书名：只有偏执狂才能生存：特种经理人培训手册（纪念版）

定价：36.00元

作者：[美] 安迪·格鲁夫 著 安然，张万伟 译

出版日期：2013年12月

页码：248页

装帧：平装

开本：32

ISBN:9787508643779

我们直截了当地说吧，如果放任自流，战略转折点会置企业于死地。那些由于经历了转折点的变化而开始衰退的企业，很少能够复兴。
然而，战略转折点并不总是一条导向灾难之路。当企业的发展方向改变时，那些善于用新方法经营企业的领导者就会获得用武之地。对新手来说也好，对已有的企业主来说也好，战略转折点都可能意味着一个新的发展机会。

第一章 风向变了
我们这里出了什么事呢？是一件大事，非同寻常、意料之外的事
我们怎么了？
老板总是最晚得知真相

第二章 10倍速变化
影响企业竞争力的六大因素
超竞争因素
战略转折点

第三章 计算机产业的形态
战略转折点之前
战略转折点之后
赢家与输家
横向产业体系的新规则

第四章 它们无处不在
10倍速变化：竞争
10倍速变化：技术
10倍速变化：用户
10倍速变化：供应商
10倍速变化：互补企业
10倍速变化：营运规则

第五章 “为什么不自己动手？”
在死亡的幽谷徘徊
放弃存储器！
走过战略转折点

第六章 如何觉察它们？
X光技术是10倍速因素吗？
RISC和CISC的较量
信号或噪声：孰是孰非
有益的卡桑德拉
避开最初模型的陷阱
辩论大战
与数据争论
担忧

第七章 让混乱统治一切
敏感问题
成功带来的惰性
战略矛盾
实验
保护罩
产业新图

第八章 乱中求治
穿越死亡之谷
资源再分配
战略行动
战略清晰的必要性
整旧迎新
动态对立统一
彼岸

第九章 互联网：信号还是噪声？威胁还是希望？
到底什么是互联网
比特和被窃取的眼球
英特尔公司的形势
威胁还是希望
我们该做的事

第十章 职业转折点
你的职业就是你的生意
精神消防演习
时间就是一切
为了改变而锻炼
一个新世界

第十一章 生命转折点
我的
第一次PSA
不谈不知道
调查研究
我的收获
我的决定
治疗
经验之谈
附录英特尔与微软的对话

第一章
风向变了
能够识别风向的转变，并及时采取正确的行动以避免沉船，对于一个企业的未来是至关重要的。
担任英特尔公司的董事长兼首席执行官的同时，我还在斯坦福大学商学院兼职，教授战略管理课程。我和另一位教授罗伯特·布格尔曼给学生们评分的方法常是在学期末检查一遍他们的出勤情况，趁着记忆还清晰的时候为学生们的课堂表现打分。
在1994年11月22日，也就是感恩节前的那个星期二的早晨，我觉得给学生们打分要花费比较长的时间，于是我想给办公室打电话，说我不能去了。正在这时，电话铃响了起来。通信部的一个领导有急事要找我谈。她告诉我，有线新闻电视网（CNN）要派人来我们英特尔，他们已风闻奔腾处理器的浮点问题。
这事就要闹大了。
这里我要向前追溯一段。首先，简单地介绍一下英特尔公司。1994年，英特尔公司是收入超过100亿美元的计算机芯片生产厂家，在全球首屈一指。我们有26年的历史，在此期间曾领导生产了现代技术中两项最重要的组件——存储器芯片和微处理器。1994年，我们的业务大多数是围绕微处理器开展的，业绩相当不错，效益非常好，年增长率大约30%。
1994年对我们来说是不寻常的一年，其中还有一个原因。就在这一年，我们把最新一代的微处理器——奔腾处理器——投入了全面生产。这个项目非常重要，牵涉到千百家我们的直接客户即计算机厂家。这些厂家中，有的满腔热忱地拥护这项新技术，有的则不然。我们把全部精力投入到这个项目中去，做了大量的产品广告，来吸引计算机买主。在公司内部，我们在全球建立了4个生产基地。该项目取名叫“1号任务”，好让所有的雇员都明白我们的工作重点所在。
就在这种情形下，麻烦出现了。早在几个星期之前，在一个由对英特尔感兴趣的人组成的互联网论坛上，一些雇员就听到了名为“奔腾FPU中故障问题”的评论（FPU是浮点运算器的缩写，是芯片中处理重荷数学运算的部分）。一位数学教授告知他们，奔腾芯片在数学运算能力上存在问题。这位教授说，他在研究一些复杂的数学题时，机器出现了除法错误。
我们对这个问题并不陌生，早在数月之前，就曾遇到过。这是芯片上的一个微小的设计错误引起的，在90亿次除法运算中会出1次错误。最初，我们极为重视这件事，因此组织研究了这个问题，想弄清楚90亿中的1次错误究竟意味着什么。研究的结果使我们松了一口气。比如说，平均每位使用空白表格程序的用户会在使用该程序的每7 000年中遇上1次计算错误。这个时间远远短于芯片的半导体出现其他问题的时间。因此，我们一面摸索和试验其改进方法，一面把该芯片投入市场。
就在此时，在互联网上有关此事的讨论引起了财经新闻界的注意。《商业周刊》的头版头条详细而且准确地刊登了这些评论内容。这之后一星期内，其他商业报刊也转载了这些评论，但并未大张旗鼓。事情好像也就是这样了。直到感恩节前的那个星期二还是这样。
CNN的人来了，要和我们谈谈。他们看上去非常愤怒。制片人已经开始与我们公共关系部的负责人谈话了，他的语气咄咄逼人，就像是在法庭上指控我们一样。我和通信部的领导通电话时，感到形势不妙。于是我把学生们的作业收好，立即赶回办公室。形势果真不妙。CNN的人制作了一个令人非常不悦的短片，于次日播出。
这之后的几天，每一家大报纸都开始报道这件事情，标题有的是“奔腾芯片出现故障，计算准确性无法保证”，有的是“奔腾芯片：买还是不买？”电视台的记者们埋伏在我们总部外面，网上的来函问讯络绎不绝。每一个美国人似乎都对此大感兴趣，接着又波及其他国家。
用户开始要求我们更换芯片。根据我们的更换规定，在更换之前要查明问题，并进行评估。那些用户表示，为了能够更换芯片，他们可以多进行几次除法运算。对于其他的用户，我们则跟他们一起查看研究分析的结果，把有关此事的白皮书报告送交他们审阅，尽量使用户放心使用该芯片。一个星期后，这个双管齐下的办法收到了良好的效果。来的电话渐渐少了，我们可以致力于改进我们的更换工作了。尽管媒体还常常跑来骚扰，但是，无论是从计算机的销售，还是用户的更换要求来看，我们正在切实解决问题。
12月12日星期一上午8点，我走进办公室，看到我的助手在平常用来夹电话留言的小夹子里夹着一张折叠着的计算机打印稿。这是一份电讯报告，与平常一样，只有标题：“IBM公司停止运送所有以奔腾为芯片的计算机”。
问题再一次恶化了。IBM公司的行为举足轻重，因为它是IBM。近年来IBM公司PC机的市场业务虽不像前些年那样红火，但它毕竟是IBM—PC机的创始人，而且选中了英特尔技术作为其基础。是IBM让英特尔的微处理器名声大振。PC机问世以来的13年，IBM公司一直是该工业的头号大腕，它的行为自然受到普遍关注。
电话铃声再次大作，人们从世界各个角落打来电话询问情况。我们的“其他”用户也想知道发生了什么事情，一星期前，这些用户的语气还是积极的、建议性的，而现在，他们迷惑不解、焦急不安。我们又退到了防御的位置。
处理此事的大多数雇员都是在近10年间进入英特尔公司的。这些年，公司的业务蒸蒸日上。他们的经验就是：只要努力工作，一步一个脚印走，就能够有好收成。现在，预期的成功忽然成了泡影，一切变得不可捉摸。我们的雇员心神不宁，甚至感到恐惧。
问题还有另一面。他们即使走出了英特尔公司的大门，回到家里，还要面对朋友和家人奇怪的目光，或谴责，或不解，好像在问：“你们都在做什么·我在电视上看到的太多了，他们说你们的公司贪得无厌、专横傲慢。”我们的雇员，从前跟人提起自己在英特尔公司工作，无不受到啧啧称赞，而如今他们听到的却是一些贬毁公司的笑话，比如，“用奔腾芯片帮助一个数学家后得到了什么·一个精神错乱的科学家。”他们无处可逃：每一次家庭晚餐上，每一个假日聚会，都充斥着这个话题。这种变化令他们难以承受。只要想到第二天早上还要回公司接电话、装配产品，他们就垂头丧气。
我的日子当然也不好过。自从英特尔公司创立起我就从事这项工作，至今约有30年了。这期间我也经历了一些严重的业务困难，但是这一次非同寻常，这一次要比其他几次棘手得多。事实上，它与其他几次的问题毫无相似之处，每走一步都不一样，它发生在我们不熟悉的艰难地段。我白天拼命工作，回家的路上却立刻感到情绪消沉。我感到我们仿佛被敌军围困，遭到狂轰滥炸。为什么会发生这样的事呢·
离我办公室20英尺远的528会议室，成了英特尔公司的战争总部。椭圆形的会议桌原先只供12人开会，然而现在它每天都要接待好几拨30人以上的参会者。他们挤满了房间，有的坐在书柜上，有的靠墙站着，有的来回走动，有的从前排取回公函，离开房间去执行大家已经一致同意的计划。
经过数天与公众舆论的斗争，以及对电话和诋毁文章的处理，我们知道我们不得不进行重大变动。
这之后的那个星期一，12月19日，我们彻底改变了方针政策。我们决定，为所有要求更换部件的用户更换部件，无论他们是用机器作统计分析，还是玩电子游戏。这个决定非同小可，那时我们已将数以百万计的芯片装船送出，没有人知道有多少会被退回——可能只是几片，也可能是全部。
我们组织了一批基层职员来应付洪水一般的电话问讯。在这以前，我们从未有过这么大的客户业务，因为我们从不需要应付消费者提出的种种问题。而现在，我们几乎天天都要和客户打交道，而且这还成了一件相当重要的事。电话接线员队伍最初是自愿组成的，有来自英特尔公司各个部门的雇员——设计师、市场经理、软件工程师。他们都放下了手头的工作，坐到了代用桌前，接电话、记名字、记地址。我们开始系统地管理几十万片芯片的更换工作。我们的后勤人员押送着这些芯片来来往往，而且还设立了服务网，为那些不愿自己动手的顾客更换芯片。
我们初次发现浮点问题的那一年夏天，就已经改进了芯片的设计，仔仔细细地反复检查，以确保这种变化不会引发任何新的问题。在芯片事件爆发时，我们已经将改进版的芯片投入生产，现在我们又决定加速这种新老更替。为此，我们取消了工厂的圣诞节假期，又把生产线上的旧材料全部拆卸抛弃，以加快生产的速度。
最终结果是，我们耗费了巨资——已达4?75亿美元之多——主要是更换部件的费用，也包括从生产线上拆卸下来的旧材料的价值。这相当于研发部门半年的预算，或奔腾处理器5年的广告费用。
我们开始走上了全新的企业发展之路。

……

我们直截了当地说吧，如果放任自流，战略转折点会置企业于死地。那些由于经历了转折点的变化而开始衰退的企业，很少能够复兴。
然而，战略转折点并不总是一条导向灾难之路。当企业的发展方向改变时，那些善于用新方法经营企业的领导者就会获得用武之地。对新手来说也好，对已有的企业主来说也好，战略转折点都可能意味着一个新的发展机会。

安迪·格鲁夫，1936年生于布达佩斯的一个犹太人家庭。他1960年从纽约城市大学毕业，获得化学工程学士学位；1963年获得加州大学伯克利分校博士学位。
1968年，格鲁夫同集成电路的联合发明者、Fairchild半导体公司的鲍勃·诺伊斯以及人们常常引用的“摩尔法则”的发明者戈登·摩尔一起，联合创立了英特尔公司。1979年，格鲁夫被任命为英特尔公司总裁，1987年升任首席执行官。
格鲁夫1997年当选《时代》杂志“年度人物”，1998年获美国管理协会“年度杰出管理奖”，2001年获战略管理协会“终身成就奖”。2004年，他被沃顿商学院提名为25年来最具影响力的商业人物。