书名：经营者思维——赢在战略人力资源管理

出版社： 中国人民大学出版社

ISBN：9787300271460

版次：1

商品编码：12663608

品牌：中国人民大学出版社

包装：平装

开本：32开

出版时间：2019-08-01

用纸：胶版纸

如何摆脱HR职能局限，建立战略人力资源管理体系？

如何构建开放、跨界、融合的人才管理平台，整合全球人才为我所用？

如何重新定义人，定义组织与人的关系，激活人的价值创造潜力？

过往的30年，华为公司因为领先一步的人才战略而一飞冲天。在新经济时代的巨变和挑战下，我们的企业靠什么参与全球竞争、靠什么实现基业长青？——唯有创新和人才！从思维创新、认知变革到理念落地，从人力资源顶层设计到战略人力资源管理体系构建，企业必须以经营者思维经营人才。

这是一本人力资源管理的书籍，却更是一本企业战略管理的书籍！

这是一本人力资源从业人员应读的书籍，它会让人才官们跳出业务思维，摆脱职能局限，进而像企业经营者一样去思考人的问题，拥有对未来趋势的洞见力、对人才需求的洞悉力。

这更是一本企业经营者应读的书籍，它会让经营者们发现人才战略是这个时代企业*重要的战略，企业人才的高度决定了企业所能达到的高度。人力资源已经上升为人力资本，人力资本的投资要优于财务资本的投资，要优先投、舍得投、连续投。要转变思维，整合全球人才为我所用。

这本书解读了华为公司能够一飞冲天的人才战略，直面了中国企业人力资源的时代挑战与使命，重启了企业顶层设计的人才思维，创新了企业战略性动力组织机制，构建了共享、破界、开放的人才生态价值平台，为人力资本如何在企业发展中发挥战略作用提供了全方位的解决方案。

本书立足于中国企业人力资源的发展，解析华为成功的真正密钥，总结中国企业人力资源管理实践的经验与不足，分析中国企业人力资源管理面临的新挑战、新问题，并且从思维创新和认知转变、数字化时代的人力资源系统思考和顶层设计、战略人力资源管理体系的构建和落地要点等方面，进行了启发性思考，提出了切实的建议。

彭剑锋 中国人民大学教授、博士生导师，华夏基石管理咨询集团董事长，中国人力资源开发研究会副会长兼企业人才分会会长，中国企业联合会管理咨询委员会副主任，北京市企业家协会副会长;曾任中国人民大学劳动人事学院副院长。长期深入企业，为企业提供咨询服务，先后被深圳华为公司、广东TCL集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问、专家组组长;所领导的专家团队为数十家著名企业提供过咨询，在中国企业界和管理咨询界享有极高的声望。曾获第二届中国人力资源管理大奖“十佳人物”，被中国企业联合会管理咨询委员会评为“十大值得尊敬的管理咨询专家” 。

张建国 人瑞集团执行董事、主席兼行政总裁;曾担任华为公司主管人力资源的副总裁、北京华夏基石企业管理咨询公司总经理、中华英才网CEO；拥有二十多年的人力资源管理经验。曾入选“2018中国人力资源服务业年度十大人物”，第二届中国人力资源管理大奖“十佳人物”，2015-2016年度中国服务外包创新人物。已出版《薪酬体系设计》《绩效体系设计》《职业化进程设计》《灵活用工——人才为我所有到为我所用》等多部人力资源管理著作。

第一篇 华为蜕变:人力资源管理的本土探索历程

第1章 华为管理初探:企业的动力机制来自哪里 / 3

1.1 “一套白皮书”开启本土管理摸索之路 / 3

1.2 经营衍生的管理命题:“冲上山头后怎么分成果” / 7

1.3 在“秘书处”试点建立职业资格标准体系 / 9

华为故事 张建国:华为人力资源管理二三事 / 12

头脑风暴 华为的任职资格管理实践 / 18

第2章 华为最强大的是组织能力 / 21

2.1 “华为基本法”:从资本论到知本论 / 22

2.2 华为的人力资源三级委员会 / 25

2.3 对标先进，吸收宇宙能量 / 29

2.4 华为的强大不仅因为有任正非，还因为有强大的组织能力 / 31

华为故事 彭剑锋:“华为基本法”出台前后 / 33

第3章 “华为2.0版”开启中国人力资源管理新阶段 / 43

3.1 中国企业人力资源管理发展简史 / 43

头脑风暴 战略人力资源管理的产生背景 / 47

3.2 领先者思维:华为的人力资源管理新思考 / 48

3.3 华为纲要2.0的启示 / 53

第二篇 挑战与变革:时代巨变下的人力资源管理实践

第4章 品质发展、数字时代提出人力资源新命题 / 61

4.1 品质发展时代要求企业家自身实现转型突破 / 61

4.2 数字化、智能化时代组织的“五去” / 65

4.3 组织新形态呼唤人力资源管理实现“六化” / 67

4.4 数字化战略落地的人才挑战 / 69

头脑风暴 “HR三支柱”在中国企业的模式及设计理念 / 70

头脑风暴 数字化人力资源管理新思维 / 79

第5章 转型升级难题与员工代际挑战并行 / 82

5.1 传统企业转型升级中的组织和人力资源挑战 / 82

5.2 代际挑战与人才新定义:人物、牛人、能人 / 85

管理实践 苏宁互联网转型中脱胎换骨的组织变革 / 89

管理实践 支撑小米商业成功的组织与人才机制 / 92

第6章 民营企业管理的痛点及最优实践 / 98

6.1 阻碍民营企业管理升级的十大痛点及应对方法 / 98

6.2 人的问题根源:企业文化的三个命题 / 111

6.3 家族企业治理难题及人力资源管理挑战 / 113

管理实践 某家族企业转型升级中的人才引进与融合实践 / 118

头脑风暴 中国企业人力资源管理40年最优实践十大案例 / 121

第三篇 认知革命:人力资源管理的思维重构与机制创新

第7章 重新定义领导、组织与人 / 133

7.1 十大要点:重新定义组织中的人 / 133

7.2 构建数字时代的新领导团队，产生新领导力 / 138

7.3 转变绩效指挥棒，构建人才生态 / 143

头脑风暴 关于薪酬的不同视角 / 147

7.4 全面提高人力资源管理效能 / 148

第8章 事业合伙机制与未来新型组织 / 152

8.1 企业战略性新动力机制:事业合伙制 / 152

8.2 以事业合伙制重构组织与人的关系 / 156

8.3 未来组织的“48字方针” / 158

头脑风暴 华夏基石事业合伙制价值主张 / 160

第四篇 经营者思维:顶层设计、系统化构建基于战略的高效管理体系

第9章 以经营者思维构建人力资源管理系统化解决方案 / 173

9.1 战略人力资源管理需要系统思考和顶层设计 / 173

9.2 全面认可激励与全面价值核算 / 177

9.3 活力与压力并存，持续激活组织 / 178

9.4 重新定义干部，塑造新时代的干部队伍 / 179

9.5 提高组织和人才对战略的适应性 / 181

头脑风暴 人才经营核心三要素 / 182

头脑风暴 萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）:重塑领导力的 关键要素 / 184

第10章 顶层设计落地要点:先僵化再优化 / 186

10.1 辨识顶层设计落地的难点、要点 / 186

10.2 干部是决定因素，如何找到气味相投的干部 / 190

10.3 薪酬体系设计两个关键词:动态和成果 / 192

10.4 以开放思维灵活配置人才 / 193

10.5 技术支撑和数字化驱动 / 194

第11章 打造基于价值观的战略人力资源管理体系 / 196

11.1 把全体管理者变成人力资源管理者 / 196

11.2 以工作任务为中心灵活配置人才 / 199

11.3 职能上移、责任下沉 / 202

11.4 洞见未来，文化领先，成长为本 / 203

头脑风暴 灵活用工与“弹性企业” / 206

第五篇 人才生态化:灵活配置，利他取势，构建开放、共享的 人才服务平台 第12章 灵活用工:利他取势的生态价值平台 / 211

12.1 人才管理之“活”的现实价值 / 211

12.2 灵活用工将成人才市场化的主流模式之一 / 212

12.3 灵活用工模式推动组织变革的三种思维 / 216

12.4 生态化、科技型的人力资源外包服务平台 / 219

第13章 共享、破界、开放:灵活用工的思维模式 / 221

13.1 共享———灵活用工的价值内涵 / 221

13.2 破界———灵活用工的现实路径 / 223

13.3 开放———灵活用工的发展基础 / 223

13.4 “专业化+平台化”:灵活用工的价值体现 / 225

管理实践 某互联网公司人才外包实践 / 228

头脑风暴 灵活用工的全球发展历程与趋势 / 232

后 记 / 236

1.爱讲故事的任正非

我们那一代人是在计划经济时代成长起来的，很多人毕业时被分配到哪里就一生都在哪里工作，所谓每个人都端的是铁饭碗。改革开放以后，人们遇到了改变的机会，纷纷南下。为什么很多人去深圳呢?因为吃饭不需要粮票，而且不需要户口及档案。只要去，有工作，有钱就可以吃饭，所以深圳成了一片热土。

1990年4月，我（张建国）从深圳火车站坐了3个小时的车到华为参加面试。当时华为是在深圳的南油A区16栋8楼，这栋楼与现在的“老破小”差不多大小，一共五十多平方米。那时候都是任正非亲自面试，但我去的那天他没在，我就在那里等着。4月的深圳很热，他回来以后说“你等一会儿，我先冲个凉”。冲完凉后任正非就开始面试我。我本科学习的是自动化专业，研究生（那时候研究生比较少）学习的是通讯专业，且曾获有奖项，毕业后成为大学老师。任老板在看完我的材料说:“不错，你来上班吧!”

当时我没有奢望有多么好的待遇，想着到华为有饭吃就行了。第二天我就上班了，住在工厂里。前面是厂房，后面就是宿舍——一个大通间里划出了十几个没有窗户的“小格子”，里面放了一张床和一张桌子。

其实，任正非在那个时候就种下了华为精神的种子。当时华为条件艰苦，大家吃喝在一起。当时华为的厂房是这样的:一进门有一个小食堂，中间是工作区，里面是库房及宿舍。并且厂房里没空调，员工干活时都光着膀子。因为深圳天气热，每天下班后，大家第一件事就是去冲凉，然后去吃晚饭。总是在大家吃完晚饭后，任正非穿着短袖短裤也踱过来，大家自然地搬把小凳子围坐在一块儿，听任正非讲故事。因为是部队军人出身，他喜欢讲战争 故事，如上甘岭战役是怎么胜利的、朝鲜战争是怎么打的，等等。他讲得很激情投入，我们听得热血沸腾，听完之后，感觉一天的劳动疲乏被赶走了。

任正非特别善于激发、鼓励员工。他经常给员工讲一些励志故事，比如讲他崇拜的人是谁、对他个人成长影响最大的是谁……记得他当时说他 最崇拜两个人:一位是能忍受“胯下之辱”的韩信，因为一个人必须忍受巨大的挫折与委屈，才有可能成功;另外一位是京剧《沙家浜》中开茶馆的阿庆嫂，因为她的客户意识最好，“摆开八仙桌，招待十六方”，给客户服务得最好。他通过这些故事来启发员工提高服务意识。

2.“英雄儿女上前线”

后来，华为号召“英雄儿女上前线”，去开拓市场。我就要求去做销售，只身前往福建做华为驻福建办事处主任。福建办事处，其实设在村里。办事处人员一年不能回家，只有陪非常重要的客人的时候才能回总部。公司给办事处人员发了一张银行卡，每个月办事处人员到银行去取钱，作为销售费用和生活费用。

那时候华为的产品还进不了城市。由于竞争对手都是大公司，如西门子、北方电讯、摩托罗拉、阿尔卡特，华为只能到农村去，采取“农村包围城市”的策略，做县级市场。我在福建时到各个县去跑市场，经常左手拿着装有备板和衣服的包，右手拿着幻灯机。那时候还没有投影仪、电脑，我拿着幻灯机、卡片、公司介绍、设备介绍，把客人请到宾馆，用幻灯机一张一张给客户放关于华为和产品的介绍的PPT。

我每次跑市场都要用上半个月时间，跑完市场后一个人再回到住的地方，我最大的感受就是孤独。怎么办?我拿起电话给其他办事处的人打电话，打半个小时以后心里面就平静了。每当总部有领导过来拜访客户时，我最高兴的事情是跑到他入住的宾馆里去说说话、洗个澡。很早的时候任正非就给我们讲理想，他说终有一天我们的收入会超过香港人。那时候我们的待遇是一个月300元人民币，香港人的一个月收入是1万港元，我们就想怎么可能超过呢!后来果真超过了。任正非说:“你们以后一定会很有钱，就发愁怎么在阳台上晒钱了。”

1993年华为推出了员工期权计划，期权就像眼前的苹果，这个苹果越来越大，但是老吃不着，刚想吃一口的时候，苹果就往前移了一下，但是苹果越来越大了。华为每年给员工分红，本来员工可以直接把钱拿走，但是新配的期权还得拿钱买，而员工也愿意买，因为分红高，所以当时华为干得越好的人，越没钱。随着越来越多的员工拥有期权，任正非个人的股份就不断地被稀释。刚开始股份都是任正非的，经过不断的稀释以后，任正非占公司的股份在2018年是1.4%。任正非有一个理念:他的比例越来越小，但是大家的饼越来越大。任正非敢于分钱，华为很早就在运作内部期权，这是一般人做不到的。

3.“知本论”不是虚的

“华为基本法”中有一种理论叫知本论，知本论不是虚的，而是真实的。每年大批的毕业生来到华为时只有几箱书和衣服，一年以后，华为把他们的知识变成了资本，配给他们期权。这就是知本论。华为就是运用知本论不断地吸收优秀人才。

一个企业的人才管理体系、激励机制究竟有多重要，可以从20世纪90年代涌现的中国通讯行业四大巨头（“巨、大、中、华”）的发展演变中去体会。“巨”是巨龙通信，当时是以学校为背景的研究机构。它第一个开发了大容量局用程控交换机，但是没有企业化的运作机制，所以它第一个倒下了。“大”是大唐电信，它是国有企业，由于缺乏良好的市场竞争机制，相比较而言，它的发展很缓慢。“中”是中兴通讯，它采市场化的运作机制，在上市后，配给高管期权，但没有配给员工期权，使企业缺乏前赴后继的全员创业精神，也使企业的核心竞争力在不断退化。现在就业绩而言，它已远远落后于华为。

从某种程度上来说，华为能走到今天，与它很早就建立了科学的激励机制及人才管理体系是密不可分的。

当时任正非在内部经常讲“循环理论”。他说，“华为能发展，首先是这个行业给了我们机会，我们抓住这个机会以后，又引进了很多人才，我们把这些人才用好，把他们激励起来以后，又获得了产品的开发，生产出产品，最后获得更大的机会，是这么一个循环的过程”。