管理体系的重要构建者，“阿里妈妈”关明生
助打天下的板们明策略，擅领导，解决“心累”与“身累”

《关乎天下3：创业者从起步到成功的关键 》
阿里前总裁、首任COO关明生写给新世代创业者的定心与破局之作，集合二十年创业辅导与企业高管教练经验，带你穿越周期。

1. 20年创业辅导与企业高管教练心得倾囊相授。书中不仅有创业初期的探索、经济模式和商业模式的验证，还有企业系统化建设、文化塑造、危机应对等全方位内容，覆盖了创业的各个阶段和关键问题。

2. 为新世代创业者量身打造的避坑指南。从“起义”到“血肉长城”，再到“正规军”，为你剖析每个阶段的关键策略与领袖力要求。从初心坚守到危机应对，全方位助力你在创业之路上避开陷阱、突破瓶颈，实现从0到1再到N的跨越。

3. 全面传授“过寒冬”的策略和渡难关的智慧。分享早期阿里管理正规化的切身经历与心得，助你聚焦关键问题，确保企业活下去、走向规模化，在严峻环境下深耕创新，实现业绩增长的第二曲线。

4. 收录大量自辅导创业案例，他山之石，可以攻玉。书中收录了大量真实案例，生动展现了创业过程中的成功经验和失败教训，让读者能够快速从中汲取智慧，少走弯路。

5.“关乎天下”系列荐：《关乎天下》讲中小企业赢的秘诀，阐述了企业经营管理的基本框架，并分享了阿里早年经营的故事，是一个企业经营的通识框架，面向广泛的商业管理者；《关乎天下2》讲策略与领袖力的要诀，是写给生意已有所成，但总觉“心累”和“身累”的中小企板们，如何通过他人拿结果，发展生意发展人；《关乎天下3》则是写给新世代的创业者们，帮助其建立稳扎稳打的心态与节奏，以及渡过难关的勇气与策略。无论你是处于从0到1的起心动念阶段，还是处于从1到3的规模化困顿期，无论你是自己单枪匹马开始创业，还是正带领团队为上规模攻坚作战，都能从这本书中获得一位创业先行者的经验分享。



《关乎天下》
一家企业如何才能活得下去且做得长久？作者认为，“先有道，后有谋，再配人才阵势，天下尽得”，具体分解为“道、谋、断、人、阵、法”六个要点。

“道”即公司的愿景目标、使命以及价值观，亦即企业文化，道的高要求是仁义，欠仁失义，自当招祸；有道无计，犹如空谈，“谋”与“断”，是为打天下的不二法门，“谋”是做正确的事，“断”则指正确地做事，用现代词汇谈，就是要有商业计划，要有商场策略；“人”即用人唯才，量才而用；“阵”即公司的组织，企业的根基，组织稳健、阵势变通，是为企业胜之道；“法”则是诚信和规章，无论企业还是员工，都要行而有信，这就得靠预算检查、业绩评估及奖惩制度。

书中还仔细谈及企业管理者的成长路径，是自己做、通过别人拿结果，还是成就影响力引众人追随等。

本书初版于2005年，与一时流行的经管读物不同，作者经过实践检验的管理思想始终为众多企业管理者所追捧和分享。其文章短小精悍，语言精练，常读常新。

《关乎天下2：策略与领袖力的要诀》
关明生“关乎天下”系列新作，聚焦策略和领袖力。

《关乎天下2》的开篇从管理者普遍存在的心累和身累两种感性体会入手，指出心累是因为策略不明，只是忙着“做”，而没有想清楚“如何赢”；身累是因为忙于自己做，不会通过别人拿结果，或者只付钱给员工的手脚，却完全忽视了员工的头脑。

作者关明生提出，要解决心累，须“明策略”，有“谋和断”，确立价值主张，找到“赢”的策略。要解决身累，须管好“人、阵、法”，能通过别人拿结果，做好销售管理的七个关键，即选拔、培训、教带、业绩管理、策略、激励、奖惩，这七个关键又被称为“销售管理七要”。在此作者分享了阿里铁军的建设和成长路径，也是“通过别人拿结果”的范本。作者认为，销售管理是策略和领袖力在产品规模化、销售规模化上的集大成领域，做好销售管理，才能实现从躬身亲为到千军万马的卓越领袖力。

《关乎天下2》后分享了一些企业基业长青的秘籍，主要涉及两个方面，一是企业文化建设，二人才梯队建设。同时在《关乎天下：中小企业赢的秘诀》之“企业有道”的基础之上，作者详尽地分享了阿里文化建设初期的故事，分享从“独孤九剑”到“六脉神剑”的阿里企业价值观演进历程。附录部分是作者近几年来的三篇重要演讲。


《关乎天下3：创业者从起步到成功的关键 》
“阿里妈妈”关明生写给创业者的定心与破局之作，集合二十年创业辅导与企业高管教练经验。

面对当下日新月异的经济与科技环境，创业者们如何实现企业“从1到N”的发展？作者关明生结合早期阿里管理正规化的切身经历与心得，提醒广大创业者，外部环境越是变化，越要向内聚焦关键问题。

首先，你创业的初心是什么？你想为谁解决什么大的问题？你的经济模式和商业模式是否符合目标客户的产品定位和付费能力？其次，你的企业是否有适合的系统设计以走向规模化？你的企业文化是停留在道德观念的阶段，还是已经成为大家共同遵守的游戏规则？再次，在你的业绩还在蓬勃上升的时候，是否生发出了业绩增长的第二曲线？当退潮来到之时，你是否紧握穿越周期的抓手？后，作为新世代的创业者与奋斗者，注定面临充满不确定性的经营环境，对此你是否做好了终身修炼的准备？

作者关明生认为，当下各种易得的红利消失殆尽，未来是严峻环境下的深耕与创新。面对难关时，创业者要做好以下几点：确保自己能活下去，聚焦关键业务，理性对待融资，开诚布公地与团队沟通，定一个切实可行的、人人都能为之做贡献的目标。

本书保持了作者关明生一贯的简单直白、直击要害的写作特点，既有对一门生意生长规律的深刻剖析，也有对创业者个人成长及内在积累的方法探讨。这样的双重视角，既为读者提供了经验参考，也赋予读者自主思考的空间，以期读者能结合自身遇到的问题，从中获得真正的帮助。



《关乎天下》
再版序 5
原版序 9
阅读建议 13

壹 · 天下篇
（一）打天下 003
（二）企业有道 008
（三）正确地做正确的事 012
（四）谁是你的刘伯温 017
（五）正规军变阵 021
（六）通往业绩文化的一步 025

贰 · 领袖管理篇
（七）效率与效力 031
（八）认清领袖与管理者 035
（九）像飞鹰的领袖 039
（十）在浴室创业 045
（十一）战斗力 051
（十二）“明星”与“野狗” 056
（十三）以“六脉神剑”划分员工 060

叁 · 谋略篇
（十四）企业如何渡危机—阿里巴巴个案研究（上） 067
（十五）坚持到后就是胜利—阿里巴巴个案研究（下） 071
（十六）瞄准长处—康师傅方便面个案研究 076
（十七）有所为有所不为—Dell、ZARA 个案研究 080
（十八）田忌赛马之策略 084

肆 · 销售篇
（十九）选择合格的潜在客户 091
（二十）耕种还是狩猎 095
（二十一）停不了的收割 099
（二十二）许下可实现的期望 103
（二十三）销售九部曲 108
（二十四）多听少说的销售员 112
（二十五）销售心理战 116

伍 · 个人篇
（二十六）个人打天下 123
（二十七）通过别人拿结果 127
（二十八）善用个人时间 131
（二十九）个人提升的S 曲线 136
（三十）不要贱卖自己 141

陆 · 总结篇
（三十一）选择的自由 149
（三十二）愿有多大，路有多长 153

《关乎天下2：策略与领袖力的要诀》
序 3
阅读建议 / 秦俐 7

壹 · 策略与领袖力
（一）中小企业的通病：板很累！ 003
（二）明策略，疗愈“心累” 017
（三）从躬身亲为到千军万马：卓越领袖力纾解“身累” 039

贰 · 策略与领袖力之集成表现——销售管理七要
（四）如何做销售管理之选拔、培训 051
（五）如何做销售管理之教带、业绩管理 061
（六）关于销售策略 086
（七）关于激励 095
（八）浅谈奖惩 105

叁 · 卓越领袖力的养成——重视企业文化与人才梯队
（九）企业文化建设是基业长青的土壤 119
（十）人才梯队建设是基业长青的手段 129

结语：“不要累”是板们的长期修炼 135

附录
（一）我和阿里巴巴的故事 139
（二）无忘初心 155
（三）不要浪费一场危机 167

《关乎天下3：创业者从起步到成功的关键 》
序 5
阅读建议/ 秦俐 9

一章 · 探索篇
无忘初心，步步为“赢”

创业的起点：你为谁解决什么大的问题 003
验证经济模式：客户是否会为你的产品付费 014
蹚通商业模式：客户是否会持续付费，你能不能持续赚钱 020
小结 029

第二章 · 系统篇
从一个胜利走向另一个胜利， 规模化需要系统的支持

系统如何设计 037
销售系统 040
财务系统 045
人力资源系统 046
组织结构的改变 051
规模化的误区和诱惑 054
规模化的盲区：服务于客户利益大化，还是服务于系统？ 059
小结 064

第三章 · 企业文化篇
降低管理成本的秘诀

企业文化不是道德观念，而是游戏规则 068
初创企业文化建设的误区 080
误区之一：只有情怀，没有文化 081
误区之二：有文化，但没有分享给团队 083
误区之三：没有把文化变成行为 084
误区之四：没有把行为变成绩效考核指标 088
小结 091

第四章 · 机遇应对篇
潮起潮落，弄潮儿勇立潮头

曾经：抓住时代红利和塑造自己的价值红利 097
当下：退潮之时的真相 101
未来：严峻环境下的深耕和创新 103
浅谈品牌：穿越周期的抓手 108
危机应对要点 115
首先，活下去 115
同时，聚焦关键 117
此一时彼一时，理性对待融资 118
务，开诚布公地与团队沟通 120
终，定一个切实可行、人人都能贡献的目标 124
小结 127

第五章 · 个人修养篇
人间正道是沧桑

“玩命”vs“玩票” 131
也谈S 曲线理论 135
不同类型创业者的修炼 142
专家型创业者：做难而正确的事，而不是容易有成就感的事 144
机会型创业者：不要迷失在短平快的“生意经”里 154
经验型创业者：放下履历和身段，敢于从低处开始 155
另类的创业者：天生的板 157
传承vs 继承 163
始终牢记企业家的社会责任 168
小结 173

结语：领袖是寂寞的 175

关明生，著，1965—1969 年就读于英国剑桥郡工业学院，获得国家高级文凭，并先后获得拉夫堡理工大学和伦敦商学院授予的工程学和科学硕士学位。2005年，英国雷丁大学下属的亨利商学院授予其客座执行教授称号；2011年，荣获伦敦商学院杰出校友成就奖；2017 年，亨利商学院授予其商业管理荣誉博士称号；2018 年，成为伦敦商学院的校董。

于 2001—2003 年任职阿里巴巴总裁兼首席运营官，2004 年担任首席人力官，2008 年开始任阿里巴巴 B2B上市公司独立非执行董事，直至 2012 年 6 月公司私有化。2015 年，加入了阿里巴巴香港企业家基金董事会任非执行董事一职。在阿里巴巴任职期间帮助其从一个只有 150多名员工，每月烧钱数额高达 200万美元的网络创业公司发展成为有超过 2500名员工、每月现金盈余500万美元的B2B电子商务企业。

在国际企业管理领域有30年的丰富经验，曾在通用电气公司任职17年，历任要职，在销售、市场营销、企业运营、业务开发、建设合资企业等方面卓有建树。在 4 年之内，他成功地将美国通用电气公司医疗器械在中国的销售收入从 0 提高到 7000 万美元。也曾服务于《财富》世界 500 强企业——英国所属的 BTR PIC，担任中国区总裁，下辖8个生产分部。通过 3 年的合并和扩张，取得了 1.5 亿美元年销售收入的业绩。

于 2005 年成为文明管理咨询有限公司的合伙人之一， 在过去十几年间，致力于中国中小企业的企业管理咨询，力求帮助中国的中小企业发展得更容易，更低风险，更健康。
关明生，于 2001—2003 年任职阿里巴巴总裁兼首席运营官，2004 年担任首席人力官，2008 年开始任阿里巴巴 B2B上市公司独立非执行董事，直至 2012 年 6 月公司私有化。2015 年，加入了阿里巴巴香港企业家基金董事会任非执行董事一职。在阿里巴巴任职期间帮助其从一个只有 150多名员工，每月烧钱数额高达 200万美元的网络创业公司发展成为有超过 2500名员工、每月现金盈余500万美元的B2B电子商务企业。

在国际企业管理领域有30年的丰富经验，曾在通用电气公司任职17年，历任要职，在销售、市场营销、企业运营、业务开发、建设合资企业等方面卓有建树。在 4 年之内，他成功地将美国通用电气公司医疗器械在中国的销售收入从 0 提高到 7000 万美元。也曾服务于《财富》世界 500 强企业——英国所属的 BTR PIC，担任中国区总裁，下辖8个生产分部。通过 3 年的合并和扩张，取得了 1.5 亿美元年销售收入的业绩。

于 2005 年成为文明管理咨询有限公司的合伙人之一， 在过去十几年间，致力于中国中小企业的企业管理咨询，力求帮助中国的中小企业发展得更容易，更低风险，更健康。
关明生，于2001—2003 年任职阿里巴巴总裁兼首席运营官，2004年担任首席人力官，2008年开始任阿里巴巴 B2B上市公司独立非执行董事，直至 2012 年 6 月公司私有化。2015 年，加入了阿里巴巴香港企业家基金董事会任非执行董事一职。在阿里巴巴任职期间帮助其从一个只有150多名员工，每月烧钱数额高达 200万美元的网络创业公司发展成为有超过 2500名员工、每月现金盈余500万美元的B2B电子商务企业。

在国际企业管理领域有30年的丰富经验，曾在通用电气公司任职17年，历任要职，在销售、市场营销、企业运营、业务开发、建设合资企业等方面卓有建树。在 4 年之内，他成功地将美国通用电气公司医疗器械在中国的销售收入从 0 提高到 7000 万美元。也曾服务于《财富》世界 500 强企业——英国所属的 BTR PIC，担任中国区总裁，下辖8个生产分部，通过 3 年的合并和扩张，取得了 1.5 亿美元年销售收入的业绩。

于 2005 年成为文明管理咨询有限公司的合伙人之一，在过去二十年间，致力于中国中小企业的企业管理咨询，力求帮助中国的中小企业发展得更容易，更低风险，更健康。



《关乎天下》


《关乎天下2：策略与领袖力的要诀》


《关乎天下3：创业者从起步到成功的关键 》



《关乎天下》


《关乎天下2：策略与领袖力的要诀》


《关乎天下3：创业者从起步到成功的关键 》



《关乎天下》
关于企业文化

企业的极追求，应是“道”。企业人要胸怀大志（Aim high），“道”要简单与感人（Simple and Infectious）。
用现代术语讲，是公司的愿景目标、使命以及价值观，亦即企业文化。订立企业的愿景目标与使命，目光绝不能短，放眼应是50 年，甚或上百年之计。

一个企业的目标与使命，断断不能只着眼一个“钱”字。
单单为赚钱的员工，可以为你带来财富，同时亦可以把那个财路过档给别人，这种人欠归属，留不住。相反，一个高举“道”的企业，当能保住有宏见的员工，为你卖命。

至于企业的价值观，即所谓游戏规则。一般公司并不明言，我却认为绝对要清楚表白，让有员工都知晓。

关于策略与领袖力

策略就是要懂得如何去赢，而不仅是懂得如何去做。
2000 多年前《孙子兵法》就讲过：“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”打胜仗的军队是先懂得怎么赢才去打的，打败仗的军队通常都是不懂得怎么赢就去打了，这就是懂得赢和懂得做的区别，也是希望各位同学关注的策略。

卓越的领袖力，就是要通过别人拿结果。
作为一个领袖，你什么都自己去做是不行的，因为要是这样，你就会局限于你自己这个瓶颈，领袖要能通过别人拿结果，成为领袖就意味着你现在要做的事跟以前一个人打天下时不一样了。

关于销售团队管理

管理者需要做的是提升团队的战斗力，教带出攻无不克、战无不胜的团队，这就是你应该提供给公司和团队的增值内容。
你需要做选拔，就是找人才；你需要做培训，就是培训人才；你需要教带，就是栽培你的兵；你需要带他们去打仗，通过他们拿业绩；你需要有策略，不能乱打；你还需要好的奖惩制度。


《关乎天下2：策略与领袖力的要诀》
（二）明策略，疗愈“心累”

心累是因为看不清前景不知何去何从，破局的方式就是要明策略。明策略就是知道如何去赢而不是如何去做。只有目标为赢，才是在做正确的事，会做但不能赢的行动，到头来往往徒劳无功。
本章通过两个案例，回归寻找策略基本的追问：我们提供的产品和服务是有价值、能够赢的吗？答案其实不复杂，只要是终用户都抢着要的就是有价值的。由此，认真了解终用户的需求，树立我们明确的价值主张，有兢兢业业的“做”才会有意义。

处于价值链底层的企业，生存空间只会越来越狭小
心累是因为看不清前景，不知何去何从，对于这一点，从事OEM 的板们特别有体会。面对无休止的割喉式价格竞争，他们没有议价的能力，每年和买家谈判时都处于弱势，年复一年，越来越累。随着国际市场价格下调和人工、材料和汇率等要素的成本增加，OEM 企业的生存空间不断受压（见图 2—1），
中小企板们往往为了保证公司继续运营下去而接受蝇头小利及苛刻的条件，真有杀敌一千自损八百之叹！板们背负公司生存和员工生计的重担，但又看不到脱颖而出的路径，这种心理压力是心累的源头之一。
根据英国研究机构 Oxfarm（乐施会）对中国制衣业中小企制造商的研究报告（见图 2—2），制造商拿到的市场利润份额平均只有 5%，其他如材料、运输、采购利润、配额及关税占20%，而品牌及渠道商等占 75%。为了拿到这些订单，不少中小企板不停地“地狱式”减成本，接受薄如纸的利润，争取更大数量的订单去拿一点现金流，稍有差池便会出现“杀敌八百自损一千”的局面。
各位中小企板面对的是一个结构性的问题。如图 2—3 所示，中小企 OEM 在整个价值链的底层，它们只能拿到整体价格5%（如制衣业）到多 30%（如大型机械制成品）的份额，而品牌和渠道商通过对终用户的占据享有 70%~95% 的份额。要打破这个结构性的枷锁，不可能只从降低成本出发，因为经过二三十年的 OEM 洗礼，物美价廉已经基本上不再是个优势，而只是要条件。如何脱颖而出？我能提供什么有价值的东西？答案其实不复杂，只要是终用户都抢着要的东西，就是有价值的。
…… ……
策略是如何去赢，而不是如何去做
上文说到，中小企板们很累的一个原因是“心累”，而心累的主要原因是策略上的，难一下看清问题，比如：如何在割喉式的 OEM 价格战中胜出？有可能胜出吗？三年后还做 OEM 吗？这也是中小企板常常感到困惑的，不知道该何去何从的问题。
那么策略是什么？这是一个有趣且众说纷纭的问题。世界上一众商学院在此领域的讨论和研究历久不衰，研究者乐此不疲。
从一个实用的角度看，策略就是怎么去赢。要赢不是件简单的事，但它非常关键，中小企板须要搞清楚。因为你如果不知道，就只会无的放矢、徒劳无功，还可能自暴其短，让敌人有机可乘。保守点，至少要做到先别输！俗语有云，留得青山在，不怕没柴烧！
深圳 MP3 企业的案例很明显是一个困兽斗的局面，要赢就须破局，须对终用户有很深的洞察力。板的外访让他得以暂时离开眼前的困局，并通过对欧洲终用户的了解，找到策略性的答案，想到通过改变外观设计、投资新工模等，推出终用户都抢着要的产品。知道如何去赢的成功一击，改变了整个困局，也改变了公司的命运！
关于策略，一个常见的误区就是把执行误解成策略。这种错误相当普遍，尤其是众多外企都有自己的“行动手册”，对分散在世界各地的分公司进行管理，并对公司的营运细则如财务、人力、营销等都有详尽的描述。不少外企出身的员工，往往手握这些“天书”，在未经消化的情况下，将其盲目地照搬到中小企执行，因此付出了代价。要注意的是执行并不等于赢，要先知道如何赢再去执行，这些策略才会成功。
前述“找个职业经理人去搞定一切”的手袋工厂的案例就是一个失败案例，把懂得执行的外国高端手袋职业经理人礼聘到中国，期望他能够将工厂提高档次，成为高档手袋品牌生产商，这是碰运气，不成功太正常了。
《孙子兵法》之“形篇”有云：“故善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”这几句话把如何赢这个道理说得很清楚。
在商场上也是如此，而且是有裁判的，裁判就是我们的目标客户。我们对他们了解越深，就越能制定出赢的策略（见图 2—11）。想赢就不能用“拍脑袋”的方式去随便生产产品还妄图能满足客户的需求，而是要先了解他们的需求，再去提出令他们满意的价值主张。这是一个漫长的、绵绵不绝的长征。但是，只有能够不断地提出满足目标客户需求的价值主张，才能得到他们的长远支持（见图 2—12）。

明策略的关键，是清晰界定目标客户和价值主张
明策略的关键，是清晰界定目标客户和价值主张，其过程可分为四步（见图 2—13）：明确目标客户，了解市场需求，画出价值刻度图，提炼价值主张。
在此荐给大家一个非常好用的工具—价值刻度图。这部分的例子我在《关乎天下：中小企业赢的秘诀》里面的“3.1 做与不做的谋略”一节有提及。此处展开详述下。
美国西南航空是著名的“廉航”，在哀鸿遍野的 20 世纪 70 年代，航空服务业普遍重挫的时候，它却能一枝独秀，持续盈利。它是怎么做到的呢？
首先，它没有如一般航空公司那样“来者都是客”，而是锁定了目标客户，不是“有人”，而是“商务人士”。然后，它仔细调研了“商务人士”坐飞机到底需要什么。终发现他们除了一般的座位、价格之外，更需要有利于“商务”的特性：中转方便、班次频繁。西南航空进而把市场上瞄准这部分客户进行相关需求满足的典型供应商做了一个比较，在坐标轴上标出定性的折线表达（见图 2—14）。
以上算是“知彼”了，那“知己”代表了什么呢？他们也仔细盘点了自己求生存求发展的一些可能性，哪些要避开对手锋芒，哪些自己真不擅长（比如确实不能花钱太多）。
后，他们在这个坐标图上增强、减弱、筛除或创新，画出了自己的价值刻度。找到了明显区别于其他友商又突出自己的价值主张：用长途汽车的价格，享受飞机的便捷。
再比如，我们都熟悉的京东，也可用同样的方式，来说明其早期的价值主张（见图 2—15）。总之，价值刻度图的用法分三步：一，画出坐标轴，包括标题（列出公司 / 产品名称及目标客户）、横轴（列出目标客户关注的基本要素）、纵轴（列出基本要素的衡量指标，或定性或定量）；第二，找出相似供应商，画出其价值刻度图；第三，逐个分析基本要素，根据自己的擅长点增强、减弱、筛除或创新，终画出自己的价值刻度图。


《关乎天下3：创业者从起步到成功的关键 》
第四章· 机遇应对篇
潮起潮落，弄潮儿勇立潮头

曾经：抓住时代红利和塑造自己的价值红利

从阿里巴巴创业之初到今天，一晃四分之一个世纪已经过去了，创业的环境有了翻天覆地的变化。虽然.com 时代之初， 也有一个为时几年的寒冬，清洗了一大批.com 创业者，但是之后的投资环境可以说是维持了几乎20 年的大好局面。当时， 有无数创业者一股脑儿地下海冒险去了，大部分人都有不同程度的成功，并都得到了或多或少的回报。

因为投资环境好，大大小小的成功项目比较多，并显而易见， 所以吸引了更多的资金来这一片热土寻找机会。2000 年，阿里巴巴接触了软银的孙正义，据说孙正义很喜欢这个项目，而且希望投1 亿美元。后，马云把这笔巨额投资减到两万美元。所以我们从高盛领投的A 轮（500 万美元），到软银投的B 轮，已经在短短不到一年之内，合计融资达到2500 万美元。这是一个相当大的投资，但是在当时国内互联网相关的领域， 并不罕见。

我还记得，大概是2010 年那一段时间，产生了一个团购的大热潮。连美国团购鼻祖Groupon（高朋）也来中国寻找机会。在短短两三年内，团购创业项目迅速飙升到5000 个，相当震撼。当时有一位青年才俊从金融行业转行，进入团购这一片大海，去创业并扬名立万。有一天，他跟我说，他拿到投资人的投资了。我在为他高兴之余，问他拿了多少钱，他说，1 亿美元。我以为听得不清楚，反问他：是1 亿美元估值吗？他笑着跟我说：是1 亿美元现金投资。并说，项目估值是10 亿美元 ！ 我好奇地问他：你为拿到这个不菲的投资，做了什么前期准备工作？他说他只给风险投资人做了一场3 小时的演讲汇报，就成功拿到了投资人这么巨额的投资。这也说明了当时有多少热钱和风险投资资金蜂拥到中国市场来投资。因为大家都害怕失去机会（FOMO，Fear Of Missing Out）。

投资者害怕失去机会，创业者则太容易拿到钱，这也要警惕—很多创业者并没有接受到创业成长该有的坎坷和洗礼， 以及该懂得的“艰苦创业”的道理。当时流行的一个创业模式就是“烧钱圈地”。比如团购大战之初，竞争异常激烈，为了圈客户，很多创业公司选择大幅度补贴用户，用户甚至只需负担产品或服务原价的10%，就可以实现购买，条件就是要注册成为团购公司的会员，等等。当然，这种模式是不可能长久持续的，哪怕有大量的投资资金，终还是需要有实在的价值主张和经济效益，以及广大目标用户的长期支持，才能实现团购这个模式的健康成长。

结果没多久，大量（数以千计）团购创业项目纷纷搁浅。笑到后的应该是美团，经过将近10 年的奋斗和艰辛发展，美团成功转型为“美好生活小帮手”，成为大众日常生活更便捷、更贴心、更省钱的服务者。2024 年年底我到上海出差，发现我的个人电脑的电源线坏了，电脑没法充电，电池快要耗尽， 相当彷徨。还好，我的秘书马上在美团平台上就近下了单，不到20 分钟的时间，美团骑手居然就把新的电源线送到了我入住的饭店，解了我的燃眉之急。而且收费非常合理。这就是美团平台每天都在不同地方、不同领域提供给无数用户的价值， 这种价值主张让他们从众多竞争对手中脱颖而出，成功笑到后。

当年阿里的高速发展，也在很大程度上得益于国家把进出口权下放到中小企手上的决策。这个决策也成就了无数出口型中小企，它们通过OEM/ODM 生产和出口终助力中国成为“世界工厂”。

对外开放的政策，也让无数中小企板下海，在各行各业里发挥创造力并建立他们在生产和产业链上的优势，进而创造了大量就业机会并成功出口创汇。阿里巴巴这种电子商务平台，也在出口领域连接出口型中小企板和国外买家，让他们轻松地达成交易，并享受这个大环境的红利。

当下：退潮之时的真相
这种有无限的资金追捧创业项目的情况已经成为过去。现在， 创业者面对的是资金的匮乏，以及投资人在非常有限的投资上特别谨慎和小心的心态。目前，比较有机会的可能只有AI（人工智能）相关项目。但哪怕在AI 项目的投资上，投资人也选择小心翼翼和捂紧钱袋。

另外，投资项目开花结果的速度和投资资金的回笼速度，往往直接影响投资人再投资新项目的态度和愿望。在目前的情况下，资金回笼速度是比较缓慢的，所以在一定程度上影响了新投资项目的产生。过去非常繁荣的投资生态环境，目前来看是一去难复返了。

对已经在经营的创新项目来讲，这也是一种新的大环境的改变。过去几乎有创新项目的经营，只要在市场上扬飘升的情况之下运作，大家都会享受到一些水涨船高的便利。反观现在的大环境，是在市场整体下滑不景气的情况之下去运作，创业者面对的是截然不同的经营环境和挑战。而很少创业者有“过寒冬”的经验，所以他们才会变得手忙脚乱，不知所措。

我接触过的创业案例里，也有一些是跨越这两个时代的。也就是说，在创业的时代，碰上了资金充裕和支持“烧钱圈地”的模式，并影响了企业的运营经验和习惯。现在情况急转直下， 它们遭遇了资金匮乏和凡事都要求清晰的经济效益和回报的时代，创业团队顿生“当我们有很多钱可以烧的时候，我们没有找到商业模式，但当我们找到商业模式的时候，我们已经没有钱烧了”的感叹。

在投资领域，有巴菲特的金句：“Only when the tide goes out do you discover who’s been swimming naked.”（当潮水退去的时候， 才知道谁在裸泳。）现在就是一个大潮退去的时代，没有穿泳裤的，很快就会被识别出来，并被淘汰。

未来：严峻环境下的深耕和创新

面对大洗牌的危机，我们展望未来也要比较冷静地分析和观察在“危”中有哪些“机”。因为事情从来都不是只有一边倒的利害。

还记得当时，跟很多OEM/ODM 中小企板打交道的时候， 我常常跟他们展开讨论。他们的业务只占整个价值链里面比较小的“生产”那一部分，在不同的行业里，生产部分的占比不同，但是都不会超过30%。在制衣行业，生产部分的占比可以小到5%。而且生产部分的利润在整个价值链中占的比重就更小了，真的可以说是薄利多销。同时因为竞争激烈，国外的买家也可以很轻松地到处跟其他OEM/ODM 中小企板比价，并且每年都乐此不疲，这让中小企板的日子很不 好过。

于是我问这些中小企板：“为什么只专注生产那个价值链的小部分，而放弃渠道和品牌那些价值链的大部分？其实终用户付的是整个价值链的钱。”我发现其中一个主要的原因是， 对于当时那些中小企板来说，那些客户和渠道都在国外市场，语言和经商环境跟中国国内有非常大的区别，所以只要生产部门还有钱赚，各位中小企板就愿意专注在这个领域里艰苦经营。

其实要破这个局，重要的是去了解问题的源头，也就是终用户的需求，因为他们是付0% 费用的人。全面了解他们的需求，使他们能够继续支持和购买自己的产品，才是破局的不二法门。各位出口型中小企板当时也跟我说：“去了解这些在外国的客户难度是非常大的。”所以他们选择不去做这件难而正确的事，但这并不能掩盖了解终用户、洞察用户需求的重要性和潜在的价值。

在《关乎天下2》这本书里，我也提供了一位深圳MP3 生产企业板当年排除万难，特意去德国行业展览会了解终用户的案例。这位板得到三个有关终用户的重要洞察：他们很年轻，他们很喜欢时尚，他们没有很多钱。带着这三个洞察回到深圳，板马上改变光生产跟别人一样的MP3 的商业模式， 而做了一个重要的增值设计，就是把他生产的MP3 的外观彻底改变，去迎合他了解的终用户的需求，给他们提供付得起的时尚。结果，这家企业走出了困境，业绩大大增长。详情请参看《关乎天下2》。

现在的中国消费者，经过市场的多年发展和财富累积，对产品和服务的要求以及自身的支付能力，与之前已不可同日而语。各位中小企板也应该没有更多的借口，不去发现、关注和了解这个就在我们家门口的庞大消费市场。实际上，我们在这个消费市场上是应该占有优势的，因为这个就是我们的本土市场。我们只要能够全面了解本土市场的消费者需求，就可以在满足这些需求的价值链上更占优势，就可以逐步利用我们水平、质量、效率和性价比都比较高的生产环节去开发新的产品，通过渠道和品牌的建立，全面占领相关价值链的0%。

不再被动地在出口市场上只提供占价值链少数的OEM/ODM 的生产服务，为他人作嫁衣裳。

要达到生产和价值链质量比较高的全面服务，各位中小企板就需要花工夫去了解终用户的需求，并开发差异化的新产品/ 服务，建立渠道和品牌，去攻占国内消费市场。这当然不是一件容易的事，但是历史上发展起来的国家大都经历了这个过程。其实，随着中国人生活水平的提高，大家对美好生活的需求越来越多样化、精细化，只要你用心去了解终用户，一定会找到创新的切入点。

案例9：对客户需求的精细探查和不断满足造就新的增长

在义乌有一家衬衫制造企业，板是夫妇俩，他们面临着制衣行业利润越来越薄的发展局面，他们是怎么办的呢？
首先，他们细分人群，主要定位于中老年和职场商务人士，年轻人喜欢的那种个性休闲的、阔版的，就不是他们的产品定位了。
然后，他们细分场景。比如针对一些社交场合，如婚宴或者其他酒席宴请等，他们开发了一款防水、防油和防污的三防衬衫，万一不小心被茶饮酒水飞溅，不挂水、不进水，帮用户美保持风度。他们还开发了三防鹅绒衬衫 ，里面填充的是90% 的鹅绒。秋冬的天气里，肯定要穿个外套，里面再穿个羊毛衫就显得臃肿，此时这个保暖衬衫就能美取代羊毛衫，保暖又有型。再比如说，现在很多男士不想穿衬衫，为什么呢？因为衬衫给人的束缚感太强，于是他们就开发了一种针织弹力衬衫，弹力很大，穿上以后打高夫球都没问题。有这些创新，他们都是网一款，开辟了蓝海以后，稳稳地占据市场一。
后，他们保证品质。以上一切创新的本质，还是产品品质。每次他们有了创新之后，后来者也呼啦啦跟上，产品甚至比他们的便宜很多，但客户还是会找他们购买—因为品质好。这个摸爬滚打30 年的企业，虽然正在经历市场下行的痛苦，但多年积累的对产品的深度认知和研发实力，然会给细分需求的创新打下坚实的基础。
就这样，通过对客户需求的精细探查和不断满足，再结合现在风起云涌的短视频和直播带货直达消费者，他们把公司的新品牌，标志着场景化衬衫的品牌推向了市场，并取得了令人惊喜的发展成就。
类似这样的创新机会，我相信一定会在中国市场层出不穷。希望各位中小企板不要错过这个难逢的机遇。