阿里首任COO，早期阿里管理正规化的重要推动者、管理体系的重要构建者，“阿里妈妈”关明生
助打天下的板们明策略，擅领导，解决“心累”与“身累”

关明生“关乎天下”系列新作，聚焦策略和领袖力。
《关乎天下2》的开篇从管理者普遍存在的心累和身累两种感性体会入手，指出心累是因为策略不明，只是忙着“做”，而没有想清楚“如何赢”；身累是因为忙于自己做，不会通过别人拿结果，或者只付钱给员工的手脚，却完全忽视了员工的头脑。
作者关明生提出，要解决心累，须“明策略”，有“谋和断”，确立价值主张，找到“赢”的策略。要解决身累，须管好“人、阵、法”，能通过别人拿结果，做好销售管理的七个关键，即选拔、培训、教带、业绩管理、策略、激励、奖惩，这七个关键又被称为“销售管理七要”。在此作者分享了阿里铁军的建设和成长路径，也是“通过别人拿结果”的范本。作者认为，销售管理是策略和领袖力在产品规模化、销售规模化上的集大成领域，做好销售管理，才能实现从躬身亲为到千军万马的卓越领袖力。
《关乎天下2》后分享了一些企业基业长青的秘籍，主要涉及两个方面，一是企业文化建设，二人才梯队建设。同时在《关乎天下：中小企业赢的秘诀》之“企业有道”的基础之上，作者详尽地分享了阿里文化建设初期的故事，分享从“独孤九剑”到“六脉神剑”的阿里企业价值观演进历程。附录部分是作者近几年来的三篇重要演讲。


序 3
阅读建议 / 秦俐 7

壹 · 策略与领袖力
（一）中小企业的通病：板很累！ 003
（二）明策略，疗愈“心累” 017
（三）从躬身亲为到千军万马：卓越领袖力纾解“身累” 039

贰 · 策略与领袖力之集成表现——销售管理七要
（四）如何做销售管理之选拔、培训 051
（五）如何做销售管理之教带、业绩管理 061
（六）关于销售策略 086
（七）关于激励 095
（八）浅谈奖惩 105

叁 · 卓越领袖力的养成——重视企业文化与人才梯队
（九）企业文化建设是基业长青的土壤 119
（十）人才梯队建设是基业长青的手段 129

结语：“不要累”是板们的长期修炼 135

附录
（一）我和阿里巴巴的故事 139
（二）无忘初心 155
（三）不要浪费一场危机 167

关明生，于 2001—2003 年任职阿里巴巴总裁兼首席运营官，2004 年担任首席人力官，2008 年开始任阿里巴巴 B2B上市公司独立非执行董事，直至 2012 年 6 月公司私有化。2015 年，加入了阿里巴巴香港企业家基金董事会任非执行董事一职。在阿里巴巴任职期间帮助其从一个只有 150多名员工，每月烧钱数额高达 200万美元的网络创业公司发展成为有超过 2500名员工、每月现金盈余500万美元的B2B电子商务企业。

在国际企业管理领域有30年的丰富经验，曾在通用电气公司任职17年，历任要职，在销售、市场营销、企业运营、业务开发、建设合资企业等方面卓有建树。在 4 年之内，他成功地将美国通用电气公司医疗器械在中国的销售收入从 0 提高到 7000 万美元。也曾服务于《财富》世界 500 强企业——英国所属的 BTR PIC，担任中国区总裁，下辖8个生产分部。通过 3 年的合并和扩张，取得了 1.5 亿美元年销售收入的业绩。

于 2005 年成为文明管理咨询有限公司的合伙人之一， 在过去十几年间，致力于中国中小企业的企业管理咨询，力求帮助中国的中小企业发展得更容易，更低风险，更健康。

（二）明策略，疗愈“心累”

心累是因为看不清前景不知何去何从，破局的方式就是要明策略。明策略就是知道如何去赢而不是如何去做。只有目标为赢，才是在做正确的事，会做但不能赢的行动，到头来往往徒劳无功。
本章通过两个案例，回归寻找策略基本的追问：我们提供的产品和服务是有价值、能够赢的吗？答案其实不复杂，只要是终用户都抢着要的就是有价值的。由此，认真了解终用户的需求，树立我们明确的价值主张，有兢兢业业的“做”才会有意义。

处于价值链底层的企业，生存空间只会越来越狭小
心累是因为看不清前景，不知何去何从，对于这一点，从事OEM 的板们特别有体会。面对无休止的割喉式价格竞争，他们没有议价的能力，每年和买家谈判时都处于弱势，年复一年，越来越累。随着国际市场价格下调和人工、材料和汇率等要素的成本增加，OEM 企业的生存空间不断受压（见图 2—1），
中小企板们往往为了保证公司继续运营下去而接受蝇头小利及苛刻的条件，真有杀敌一千自损八百之叹！板们背负公司生存和员工生计的重担，但又看不到脱颖而出的路径，这种心理压力是心累的源头之一。
根据英国研究机构 Oxfarm（乐施会）对中国制衣业中小企制造商的研究报告（见图 2—2），制造商拿到的市场利润份额平均只有 5%，其他如材料、运输、采购利润、配额及关税占20%，而品牌及渠道商等占 75%。为了拿到这些订单，不少中小企板不停地“地狱式”减成本，接受薄如纸的利润，争取更大数量的订单去拿一点现金流，稍有差池便会出现“杀敌八百自损一千”的局面。
各位中小企板面对的是一个结构性的问题。如图 2—3 所示，中小企 OEM 在整个价值链的底层，它们只能拿到整体价格5%（如制衣业）到多 30%（如大型机械制成品）的份额，而品牌和渠道商通过对终用户的占据享有 70%~95% 的份额。要打破这个结构性的枷锁，不可能只从降低成本出发，因为经过二三十年的 OEM 洗礼，物美价廉已经基本上不再是个优势，而只是要条件。如何脱颖而出？我能提供什么有价值的东西？答案其实不复杂，只要是终用户都抢着要的东西，就是有价值的。
…… ……
策略是如何去赢，而不是如何去做
上文说到，中小企板们很累的一个原因是“心累”，而心累的主要原因是策略上的，难一下看清问题，比如：如何在割喉式的 OEM 价格战中胜出？有可能胜出吗？三年后还做 OEM 吗？这也是中小企板常常感到困惑的，不知道该何去何从的问题。
那么策略是什么？这是一个有趣且众说纷纭的问题。世界上一众商学院在此领域的讨论和研究历久不衰，研究者乐此不疲。
从一个实用的角度看，策略就是怎么去赢。要赢不是件简单的事，但它非常关键，中小企板须要搞清楚。因为你如果不知道，就只会无的放矢、徒劳无功，还可能自暴其短，让敌人有机可乘。保守点，至少要做到先别输！俗语有云，留得青山在，不怕没柴烧！
深圳 MP3 企业的案例很明显是一个困兽斗的局面，要赢就须破局，须对终用户有很深的洞察力。板的外访让他得以暂时离开眼前的困局，并通过对欧洲终用户的了解，找到策略性的答案，想到通过改变外观设计、投资新工模等，推出终用户都抢着要的产品。知道如何去赢的成功一击，改变了整个困局，也改变了公司的命运！
关于策略，一个常见的误区就是把执行误解成策略。这种错误相当普遍，尤其是众多外企都有自己的“行动手册”，对分散在世界各地的分公司进行管理，并对公司的营运细则如财务、人力、营销等都有详尽的描述。不少外企出身的员工，往往手握这些“天书”，在未经消化的情况下，将其盲目地照搬到中小企执行，因此付出了代价。要注意的是执行并不等于赢，要先知道如何赢再去执行，这些策略才会成功。
前述“找个职业经理人去搞定一切”的手袋工厂的案例就是一个失败案例，把懂得执行的外国高端手袋职业经理人礼聘到中国，期望他能够将工厂提高档次，成为高档手袋品牌生产商，这是碰运气，不成功太正常了。
《孙子兵法》之“形篇”有云：“故善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”这几句话把如何赢这个道理说得很清楚。
在商场上也是如此，而且是有裁判的，裁判就是我们的目标客户。我们对他们了解越深，就越能制定出赢的策略（见图 2—11）。想赢就不能用“拍脑袋”的方式去随便生产产品还妄图能满足客户的需求，而是要先了解他们的需求，再去提出令他们满意的价值主张。这是一个漫长的、绵绵不绝的长征。但是，只有能够不断地提出满足目标客户需求的价值主张，才能得到他们的长远支持（见图 2—12）。

明策略的关键，是清晰界定目标客户和价值主张
明策略的关键，是清晰界定目标客户和价值主张，其过程可分为四步（见图 2—13）：明确目标客户，了解市场需求，画出价值刻度图，提炼价值主张。
在此荐给大家一个非常好用的工具—价值刻度图。这部分的例子我在《关乎天下：中小企业赢的秘诀》里面的“3.1 做与不做的谋略”一节有提及。此处展开详述下。
美国西南航空是著名的“廉航”，在哀鸿遍野的 20 世纪 70 年代，航空服务业普遍重挫的时候，它却能一枝独秀，持续盈利。它是怎么做到的呢？
首先，它没有如一般航空公司那样“来者都是客”，而是锁定了目标客户，不是“有人”，而是“商务人士”。然后，它仔细调研了“商务人士”坐飞机到底需要什么。终发现他们除了一般的座位、价格之外，更需要有利于“商务”的特性：中转方便、班次频繁。西南航空进而把市场上瞄准这部分客户进行相关需求满足的典型供应商做了一个比较，在坐标轴上标出定性的折线表达（见图 2—14）。
以上算是“知彼”了，那“知己”代表了什么呢？他们也仔细盘点了自己求生存求发展的一些可能性，哪些要避开对手锋芒，哪些自己真不擅长（比如确实不能花钱太多）。
后，他们在这个坐标图上增强、减弱、筛除或创新，画出了自己的价值刻度。找到了明显区别于其他友商又突出自己的价值主张：用长途汽车的价格，享受飞机的便捷。
再比如，我们都熟悉的京东，也可用同样的方式，来说明其早期的价值主张（见图 2—15）。总之，价值刻度图的用法分三步：一，画出坐标轴，包括标题（列出公司 / 产品名称及目标客户）、横轴（列出目标客户关注的基本要素）、纵轴（列出基本要素的衡量指标，或定性或定量）；第二，找出相似供应商，画出其价值刻度图；第三，逐个分析基本要素，根据自己的擅长点增强、减弱、筛除或创新，终画出自己的价值刻度图。