书名：当校长遇见德鲁克：冰山下的领导力

作者：[美]杜绍基  彭信之  著

ISBN：978-7-300-29419-3

定价：68.00元

开本：16开                                     

页数：220                                

出版时间：2021年6月                            

出版社：中国人民大学出版社

名家推荐：

校长应该不断思考和回答“我是谁”“我们是谁”“什么是我们学校的使命与愿景”，并鼓励学校的每位利益相关人都能够朝着共同的目标从事创造性实践。这是教育工作者的职责所在，因此，学习管理也是教育工作者的必修课！

——北京师范大学中国教育创新研究院院长   刘　坚

       我如饥似渴地读了我能够找到的德鲁克的所有著作，这改变了我对管理和管理学的若干偏见，让我绕过了管理工作中的许多陷阱，帮我躲过了学校管理中的很多误区，也让我和我的同事们少走了弯路。毫不夸张地说，遇见德鲁克是我职业生涯最大的福分。我特别推荐这本书，希望更多学校管理者能尽早遇见德鲁克。

——北京第一实验学校校长    李希贵

内容简介：

本书是专门写给校长及各级教育管理者朋友的。

两位作者长期研究“现代管理学之父”彼得·德鲁克，杜绍基曾师从德鲁克，深得其管理思想精髓；彭信之被评选为北京彼得·德鲁克管理学院20年最佳合作讲师。两位专家将德鲁克的管理思想精要，与校长等教育管理工作者的实际相结合，为中国教育创新研究院研发了“冰山下的领导力”系列校长领导力课程。该课程经过数千名校长的实践印证、反馈，已成为独树一帜的学校管理理论。

作为这一课程的提炼与升华，本书系统阐述了校长领导力与学校管理精要，可谓教育管理者的实用管理百科。

本书适合各级教育管理者、中小学校长、学校中层和教师阅读。

作者简介：

[美]杜绍基

北京彼得•德鲁克管理学院荣誉院长，北京师范大学中国教育创新研究院首席专家，美国全球创业指导基金会创业教师认证师。2006—2012年任北京彼得•德鲁克管理学院首任院长，致力于推动德鲁克管理思想在国内广泛传播，帮助管理者在工作上实现卓有成效。著有《用设计思维玩转创业》等。

彭信之

北京彼得•德鲁克管理学院资深讲师，北京师范大学中国教育创新研究院特聘专家，马云基金会乡村校长领导力课程顾问，国家开放大学网络培训中心客座教授。

目    录：

推荐序一　学会管理，教育工作者的必修课 / 刘  坚

推荐序二 遇见德鲁克是我职业生涯最大的福分 / 李希贵

自 序　管理的本质是激发和释放每个人的善意与潜能 / 杜绍基

前 言　用管理的思维看教育 / 彭信之

上篇　冰山下的领导力

第一章  现代管理学

1. 工业革命时代的管理

2. 管理的新范式

3. 管理的主要任务

4. 管理的社会职能6

5. 管理的道德底线

6. 从管理学看教育的本质

第二章  校长领导力

1. 冰山上的领导力

2. 冰山下的领导力

第三章 变革的引导者

1. 变革思维

2. 变革的原则

3. 变革的陷阱

4. 变革的秘诀

5. 变革引领者应扮演的角色

中篇 学校的管理

第四章 学校发展战略规划

1. 战略的本质

2. 长期与短期战略规划

3. 战略规划不是什么

4. 战略规划是什么

5. 战略规划蓝图

第五章 学校创新的DNA

1. 什么是创新

2. 创新的误区

3. 创新的原则

4. 创新的策略

5. 创新机遇的7个来源

6. 创新型学校

第六章  目标管理与自我控制

1. 目标管理的真义

2. 实施目标管理的前期准备

3. 如何与团队实现目标共享

4. 目标管理需要自上而下地释放权力

5. 实施目标管理要求学校必须赋能

下篇 人的管理

第七章 知识工作者的管理

1. 知识社会对教育的影响 / 139

2. 知识工作者的特点

3. 学校态度的改变

4. 校长的七个管理职责

第八章 卓有成效的自我管理

1. 成为时间的主人

2. “要事第一”的工作原则

3. 重视对外部的贡献

4. 正确认识自己

5. 兼听则明的劳谦君子

第九章 用人与激励

1. 激励的本相

2. 激励的第一步

3. 激励六路径

4. 排除工作障碍

5. 跟非营利组织学激励

附录1 管理工具箱

 1. 目标强制排序

 2. SMART目标框架对话

 3. 决策七步法

 4. SWOT分析法

 5. 六顶思考帽

 6. 给校长的一封信

 7. 德鲁克经典五问

 8. 自我管理清单

 9. 排除工作障碍清单

 10. 世界咖啡论坛

 11. 创新七扇窗

 12. 八大目标体系

精彩书摘：

推荐序一：学会管理，教育工作者的必修课

北京师范大学中国教育创新研究院院长  刘　坚

认识杜绍基老师后，我才关注彼得·德鲁克先生。

彼得·德鲁克被誉为现代管理学之父。90岁高龄时，他本人撰文《我最重要的贡献是什么？》。他认为自己最重要的贡献如下：

1. 早在60年前，我就认识到管理已经成为组织型社会的基本器官和功能。

2. 管理不仅是企业管理，而是所有现代社会机构的运行器官，尽管管理一开始就把注意力放在了企业身上。

3. 我创建了管理这门学科，围绕人与权力、价值观、结构和方式，尤其是围绕责任来研究，我认为应该把管理作为一门真正的综合艺术。

我个人以教育工作者的身份认为，这些话至少有以下两点应有之义。

首先，管理是现代社会得以有效运行的基本保障。也就是说，没有有效管理，就不可能诞生现代社会。

德鲁克自称“社会生态学家”，他始终将管理与社会价值、人类生活，甚至政治发展结合起来，认为管理不应该只是一些技能的训练，而是对人类、社会和企业的整体认识。

早在70多年前，基于个人学识、洞见和企业咨询实践，德鲁克给管理下了一个美妙的定义：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力去努力实现这个使命。”德鲁克凭借这个定义奠定了现代管理学的核心与灵魂。管理之所以能成为现代社会运行的功能器官，成为一门综合艺术，都源于德鲁克先生对管理的这个绝妙定义：明确使命，激励组织，实现使命。

其次，德鲁克的管理学充满人性，鼓励创新，强调责任。这与现代教育的本质高度契合。

德鲁克认为“管理学是一个以人为主轴的事业”。他的著述无不强调人的多元、多变与独特，而管理的特别之处就是发挥每位成员的所长，而尽量不让成员的所短对他人、对团队产生伤害。他给所有管理者提供了一个样板和楷模：倘若一个人能够对自己的同事、伙伴的行为、态度乃至价值观，有敏锐且练达的洞察，他就有成为一个管理者最重要的基础特质。面对天真烂漫的未成年人，每位教育工作者都更应该努力拥有这样的基础特质。唯有如此，儿童、青少年的快乐成长、有尊严的学习生活才能得到保障。

德鲁克在《创新与企业家精神》中，首次提出实践创新与企业家精神应该是所有企业和机构“有组织、有目的、系统化的工作”。当前，在实现人力资源大国成为人力资源强国的过程中，我们从来没有像现在这样如此需要通过全面创新，实现教育体系的转型升级。校长应该不断思考和回答“我是谁”“我们是谁”“什么是我们学校的使命与愿景”，并鼓励学校的每位利益相关人都能够朝着共同的目标从事创造性实践。这是教育工作者的职责所在，因此，学习管理也是教育工作者的必修课！

我的一位博士生，在杜绍基老师的指导下，汲取德鲁克管理思想精华，提炼出价值领导、自我领导、专业领导、组织领导和创新领导五个维度，作为评估校长领导力的基本框架。他按照现代测量与统计学规范，开发出一套校长领导力测评工具，在某省140所高中学校施测，采集数据，进行统计分析。通过研究他发现，我们的高中校长总体上长于专业领导和自我领导，特别是在引导教师专业成长等方面表现出一定优势，而在提炼团队共识形成愿景、激发活力和创造性等方面有待提高。

数年前，我有幸结识了杜绍基先生，邀请杜老师担任北京师范大学中国教育创新研究院“教育创新与校长领导力提升中心”首席专家，启动校长领导力培训。我们怀揣梦想，希望能够有10位、100位、1000位“李希贵式”的校长不断涌现。

谢谢杜老师接受我们的邀请，殚精竭虑，辛勤耕耘；感谢杜老师及其讲师团队撰写《当校长遇见德鲁克：冰山下的领导力》一书。希望能有更多中小学校长、更多教育工作者能从德鲁克管理理论中受益。

推荐序二：遇见德鲁克是我职业生涯最大的福分

北京第一实验学校校长  李希贵

尽管人们对20世纪最伟大发明的排名众说纷纭，但我还是特别赞同美国管理学会的观点：管理学在这样一个时代应运而生，推动全社会取得巨大进步，理应居于所有发明之首，而彼得·德鲁克当然是这个时代最伟大的发明家。所以，当拿到杜绍基先生和彭信之先生合著的《当校长遇见德鲁克：冰山下的领导力》书稿的时候，我立刻就对它发生了浓厚的兴趣。

接触彼得·德鲁克的著作是在20世纪90年代，我刚刚担任校长不久。当时，出版界把他的名字译作杜拉克。零零散散地阅读，懵懵懂懂地感悟，一知半解地借鉴，一直到遇见《卓有成效的管理者》，才知道杜拉克和德鲁克是同一个人，一位影响了一个时代的巨人。于是，我如饥似渴地读了我能够找到的德鲁克的所有著作，这改变了我对管理和管理学的若干偏见，让我绕过了管理工作中的许多陷阱，帮我躲过了学校管理中的很多误区，也让我和我的同事们少走了弯路。毫不夸张地说，遇见德鲁克是我职业生涯最大的福分。

长期的学校管理实践，让我有机会验证德鲁克诸多管理思想的博大精深。德鲁克和其他管理学家的不同之处，还在于他的深入浅出。翻开他的任何一部著作，都像是遇见一位智慧的长者和你促膝谈心。他的娓娓道来，随时让你心领神会；他的精辟洞见，不时让你醍醐灌顶。要事优先，让我学会用简单的工具进行自我管理；决策的五要素，让我开始理性地为纷繁复杂的管理工作分类；管理是一种实践，让我勇于在实践中大胆尝试，不断反思。

基于此，我曾经不遗余力地在各种场合推荐德鲁克，希望大家学习德鲁克，实践德鲁克思想，与德鲁克交朋友，也有许多朋友尝到了与德鲁克神交的甜头。特别幸运的是，杜绍基先生因为一位管理学者的使命感，与志同道合之士在2000年开始传播德鲁克思想，并于2006年在中国成立了北京彼得·德鲁克管理学院，以他对德鲁克的切身研究为基础，推动德鲁克思想在企业界、教育系统和非营利组织中广泛传播，并以德鲁克思想为中心向各界传道授业，帮助中国的管理者认识管理的本质。这是一项伟大的事业。

2018年秋天，在一个活动现场，我有幸认识了杜绍基先生，从此更加关注他在教育领域里的许多活动，特别是他加入由刘坚老师主持的中国教育创新研究院，致力于对一线学校管理者的培育，让我愈加钦佩。他专为校长们写的这本介绍德鲁克管理思想的大作，可谓雪中送炭。坦白地说，相比公司治理，学校管理还处于十分初级的阶段，我们大部分学校管理者是从一线教学能手直接上岗，并没有接受系统的管理学培训，更不用说接触类似德鲁克这样的管理大师。这次由得到德鲁克亲传的杜绍基先生主笔，送给我们一道管理学的智慧大餐，一定会给学校管理者以不一样的享受。

我特别推荐这本书，希望更多学校管理者能尽早遇见德鲁克。

书 摘

选文1：管理的主要任务

彼得·德鲁克认为，“对知识工作和知识工作者进行管理，是目前和未来的工作，而不是过去的工作。由于它基本上是一项新任务，所以我们对它的了解，甚至比对体力工作者进行管理所了解的还要少。因此它是一项更为艰难的任务”

管理者要使用一种独特的资源——人，就必须认识人的特点。对今天大部分接受过良好教育、有丰富经验和阅历、有创造力和独立思考能力、有更强自主性和流动性的知识工作者群体，我们必须用新的管理方式领导他们。管理的主要工作不再是规范、约束、监督与控制，而应该是培养、授权和激励。唯有基于民主、开放、尊重、信任和授权的自我管理氛围，才能释放每个员工的潜能。

管理有三项主要任务。

1. 深入思考并界定组织的宗旨和使命

一个组织的存在目的，主要是实现其特殊的宗旨和使命，也就是承担一种特定的社会职能。“特殊”意味着组织的核心竞争力，意味着为顾客或服务对象提供与众不同的价值，因此深入思考宗旨和使命是管理的重要任务。每个组织都必须取得绩效，因为它只有通过所取得的成果，才能证明自己存在的价值。

2. 让工作富有效率，使员工有所成就

工作不但可以让人赚取金钱，也可以让人获得成就感，获得社会地位，实现理想，建立社交圈子，施展才能。人是组织中最重要的资源，唯有通过发挥人力资源的生产力产生绩效，才能让组织持续发展。因此，管理者必须花心思设计有意义、有挑战性的工作，排除下属在工作中遇到的障碍，让员工在工作中富有效率，通过工作体现自身的价值，有所成就。

究竟如何才能让老师的工作富有效率？想办法减少他们工作上的障碍，增加工作效率意识，使信息透明、共享等，都是有效手段。人是天生爱工作的生物，但要让人有动力持久工作，则需要让人在工作中得到成就感。成就感不一定源自校长，有时候源自学生和家长的冲击力可能会更大。

北京师范大学与郑州市高新区教育局合作办学的执行校长王昌胜先生的专栏，曾举某校教师节的例子清楚说明了这一点。对庆祝活动，孩子们商议后达成共识，在升旗仪式中除全体向老师献花外，每个人都要叙述与老师之间动人的故事瞬间。这令很多教师说“备受教育”。“老师，我以前不喜欢数学，您教了我们一周的数学课，让我对数学产生了兴趣，慢慢喜欢上数学课了。谢谢您，老师！”这位只是因为别的老师请假而帮助代了几节课的老师感叹，“真没想到我在孩子心中有这样的分量”。“老师，自看到您第一眼起，我就感觉您很温柔，很有耐心，您一定是一位好老师。”这位刚参加工作的老师事后哽咽地说：“我没想到能得到孩子这样的鼓励，我一定要做个好老师。”一次升旗，让老师看到自己工作的意义和价值，由此发自内心地要把课备好、把教学工作做好，效率自然比自上而下压要高得多。

3. 管理机构的社会影响和承担社会责任

组织存在于社会中，所有活动都会直接或间接对社会产生影响，必须加以管理，避免对自然环境、人文环境和社会环境产生负面影响；同时要关注社区的需要，承担社会职能。

选文2：成为时间的主人

时间是我们最宝贵的资源，却被大多数人严重浪费和低估。如果你有意留心观察自己时间的利用情况，结果往往会大吃一惊：频繁的日常事务，层出不穷的意外事件，各种危机、人事决策常常让我们头晕目眩。很多校长工作了一天，但当你问他们这一天都做了什么的时候，他们却很难回忆起来，因为他们的时间被切割得七零八碎，没有给真正重要的事情留下足够的时间，这就是校长工作的常态。

时间也是最特殊的一项资源。之所以说它最特殊，是因为相比资金或者人力资源来说，只有时间，是我们租不到，借不到，也买不到的，更不能以其他手段来获得。时间的供给，丝毫没有弹性，不管需求有多大，供给量也绝不可能增加，更没有价格可供调节；而且稍纵即逝，根本无法储存，昨天过去了，就永远不会再回来。

因此，在这里向大家郑重建议：记录自己时间的使用情况。也就是记录一天中的每一个小时自己到底在做什么，这样坚持一周就可以获得时间管理的原始素材。很多校长对此或许不以为然，他们认为自己很清楚自己时间的消耗情况。而实际上，我们甚至无法回忆起昨天自己做过什么事情，而且我们所做的事情是否重要也是需要评估的。记录时间就好像给自己的工作做一次体检，从而了解自己在时间管理方面到底存在什么样的问题、工作的重心究竟放在了哪里、轻重缓急是否做到了有效安排，等等。

所以，记录时间一定要客观、准确、诚实，最好坚持每半年做一次，每次一周到两周。虽然听起来有些辛苦，但事实证明，这样的投入是完全值得的。一位校长在记录完毕后，非常震惊地看到自己在会议上投入了大量无效时间，因此彻底改善了学校的会议系统，让整个学校受益良多。

要记录时间，大家可以在智能手机上使用类似“时间小书”“时间记录”一类的时间管理软件。它们不仅方便快捷，而且会自动生成时间使用图表。这样我们就可以在记录完毕后诊断自己的时间使用情况了。您可以面对自己的时间使用图表，认真问自己下列问题并给出答案。

在所有事务性工作中，什么事情是我根本不必做，做了也完全是浪费时间的？

哪些工作可以由别人代做而又不影响工作效果？

哪些突发事件占用了我的时间？这些突发事件发生的频率有多高？发生的原因到底是什么？如果下次再发生，应该如何处理？

哪些浪费时间的问题是因为学校缺乏制度或远见而产生的？

哪些浪费时间的问题是由人员过多造成的？

在一天时间里，自己最高效的时间点是什么时候？这个时候我是否在处理一天中最重要的工作？

我在这段时间里在会议上花了多长时间？这些会议是否有浪费时间的现象，会议的流程可以做怎样的调整？哪些会议事实上是可以取消的？

我与家长、老师、学生的沟通时间有多长？成本是否太高？随着科技的进步，是否有更有效便捷的沟通方法？

…………

在诊断过程中，请一定不要放过任何一种可能性，也不要把现象当作结论，而是通过连续问“为什么”的方式去寻找问题背后的真相。比如，通过审视时间使用图表，一位校长发现他的很多临时性工作来自每天都要面对的签字工作，而原因是自己的作息表没有分享给老师；一位主管教学的副校长发现他的很多临时工作来自家长的咨询电话，而原因是学校没有与家长沟通的日常机制；一位教研组组长发现他需要花很多时间与教师沟通发展方向，因为学校没有为年轻老师的发展做出整体规划……只有当你真正意识到这些问题对工作有效性的伤害时，你才有可能正视这些问题。

李希贵校长在山东省高密第一中学期间曾经遇到过这样一件事情：下午第一节课总是有很多学生迟到。经过统计发现，大部分迟到者是在学生公寓住宿的学生。在这种情况下我们会习惯性地指责学生懒惰，不遵守时间，而李希贵校长经过深入分析后发现，学生迟到的真实原因不是不遵守纪律，恰恰是遵守纪律。为什么这么说呢？学生起床第一时间要洗一把脸，却发现洗手间的水龙头不够用，要排队，于是那些遵守纪律排在后面的学生就会迟到。因此，真正的问题不是纪律问题，而是水龙头太少。后来，学校通过增加水龙头的方式彻底解决了这个问题。

我们建议您和团队成员一起做时间记录，然后召开时间分析会。学校管理中的很多问题在这个时候都会无所遁形，有针对性的解决方案也会自然而然地涌现。我们还建议您个人在时间诊断结束之后对自己的碎片时间进行有机整合，集中大块时间做对学校真正重要的事情。要知道，对足够重要的工作，如果没有整块时间进行深度思考的话，就会导致思考的广度和深度出现问题。

总之，做时间记录的有效性已经被众多企业高级经理人、学校校长、医院院长、政府公务人员以及无数创业者反复印证，它不需要很多智慧，而需要足够的勇气和决心，方法简单易行，但效果却令人惊诧不已。正如德鲁克所说：“‘认识你自己’这句充满智慧的哲言，对我们一般人来说，真是太难理解了。可是，‘认识你的时间’却是任何人只要肯做就能做到的，这是通向贡献和有效性之路。”

选文3：“要事第一”的工作原则

近年来，很多校长共同的感受是：工作内容不断增加，负荷不断加重，安全、质量、稳定、外部关系等压力不断加大，业务发展与领导工作存在冲突，加之各类琐事缠身，每天忙忙碌碌于很多具体工作中。虽然很辛苦，但一天下来有效的事情却做得不多。更严重的是，当校长们用战术的勤奋面对层出不穷的工作时，暴露出来的恰恰是战略的懒惰，他们没有精力也没有时间考虑对学校发展真正重要的工作，结果影响整个学校的发展。

当校长面前摆着很多工作要做的时候，到底哪些可以缓一缓再做，哪些应当立刻就做呢？如果只是根据压力来判断，必将延误重大事项，而且还会形成误导，因为这样做片面强调了工作的一个方面而损害了其他方面，会造成学校管理工作的无序。这反映了管理层不懂得怎么规划工作。

懂得自我管理的校长一定不会把工作的主动性交给压力，而是做到“要事第一”，因为他知道学校的资源是有限的，人的时间也是有限的，所以必须思考如何正确使用学校的资源和自己的时间，使自己可以发挥最大的价值。他们不会在各种各样的问题上浪费自己的时间，他们的思维方式是预防型的，他们总是能够做到防患于未然。当然，不能说他们没有真正意义上的危机和紧急情况需要处理，但是这类事件相对来说很少，他们应该能够平衡产出和产能的关系，将时间和精力集中到真正重要的事务上。

要做到“要事第一”，有三个要求。

1. 设计要事的指路标

对一些临时事件，只要审视一下对学校有无贡献、对本人有无贡献就可以即时做出处理。要判断一件事情是否重要，就需要建立识别要事的框架，也就是以学校的使命和目标所形成的工作标准为基础，然后基于“要事第一”的四个指路标来判断、排列、添加、删除并定期进行检查。这四个指路标是：在“过去”和“未来”的争执中，选择“未来”；聚焦机会，胜于聚焦困难；选择自己的方向，胜于追赶时尚；瞄准高目标、与众不同的事情，胜于去做“安全”、容易做的事情。

明确要事的这四个原则可以使你在任何时候都能很好地定位自己，然后重新调整自己工作的模式。请注意，要尽量把重要的事情在变得紧急前处理好，先处理重要而不紧急的事，让你有机会在没有压力的情况下有更多思考和准备。重要而紧急的事有时无法避免，但人在高压情况下做的决策，质量一定不高，也容易犯错。

2. 保持专注的状态

校长要让自己的工作卓有成效，最大的秘诀就是让自己保持专注的状态：集中精力，同一时间只做一件事情。

这当然与前面提及的校长的工作现实有关：需要完成的工作很多，但时间总是有限的，而且我们的工作总是会被各种各样的意外打扰。正是因为如此，“专注”对校长来说才弥足珍贵。我们当然不能保证一天都保持高度专注或者没人打扰的状态，这是不可能的，但我们却可以尝试在90分钟时间里让自己全力以赴，进入“深度工作”的状态。所谓“深度工作”是指在无干扰的状态下专注进行职业活动，充分挖掘人的认知能力。这种能力能够创造新价值，改善技能，而且难以复制。一旦你尝试过这种酣畅工作的状态，我相信你会真正喜欢上它。甚至只要90分钟时间就有可能完成原来需要一天才能完成的工作，不仅高效，也使人感到充满动力和能量。

用这种方式，你很容易完成大量工作。要知道许多顶尖创意工作者每天只工作3—5个小时，但在工作期间，其工作状态会深度专注并毫无干扰，这是知识工作者应该有的工作方式。所以，你不必屈服于传统文化的偏见，认为每天工作8个多小时就能让自己变得更多产。对体力工作者和一些重复性任务而言或许如此，但这不适用于知识工作者和创造性工作。很多人都可通过短时间内高能量地专注工作，享受到惊人的流畅创作状态，并取得伟大成果。

瓦·阿·苏霍姆林斯基是苏联著名教育实践家和教育理论家。他从17岁即开始投身教育工作，直到逝世。在做校长期间，他一天的作息是这样的：每天早晨七点到七点半，在门口迎接每一个学生，也迎接每一个老师。然后他开始在校园里转。八点钟开始，各班自己检查作业，并把作业集中到苏霍姆林斯基那里去；苏霍姆林斯基便在办公室里检查，看看哪些学生没有完成作业。检查完作业之后，他便去上课，上一节或两节。然后听课，并和老师交换意见，直到中午。下午两点，学生们放学回家了，一直到五点学校都非常安静，这段时间，是苏霍姆林斯基阅读和写作的时间。五点钟，学生们又回到学校，开展各种活动，苏霍姆林斯基又来到学生们中间和他们一起活动，一直到七点钟。七点到八点，是学校的晚会。学生回家后，晚上九点到凌晨一点，又是苏霍姆林斯基的写作时间。如此周而复始，日复一日。工作期间，苏霍姆林斯基始终保持高度专注，其有效性通过帕夫雷什中学的成就可见一斑。

就像德鲁克先生所说的：“管理者越是想做重大的贡献，越是需要有更长的‘整块时间’。管理者越是想将繁忙纷杂转化为成就，越是需要持续不断的努力，越需要较长的连续性的时间。然而，即使只想“偷得浮生半日闲”来处理真正有生产性的工作，也要具备非常大的勇气和决心。”