过去几十年，精益注重的是持续改善产品与服务，但很少关注精益产品是如何被“创造”出来的。精益产品与流程开发是企业降低运营成本、提高生产效率、增加利润与市场份额的关键，可以将整个企业融合在一起为产品服务，创建以客户为中心的协作文化，从而形成竞争优势。在精益产品与流程开发期间做出的决策会在很大程度上决定企业未来几年的运营成本和产品质量。因此，精益产品与流程开发是设计未来的关键环节。

本书汇集了来自福特、马自达、门罗创新、卡特彼勒、索拉透平、GE家电、密歇根大学医学院、赫曼米勒、TechnipFMC、本田、博世和巴西航空工业等公司精益产品与流程开发的宝贵经验，强调了联结客户与让整个企业聚焦于能解决客户痛点的精益产品，介绍了精益产品研发成功的关键——精确掌握客户，阐述了精益产品与流程开发的实践、工具与方法。书中内容源自丰田的精益产品与流程开发，是经过验证、可持续学习的起点，超越了以往精益生产所强调的质量、交付时间，回归了精益、客户价值的原点。

本书内容不仅对汽车行业有效，而且对其他已经尝试过的行业都有效，可助力企业中高层管理者进行决策。对精益产品与流程开发人员、精益实践与推动者，本书也有很高的参考价值。

推荐序

序

自序

致谢

引言——卓越产品开发，促进竞争与繁荣　/　001

参考文献　/　010

福特的历史转折——福特如何将大胆的战略与卓越的产品-流程联结起来　/　011

参考文献　/　028

第1章　开发正确的产品　/　029

1.1　 前期负载　/　030

1.2　 努力深入了解　/　032

1.2.1　 到现场观察　/　032

1.2.2　 沉浸于提供情感式顾客体验　/　033

1.2.3　 像人类学家般思考　/　037

1.3　 产生潜在的解决方案　/　037

1.3.1　 汇整人物画像　/　038

1.3.2　 设计评估　/　039

1.3.3　 数据让你自由　/　040

1.3.4　 制造（Monozukuri）创新　/　040

1.3.5　 从多个替代方案开始，并进行融合　/　041

1.4　 从试验中学习　/　043

1.4.1　 目标精度原型　/　043

1.4.2　 在FirstBuild通过试验测试产品概念　/　049

1.5　 从概念书到同步与号召　/　053

1.5.1　 汇整　/　054

1.5.2　 同步　/　055

1.5.3　 号召　/　056

1.6　 总结　/　058

1.7　 展望未来　/　059

1.8　 你的反思　/　059

1.8.1　 创造愿景　/　059

1.8.2　 你目前的状况　/　060

1.8.3　 开始行动　/　060

参考文献　/　061

第2章　快速而精准地交付　/　063

2.1　 卓越执行　/　063

2.2　 精益开发流程　/　065

2.3　 使用里程碑改善流动与增进学习　/　066

2.3.1　 赫曼米勒投入精益产品与流程开发　/　066

2.3.2　 将严格的官僚制度作为里程碑的问题　/　068

2.3.3　 里程碑的目的　/　069

2.3.4　 创造有用的里程碑　/　070

2.3.5　 里程碑的评核　/　071

2.3.6　 领先指标　/　071

2.3.7　 商品开发计划　/　072

2.4　 创造可获利的价值流　/　072

2.4.1　 完工前兼容性检查　/　073

2.4.2　 跨职能并行工作以加快上市速度　/　074

2.5　 将流程结合在一起——大部屋系统　/　075

2.5.1　 大部屋的起源　/　075

2.5.2　 大部屋的原则　/　077

2.5.3　 大部屋在席林机器人的应用　/　079

2.5.4　 索拉透平（Solar Turbines）借由工作流程的视觉化管理以缩短交付时间　/　083

2.6　 从死记硬背到增值的常规　/　086

2.7　 展望未来　/　086

2.8　 你的反思　/　087

2.8.1　 创造愿景　/　087

2.8.2　 你目前的状况　/　088

2.8.3　 采取行动　/　088

参考文献　/　088

第3章　固定与灵活——精益产品开发的阴和阳　/　089

3.1　 在开发策略中创造平衡　/　089

3.2　 设计标准　/　091

3.2.1　 平台　/　091

3.2.2　 设计规则和规格　/　092

3.2.3　 标准架构　/　093

3.3　 制造流程标准　/　095

3.3.1　 标准组装流程　/　096

3.3.2　 冲压的流程驱动产品设计　/　097

3.3.3　 降低复杂性　/　098

3.4　 将全部整合在一起——丰田的新全球架构　/　099

3.4.1　 振兴平台　/　101

3.4.2　 共享零件/通用化策略　/　103

3.4.3　 动力系统的简化和优化　/　104

3.4.4　 新的开发哲学　/　104

3.5　 拥抱紧张关系　/　105

3.6　 展望未来　/　106

3.7　 你的反思　/　106

3.7.1　 创造愿景　/　106

3.7.2　 你目前的状况　/　107

3.7.3　 采取行动　/　107

参考文献　/　107

第4章　打造高绩效团队与培养团队成员　/　109

4.1　 产品开发的卓越性——靠人驱动　/　109

4.2　 雇用合适的人　/　110

4.3　 培养人才　/　112

4.3.1　 丰田的人才培养　/　112

4.3.2　 在自动化环境中学习TPS基础知识　/　113

4.3.3　 丰田高龄员工改善和传递知识　/　115

4.3.4　 在职业生涯中培养丰田工程师　/　117

4.3.5　 丰田工程师课程　/　118

4.3.6　 用设计评审来培养人才　/　121

4.3.7　 创建支持人才培养的框架　/　121

4.4　 让员工成为一个团队　/　124

4.5　 挑战人　/　126

4.6　 组织团队　/　127

4.6.1　 丰田结构　/　127

4.6.2　 福特的组织之旅　/　127

4.7　 创造产品是企业活动　/　128

4.7.1　 产品开发中的制造专业知识　/　128

4.7.2　 产品开发中制造技术的演变　/　133

4.8　 扩展的企业——产品开发中的供应商　/　134

4.9　 吉姆：成为高绩效团队的一员　/　136

4.10　 展望未来　/　138

4.11　 你的反思　/　139

4.11.1　 创造愿景　/　139

4.11.2　 你目前的状况　/　139

4.11.3　 采取行动　/　140

参考文献　/　140

第5章　引.领.发.展　/　141

5.1　 为什么领导力在开发中很重要　/　141

5.2　 伟大的领导力始于谦逊　/　142

5.3　 领导力的特征　/　143

5.3.1　 这是关于团队的　/　143

5.3.2　 建立一个团结一致和专注的团队　/　144

5.3.3　 拥有它　/　146

5.3.4　 做决定——找到方法　/　147

5.3.5　 情绪复原力　/　149

5.3.6　 真实性　/　150

5.3.7　 个人健康管理　/　150

5.4　 产品开发中的领导力角色　/　151

5.4.1　 高级领导者　/　151

5.4.2　 职能卓越中心　/　153

5.4.3　 总工程师——引领为客户创造新价值　/　154

5.5　 创建管理系统（LB×OS = MS）　/　158

5.5.1　 运营系统及其特点　/　159

5.5.2　 一个聚焦的系统　/　159

5.5.3　 突出异常情况的系统，以便快速响应　/　160

5.6　 有关适应性的问题　/　162

5.7　 展望未来　/　162

5.8　 你的反思　/　163

5.8.1　 创造愿景　/　163

5.8.2　 你目前的状况　/　163

5.8.3　 采取行动　/　164

参考文献　/　164

第6章　作为学习型组织创造和应用知识　/　165

6.1　 学习挑战　/　165

6.2　 支持学习的文化　/　168

6.2.1　 学习型领导者　/　168

6.2.2　 问题、问题和更多问题　/　168

6.2.3　 试验文化　/　169

6.2.4　 将学习融入工作中　/　170

6.3　 学习机会　/　170

6.3.1　 设计评审　/　170

6.3.2　 领导力学习周期　/　172

6.4　 培养人们科学地、系统地思考和行动　/　174

6.5　 知识库的技术把关者　/　177

6.5.1　 知识库　/　178

6.5.2　 技术把关者的角色　/　179

6.6　 清晰明了的沟通促进协作和知识转移　/　180

6.6.1　 A3协作　/　180

6.6.2　 权衡曲线　/　183

6.6.3　 反思以汲取经验　/　183

6.6.4　 将其融入工作　/　184

6.7　 总结　/　186

6.8　 展望未来　/　186

6.9　 你的反思　/　186

6.9.1　 创造愿景　/　186

6.9.2　 你目前的状况　/　186

6.9.3　 采取行动　/　187

参考文献　/　187

第7章　追求完美的产品　/　189

7.1　 追求卓越的激情　/　190

7.2　 顾客定义价值　/　191

7.3　 顾客驱动设计　/　192

7.3.1　 苹果对设计的承诺　/　193

7.3.2　 丰田章男对卓越设计的激情　/　194

7.3.3　 福特赋能工程设计　/　195

7.3.4　 制作工艺　/　195

7.3.5　 独具特色的产品　/　196

7.3.6　 福特制造出工艺精湛的车身　/　197

7.4　 可靠性　/　200

7.4.1　 丰田的可靠性　/　200

7.4.2　 福特新模式——质量矩阵　/　203

7.5　 可持续设计　/　203

7.6　 高效设计——获得优雅的解决方案　/　204

7.7　 高效的产品设计——海底2.0项目　/　206

7.8　 展望未来　/　212

7.9　 你的反思　/　212

7.9.1　 创造愿景　/　212

7.9.2　 你目前的状况　/　213

7.9.3　 采取行动　/　213

参考文献　/　213

第8章　战略+执行以设计未来——特斯拉和丰田的

比较　/　217

8.1　 航向运输的未来　/　217

8.2　 丰田是一个颠覆者吗？　/　220

8.3　 比较特斯拉和丰田的战略愿景和运营理念　/　223

8.3.1　 以战略为导向　/　223

8.3.2　 特斯拉的颠覆者愿景　/　224

8.3.3　 丰田的平衡愿景　/　227

8.4　 普锐斯：开始为21世纪做准备　/　232

8.4.1　 20世纪的21世纪愿景　/　233

8.4.2　 为长期成功创造基石的迭代学习　/　234

8.4.3　 突破性计划的渐进方法的好处　/　236

8.5　 氢气：铺平前进的道路　/　238

8.5.1　 Mirai在日文中是“未来”的意思　/　238

8.5.2　 设计Mirai　/　239

8.5.3　 氢能源社会与基础设施　/　240

8.5.4　 挑战仍在继续　/　241

8.6　 展望未来　/　242

8.7　 你的反思　/　243

8.7.1　 创造愿景　/　243

8.7.2　 你目前的状况　/　243

8.7.3　 采取行动　/　244

参考文献　/　244

第9章　设计你的未来——革新你的产品和流程开发能力　/　247

9.1　 建立在变革管理基础上　/　247

9.2　 领导参与的起始水平　/　248

9.2.1　 自高层管理而下　/　248

9.2.2　 从中层管理向上及横向覆盖　/　250

9.2.3　从工作层面向上　/　250

9.3　 LPPD 转型的案例　/　252

9.3.1　 索拉透平公司的故事　/　252

9.3.2　 临床流程是密歇根医学的产品　/　256

9.3.3　 在巴西航空工业公司准时飞行　/　264

9.3.4　 产品是建筑物：建筑业中LPPD的应用　/　269

9.4　 我们从产品主导的转型中学到了什么　/　270

9.4.1　 当自上而下与自下而上相遇时，能量就会释放

出来　/　270

9.4.2　 从你能获得最高级别的领导支持开始，但别期待更高的　/　271

9.5　 一个产品主导转型的新兴协作模式　/　274

9.5.1　 开发一个学习伙伴模型　/　275

9.5.2　 战略A3探索可能的伙伴关系　/　275

9.5.3　 组织转型是一个设计问题　/　275

9.5.4　 还有一件事　/　278

9.6　 变革的政治、社会和心理层面　/　278

9.6.1　 作为政治系统的组织　/　278

9.6.2　 作为社会系统的组织　/　279

9.6.3　 作为有个人需求系统的组织　/　280

9.7　 这是一个创造你的未来的旅程　/　280

9.8　 你的反思　/　281

9.8.1　 创造愿景　/　281

9.8.2　 初步规划　/　282

9.8.3　 采取行动　/　282

参考文献　/　282

在我的职业生涯中，我有幸为真正重要的事业做出贡献，帮助创造出色的产品，并与优秀的人才一起服务。在波音公司工作期间

，我有机会参与了公司所有商用飞机的设计，并领导了改变游戏规则的波音777飞机的开发，波音公司、麦道公司和罗克韦尔公司的整合，以及在波音商用飞机与欧洲政府补贴的空中客车公司的竞争中扭转乾坤。随着我的职位从工程师上升到总工程师，再到高级管理人员，我越来越清楚地认识到，具有可持续竞争优势的关键是出色的产品和优秀的人才。如果我们没有做到这一点，那么其他的一切都不重要了。与波音团队及外部企业一起设计和建造杰出的飞机是我的热情所在，因此，离开我生活了超过37年的家——波音公司，并于2006年担任福特

的总裁兼首席执行官，是一个非常困难的决定。但我意识到，我再次有机会为另一家美国乃至全球标志性公司的振兴做出贡献，并对许多人的生活产生积极影响。

福特的情况其实比表面上看起来还糟糕。2006年亏损170亿美元，20年来股价持续下跌，供应商破产以及迫在眉睫的大衰退，这些都是显而易见的问题。在公司内部，我发现产品组合缺乏竞争力，品牌组合混乱，这些都在蚕食着公司的生命力。更糟糕的是，地区之间的争斗和职能部门各自为政阻碍了公司制订统一的计划来向正确的方向迈进。但即便如此，我也知道成功之路将取决于人才。福特并不缺乏才华横溢、勤奋工作的人才，它需要的是一个计划，一种让所有优秀的人才极致聚焦努力的方法。

我在波音工作期间，就一直在使用和优化我的“团队合作管理体系”，我相信这对福特也会是有效的。该管理体系的原则和实践不仅提供了监督和决策制度，而且还规范了以尊重、包容和负责任为重点的领导行为。它使我能够将整个企业聚焦在一个单一的计划上，并创造出一种协作、透明和负责任的环境与文化，使福特公司的员工和福特公司的所有利益相关者能够共同努力，蓬勃发展，并取得卓越成就。

吉姆

是我在这段时间里熟知的一个人，他是我们努力革新产品，提升产品开发能力的重要高级领导者。这项工作使我们能够创造出业界领先的产品，它们受到客户青睐，并愿意购买，这也是我们福特振兴计划的核心。即使在最困难的时期，我们仍继续投资我们的产品，培养我们的员工，因为单一的热销产品并不能创造一个成功的企业。一个成功的企业应该能够持续地提供优质产品，并为所有利益相关者（你的员工、客户、经销商、工会和社区）实现盈利的增长。

在本书中，吉姆和莱克利用其丰富的知识和经验，提供了在任何组织中构建此能力的蓝图。对于想要创造持久价值的领导者来说，这本书是必读的，因为他们不仅要打造一款伟大的产品，还要构建持续创造优质产品的系统。作者提供了理论基础和实例，表明了伟大的公司是如何每天运用这些理念和方法来改造他们的组织，为他们的员工、客户和社区创造更美好的未来的。

现在我有幸作为谷歌、梅奥诊所和Carbon 3D的董事会成员，为更多标志性组织服务。虽然行业可能不同，但管理和领导力的基本工作原则是相同的，依然是以人为本，尊重和欣赏他们的才能和贡献。没有什么比有才华的人齐心协力，通过运用全面的战略和不懈的实施计划来实现令人信服的愿景更有力量。我认为，要实现这一目标最好的方式莫过于我们团队合作的原则和实践。我们所有工作的目标是为客户创造具有空前价值的产品和服务，并为所有利益相关者带来利润增长，这是所有企业的宗旨。而阅读这本书是实现这一目标的关键的第一步，但不要止步于此，行动起来，让这些理念在你的组织中付诸实施。

祝你们好运，祝你们在这条路上取得最大的成功和乐趣，但最重要的是，希望你们有机会为真正重要的事情做出贡献。

艾伦·R.穆拉利