政府绩效管理：创建政府改革的持续动力机制（公共行政与公共管理经典译丛；“十三五”国家重点出版物出版规划项目

• 作者：【美】唐纳德·P.莫伊尼汗（Donald P. Moyn

• 书号：280776

• 定价：￥69 元

• 字数：288 千字

• 印次：1-1

• 出版时间：2020-06-15

• ISBN：978-7-300-28077-6

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内容简介
莫伊尼汗教授的《政府绩效管理：创建政府改革的持续动力机制》是近年来政府绩效管理领域的一部精品力作，曾先后获得美国管理学会颁发的公共与非营利组织最佳图书奖和美国政治学会颁发的赫伯特•西蒙奖。
本书在对近年来美国政府绩效管理改革进行深入分析的基础上，聚焦于绩效管理中绩效信息的模糊性及不同公务人员使用绩效信息的差异性，提出了一个旨在解决政府绩效信息选择和使用难题的理论模型，即“交互式对话模型”（interactive dialogue model）。该模型认为，政府绩效信息的创造、选择、解释和呈现过程存在着相当的主观性，其本质上是政治过程与行政过程共同作用的结果。不同人员对同一个项目进行绩效分析，可能会得出大相径庭的结果，因为他们往往会从自身利益出发，选择并使用不同的绩效信息。“交互式对话模型”倡导，不同利益主体应对绩效信息进行对话交流并达成共识，在此基础上对绩效信息进行收集和使用，方能形成运作良好的、有意义的绩效管理。

本书特色
名家精品力作：本书系美国公共管理领域中青年翘楚、知名绩效管理研究者莫伊尼汗教授的代表作品，于2009年获得美国管理学会颁发的公共与非营利组织最佳图书奖，2012年获得美国政治学会颁发的赫伯特•西蒙奖。
“交互式对话模型”：本书提出的这一理论模型可以被视为一种新型的公共行政理论，它对政府绩效信息的客观性提出了挑战，强调绩效信息的模糊性及多元主体使用绩效信息的差异性，并提出了克服绩效信息的主观性带来的各种问题的有效办法，即进行交互式对话并达成共识。

作者简介
唐纳德•P•莫伊尼汗（Donald P. Moynihan），美国乔治城大学麦考特公共政策学院教授，美国国家行政科学院院士，英国牛津大学、丹麦奥胡斯大学客座教授；曾任美国公共管理研究学会会长、威斯康星大学麦迪逊分校拉福莱特公共事务学院院长。主要研究领域为行政负担、行为公共管理学、政府改革、公共部门绩效、社会政策等，尤其长于公共部门绩效领域的研究。在相关领域著述颇丰，著有《政府绩效管理：创建政府改革的持续动力机制》《走向下一代绩效预算》《行政负担》等著作多部。莫伊尼汗教授是美国公共管理领域中青年学者中的佼佼者，其著作曾多次获得美国公共行政学会、美国国家行政科学院、美国政治学会、美国管理学会颁发的最佳研究奖，论文多次获得《美国公共行政评论》《公共行政评论》《公共行政》等学术期刊的最佳论文奖。

主要译者简介
尚虎平，南开大学周恩来政府管理学院教授、博士生导师，南开大学中国政府绩效管理研究中心主任。主要研究领域为政府绩效管理、基本公共服务均等化，主要讲授“政府绩效管理”“公共管理研究方法论”“地方政府管理”等课程。著有《我国政府绩效评估基础问题研究》《基于数据挖掘的我国地方政府绩效评估指标设计》《我国地方政府绩效与生态脆弱性协同评估》《“一带一路”关键词》等著作多部。

目录
第1章　绩效管理治理时代
1.1　一次理论革新？定义绩效管理与绩效预算
1.2　反思绩效管理
1.3　内容概要
1.4　数据收集
1.5　结论
第2章　宗旨性质的绩效管理
2.1　绩效管理宗旨
2.2　结论
第3章　州政府绩效管理改革的部分推行
3.1　绩效信息系统的产生
3.2　管理灵活性：财政控制
3.3　人力资源管理控制
3.4　结果聚焦与权威限制：对公共管理的影响
3.5　结论
第4章　部分推行绩效管理改革的因由际会
4.1　推行绩效管理的因由际会
4.2　结论
第5章　实施绩效管理改革的因由际会
5.1　实施绩效管理的因由际会
5.2　结论
第6章　绩效信息运用中的交互式对话模型
6.1　绩效预算理论的缺失
6.2　州政府证据
6.3　交互式对话模型的基本假设
6.4　结论
第7章　乔治·布什政府的绩效管理
7.1　总统管理议程
7.2　预算意见书中纳入绩效数据
7.3　项目分级评估工具的发展
7.4　项目分级评估工具会对预算决策造成影响吗？
7.5　国会对绩效的探讨
7.6　什么是项目分级评估工具的党派属性？
7.7　结论
第8章　项目分级评估工具与交互式对话模型
8.1　基于实证的对话
8.2　项目分级评估工具的歧义性
8.3　项目分级评估工具的主观性
8.4　交互式对话模型的试点实验
8.5　结论
第9章　对话惯例与学习论坛
9.1　管理中的交互式对话模型
9.2　对话惯例的学习类型
9.3　学习的文化方法与结构方法
9.4　弗吉尼亚州的单环学习
9.5　佛蒙特州的双环学习
9.6　绩效管理塑造组织环境
9.7　学习论坛中的对话
9.8　学习型政府？《GPRA现代化法案》
9.9　结论
第10章　绩效管理的十项反思
10.1　绩效信息体系并非绩效管理
10.2　绩效管理的象征性动机不一定会招致厄运
10.3　绩效信息并不完全客观
10.4　绩效管理面临的挑战在于如何使用绩效信息
10.5　改变对绩效管理如何取得成功的期望
10.6　地方机构对绩效信息的运用
10.7　建立以地方机构为核心的绩效管理体系
10.8　绩效管理是地方机构参与政治变革的工具　　　　
10.9　绩效管理对绩效的影响有限
10.10　绩效管理的成功离不开其他组织要素
10.11　结论
附录A　州政府开展采访的访谈协议
附录B　有关项目分级评估工具的问题
参考文献
译后记

政府绩效是政府工作所取得的实际结果与成效，故而追求绩效就成为政府管理的不变主题。就政府管理规律而言，追求绩效，甚至追求绩效的最大化是任何一个积极向上、为人民服务的政府的天职。政府绩效管理是保证这种“天职”得以履行的工具，它引导着政府管理的方向，起着控制、干预、矫正政府运行方向的作用。可以说，不追求绩效的政府，是“纯消费型政府”；追求绩效却不推进绩效管理的政府，是“失控的政府”。习近平总书记在党的十九大报告中提出，要“全面实施绩效管理”，这既是对政府管理规律的深刻洞察，也是对我国今后政府管理工作方向的科学规划。

要通过绩效管理来保证政府“不失控”，就需要以信息为媒介来判断政府管理的绩效，这种承载了绩效实现状况的信息即为“绩效信息”。绩效信息之于政府绩效，就如同中医中脉象与健康的关系。一个人健康不健康，健康到什么程度，通过切脉便可知。然而，如果病人讳疾忌医，故意让医生在一个不能反映其身体真实情况的部位切脉，则可能得出完全相反的结论。绩效信息与此一样，如果被评估的政府要隐瞒自己的过错，或者取悦评估者，它完全可以通过“技术手段”制造有利于自己的绩效信息。我国一些政绩观扭曲的地方干部就曾经热衷于“制造”各类有利于自己的绩效信息。

从客观规律来说，政府绩效信息的生产是一个不以人的意志


为转移的客观过程，一旦政府将人、财、物等资源投入到某项具体事务以开展公共管理与公共服务工作，在此过程中自然会形成一系列承载了政府绩效状况的信息。然而，虽然政府绩效信息的形成是客观的，但政府绩效信息的使用、使用的程度、使用的途径、使用的方向却具备极高的主观性，甚至从某种程度上来说完全主观。这种主观性使得政府绩效成了一个任人打扮的小姑娘，如果为其穿上客观存在的亮眼外衣（正面的绩效信息），“政府绩效”就会非常喜人，呈现出一片欣欣向荣的景象；而如果为其穿上客观存在的丑陋外衣（负面的绩效信息），则“政府绩效”就会黯淡无光，呈现出一片凄惨的景象。

由于绩效信息使用中主观性的存在，绩效评估与绩效管理风险丛生，一旦用错了绩效信息，绩效结果就会谬以千里，至少不能真实地反映政府的工作成效。若因为信息失真而高估了绩效评估结果，则可能依据虚假的“高绩效”将投机钻营的干部晋升到不恰当的职位，造成“德不配位”的问题，以致在政府中形成错误的政绩观。若由于全部采集了政府工作表现欠佳的绩效信息，则可能低估政府应有的绩效状态，毕竟政府工作与人的生活一样，存在着“金无足赤，人无完人”的可能，或许在某些方面由于服务对象不配合、财政支持尚未到位、上级文件出台不及时等各种因素，形成了管理中的“暗斑”，但这并不是政府绩效的主流状态，如果将此绩效信息作为判断政府绩效的依据，就可能严重低估特定政府的贡献，挫伤了政府中大批兢兢业业工作的干部的积极性，使他们对政府绩效评估的公正性失去信心，更有甚者可能会在今后的工作中“破罐子破摔”，毕竟从绩效评估的结果来看，辛勤工作与浑浑噩噩上班并无太大区别。

要避免绩效评估出现重大偏离，就需要科学、合理地采集并使用政府绩效数据，以便能够科学、客观地呈现政府管理的现实状况，将政府公共管理与公共服务的真实状态呈现出来，确保工作卓越的干部与部门获得应得的认可，而工作不佳的干部与部门也能心悦诚服地认识到自身的不足，这样就可以实现绩效评估的激励与导向价值。然而，科学、合理地使用政府绩效信息并非易事，它需要有确定的机制模式作为支撑。本书（《政府绩效管理：创建政府改革的持续动力机制》）即为唐纳德·P莫伊尼汗教授解决政府绩效信息科学使用机制问题的尝试性探索。

本书第1章首先界定了何谓“绩效管理”，即通过战略规划、绩效测评来收集、归纳绩效信息，并将其同决定场域、地点、理想状态以及其他可能影响决定的信息联系起来的一个系统。在此基础上，作者提出了一个绩效管理的理论模型，它以绩效信息为中介，反映了投入、过程到结果的全过程。在第2章中，作者提出了绩效管理所应遵循的“宗旨”，即通过创造、传播并使用绩效信息以促进政府更优地决策，从而使问责制、效率和预算发挥出更多的优势。在作者看来，绩效管理的广泛实施反映出绩效管理的宗旨是成功的、可行的，作者在第3章中以美国州政府的绩效管理实践为例，详细阐述了这一观点。从决策理论出发，第4章认为，“一次正式的政府绩效管理改革是中央机构——改革的推动角色和民选官员两者共同作用的结果”；“一旦改革实施者创建了正式的官方绩效改革范本，具体如何进行操作就完全取决于各机构的管理者了”。在第5章中，作者运用执行理论进一步解释了这种

预设是如何成立的。经过这些章节的奠基，作者在第6章至第9章中，以案例实践为出发点，详细阐述了一个解决政府绩效信息使用难题的理论模型，这就是“交互式对话模型”（interactive dialogue model）。“交互式对话模型”是本书最大的理论贡献，也是唐纳德·P.莫伊尼汗教授后来当选美国国家行政科学院院士、美国公共行政学会会长的最大学术资本。

莫伊尼汗教授开发的交互式对话模型认为：

绩效信息并不具备客观性，所谓的绩效信息都是发起绩效管理的改革者选择并呈现出来试图说服他人的目的性的信息。绩效信息通过书面或者口头形式，如报告、会议、演示、备忘录以及拨款提案等，呈现出来供人们思考。呈现出来的内容代表了改革者的目标，他们努力通过绩效信息向人们展示他们取得的成果。一个人对绩效数据的看法取决于他的个人背景、信仰，以及他在官僚体制中所扮演的角色。不同的管理人员研究同一个项目的绩效信息，往往会形成大相径庭的观点。这是因为他们只是从自身利益出发选择并使用不同的绩效信息。另外，由于大部分绩效信息具有内在的模糊性，同一数据也许会展露出不同的信息。

这种交互式对话模型可以看作一种新型的公共行政理论，它着力于解决政府绩效信息使用中的主观选择问题。莫伊尼汗认为，“绩效信息并不具备客观性”，这是值得商榷的。当然，通读本书，我们也会发现，这并非他不懂政府绩效信息的生产是不以人的意志为转移的客观过程，而是他想特别强调政府绩效信息使用中存在的主观性。不同的人看待相同的绩效信息，往往会因为职位、利益、党派、地域而有差异，但这些差异并不能证明绩效信息无用。恰恰相反，这些差异体现了它的有用性、可用性，只是这种使用需要立足于不同利益主体的对话，在对话中寻求对绩效信息的共通性理解，或者寻找一种理解绩效信息的前提，并在这种前提下开展绩效评估与绩效管理。也就是说，只要不同利益主体共同认可某种理解绩效信息的前提，或者不同利益主体都针对特定绩效信息进行了对话交流且形成了共识，那么以这种前提和共识来收集、使用绩效信息，并根据绩效信息获得绩效评估结果，就是一种良好、有用的政府绩效管理活动。比如，所有地方政府都认为，采用全国统计年鉴的数据信息来评估地方政府绩效是可以接受的前提，或者所有地方政府一起谈判决定将南开大学中国政府绩效管理研究中心采集的各类数据作为地方政府绩效评估的信息来源，那么无论根据前者还是后者展开的绩效评估与管理活动，都是有用且有意义的。

在我国全面实施绩效管理的当口，“交互式对话模型”为我们甄别、使用绩效信息提供了一种思路。通过对话，我们可以让被评估的地方政府就评估中所使用的绩效信息来源进行对话，最后确定一个所有政府都认可的“公约数数据”，这样，之后展开的绩效评估与绩效问责工作就有了“合法性依据”，也就解决了绩效评估结果公布后不同地方政府对数据源的质疑，进而提升了绩效评估在被评估对象中的接受度。