在产品周期不断缩短的今天，本书可以帮助各类企业深入理解用户的需求、态度和行为，分步骤实践“用户目标达成理论”，从而创造出成功而的新产品线，实现企业持续创新的目标，把握趋势，赢得市场。

书名：创新者的路径

定价：59.00元

作者：斯蒂芬温克尔

出版社：中信出版集团

出版日期：2019-01

页码：151

装帧：精装

开本：16开

ISBN：9787508688633

分步骤实施克里斯坦森的“用户目标达成理论

打破创新者的窘境，实现持续的颠覆性创新

本书源于克莱顿·克里斯坦森的“用户目标达成理论”，本书作者斯蒂芬·温克尔曾与克里斯坦森共事多年，并亲身参与了克里斯坦森主持的“用户目标达成理论”的应用项目。“用户目标达成理论”是克里斯坦森开创性的研究成果，这一理论的精髓是：创新不是关注人们当下的购买需求，而是要关注用户潜意识中希望达成的目标，洞悉用户行为的原因。这一视角彻底改变了创新的路径，确保创新的想法与用户真实的动机密切联系，而不是简单迎合用户当前的行为。

但是将克莱顿·克里斯坦森创立的 “用户目标达成理论“付诸实践的道路却扑朔迷离。本书创建的“需要完成的任务路线图”，正是通往这条创新之路的实践指南，帮助企业在应用这一突破性创新理论过程中应对各种问题，提供具有针对性的解决方案，包括：

·如何挖掘用户洞察；

·如何将分析转化为重大创新成果；包括项目规划、产品构思、迭代设计的整个创新过程。

在产品周期不断缩短的今天，本书可以帮助各类企业深入理解用户的需求、态度和行为，分步骤实践“用户目标达成理论”，从而创造出成功而的新产品线，实现企业持续创新的目标，把握趋势，赢得市场。

序言 打造极佳创意的路线图

第一部分

理解“用户目标达成理论”

01

用户目标达成理论

02

用户目标达成的驱动因素

03

当前解决方案与痛点

04

成功标准

05

障碍

06

价值

07

竞争

第二部分

利用“用户目标达成理论”打造极佳创意

08

设立目标

09

规划方法

10

提出创意

11

重构创新视角

12

实验与迭代开发

后 记

附录A

附录B

致 谢

斯蒂芬·温克尔

曾与克莱顿·克里斯坦森共事多年，以其教导为基础从事咨询工作。多次发文于《福布斯》《哈佛商业评论》《金融时报》等杂志。

现任新市场顾问公司总经理，对新市场有一定研究，善于整合战略资讯与创业技能，著有《把握新市场》，此书被评为2011年五大“佳商业书籍”之一。在其服务的企业及其客户团队中，史蒂芬成功打造了众多创新项目。

杰茜卡·沃特曼

现任新市场顾问公司社会创新部门主管，擅长针对急剧变化的环境制定发展策略；工作经历主要集中于公共部门、非营利领域，灵活应用“待办工作”及其他创新方法，在地区冲突等不稳定的环境中，建立了众多开拓性的项目；曾在阿富汗、埃塞俄比亚、黎巴嫩、津巴布韦等热点地区工作，也曾服务于联合国开发计划署、救助儿童会、乐施会、美国国际开发署、国际美慈组织。杰茜卡在原始数据调研方面拥有丰富经验，并能利用调研结果开发新方式，使受众人群更快接受新方案。2010年进入新市场顾问公司之后，同在线教育、互联网服务等行业的企业客户展开了合作。

戴维·法伯

在新市场顾问公司担任经理，专注于发展战略与创新领域；其工作是帮助企业寻找增长方式、建立全新商业模式以获取价值，这其中包括推出新产品、吸引新客户、探索新市场。戴维在应用“待办工作”框架方面拥有丰富经验，并以此寻求新的增长机会，带来创新成果；其合作客户来自全球各个地区、遍及各个行业；他同时还利用“待办工作”框架及其他创新实践经验，帮助企业发展创新能力。

企业总在焦头烂额地预测人们青睐的产品，“用户目标达成理论”则给出了清晰的方法去分析什么样的产品会脱颖而出，这步步为营的过程将极大提升产品成功的概率。

——詹妮弗·萨恩斯 | 乐事品牌营销官

我欣赏“用户目标达成理论”，这一理念超越了产品本身，展示了如何利用与消费者相关的数据、信息反思商业模式。

——布赖恩·纽曼 | 百事公司全球运营执行副总裁

这本书围绕评估消费者需求的重要理论，以消费行为的动机为基础，打造出了条理分明的创新方法；其中提供了一以贯之又切实可行的工具，当即就可应用于实践。

——维贾伊·戈文达拉扬 | 达特茅斯大学塔克商学院“考克斯杰出”

“用户目标达成理论”是雀巢公司创新前端的核心。这本书将创新提升到了新水平，位在已有市场与新市场中创造机遇提供了行之的步骤。

——道格·芒克 | 雀巢公司美国总部创新与战略部主任

“用户目标达成理论”以视角新颖又直截了当的方法，阐述了如何挖掘包括消费者自身难以讲明的需求在内的潜藏的用户需求。

——维贾伊·克里什 | 思科系统公司物联网总经理

在设计新的解决方案时，分析利益相关者的当前行为与其中一项关键决策密切相关—针对现存的解决方案，是进行改进还是替换？如果你希望用户改变当前行为，就要准确衡量改变的可能性与进度。家乐氏在20 世纪90 年代末推出了“早餐好伙伴”，每份产品包含一小盒牛奶和一小盒麦片，还搭配了小勺子。他们希望解决早上人们匆匆忙忙来不及准备早餐这个痛点，并借此打入“外带早餐”这个前景光明的市场。不巧，这个产品需要用户改变对于早餐食物的一般理解。

这个产品标榜无须冷藏，但是美国人习惯冰牛奶加麦片，那就是还得把“好伙伴”放入冰箱？但是外带出门，牛奶的温度还是会升高啊。那是不是意味着大家要习惯用常温牛奶加麦片？听起来就不好吃。终，两种选择都被用户否决了，产品很快下架。

用户当前的行为可能存在问题，但这股力量往往难以对抗。很多公司找到了痛点，找到了解决办法，但是这些痛点似乎还没“痛”到让用户决心做出改变。或者有些用户已经习惯了现状，根本没有意识到痛点的存在，只是某家公司特别在意罢了。在国际发展援助领域，对抗陈规旧俗是常态。在这个领域的基层工作，即便是能大幅改善生活质量的变

动，只要会影响人们现有的生活方式，绝对也是困难重重。

在后塔利班时代的阿富汗推动女性教育面临着极大的阻力。每每谈到这个国家，人们总是会联想起塔利班及其对女性苛刻的管制—妇女必须穿只露眼睛的长袍，女孩无法接受教育，女童被迫嫁人。2001年，美军入侵阿富汗，之后又要帮助重建阿富汗，其中一项重要工作就是改变针对女性的负面行为。新上台的阿富汗政府得到美国与其他发展援助国的支持，高度重视女童的教育问题。塔利班政权时期，女童的小学入学率从32%下降到6%，新政府的目标就是要重新提升这一比例。

在首都喀布尔这类大城市，开展工作并不困难，的挑战来自农村地区，当地人对女童接受教育仍持有极端保守的态度。为了在这些地区普及女童教育，国际非政府组织以及军队投资了上百万美元，用于重建教室、聘用女教师、提高入学率等。然而，所有的努力都失败了。他们建了不计其数的学校，结果都被改造成了牲口棚，而当地的女孩依然没能去上学。这是怎么回事？

人们抵触这一变化，很重要的一个原因就是他们认为女童教育项目是由“国外势力”操控的。国际组织来到当地改善教育体制，满怀善意，然而它们在工作中只是草草过问了当地的长者和领袖的意见，这显然违背了当地的社会规范。它们是为了“行善”，但是没有充分考虑目标人群的信仰、偏好、态度，终事与愿违。

这些国际组织逐渐意识到了这个问题，开始将男性纳入推动性别平等的工作中，以减少其抵触情绪、化解他们的某些担忧，譬如担心普及女童教育会削弱男性的权威或者社会地位。同时，国际组织还邀请长者和重要的地方领袖加入这一工作，他们担负了相应的职责，还有人捐赠了土地，甚至亲身参与到学校的建设中。利用现有的行为与态度，这种新方式取得了成功。