本书是一部简洁易读且引人入胜的作品。它很好地记录了这个行业的发展历程以及未来趋势。书中很多杰出人士的见解为那些想要成为资深顾问并在决策桌旁有一席之地的人提供了帮助。 为不同的公司在不断变化的媒体传播环境中如何排雷提供了有效方法。对于渴望晋升管理职位的年轻专业人士来说，本书是个不错的选择。 本书内容包括运营、人力资源、法律等方面企业高管的建议，首席传播官提供的建议是基于自身经验的，因此他们Z有发言权。

要成为企业决策层值得信赖的顾问，并在整个企业内协同合作，就意味着有必要在商业敏锐性方面拥有深厚的实力。本书力求将企业的战略传播者和投资者之间的伙伴关系推动到正确的方向——使沟通与商业目标保持一致。读者可以从本书中看到战略传播者是如何帮助企业做出改变的，以及他们本人所具备的强大领导力。本书内容主要包括财务与投资者关系，人力资源与员工参与，企业战略、创新与法务，营销、品牌与数据分析，社会责任与透明度，传播与企业转型这几个方面。 本书为读者提供了一个新颖的视角，读者可以看到在实际商务中，国际Z名品牌和组织中的顶级战略传播者扮演着怎样的角色。

［美］马修·拉加斯（Matthew Ragas） 德保罗大学传播学院副教授 曾担任德保罗大学公共关系和广告研究生课程的学术总监。作为一名屡获殊荣的教师和研究人员，他在本领域的多家重要学术期刊和行业出版物上发表过学术研究和评论。在进入学术界之前，马修曾从事投资研究和出版、金融传播和风险投资等行业。 ［美］罗恩·卡尔普（Ron Culp） 德保罗大学传播学院公共关系和广告研究生院主任 曾担任凯旋公关公司芝加哥分公司的董事。在任职于商业机构之前，他曾先后在美国莎莉集团、礼来公司负责高级企业传播的工作，并在西尔斯百货公司担任公共关系和政府事务主管。罗恩活跃于多个行业和民间组织，是众多奖项的获得者，包括美国公共关系协会Z名的“金砧奖”、阿瑟·佩奇协会的“荣誉殿堂奖”和“杰出服务奖”，并被列入“克雷恩芝加哥商业名人录”。

第一部分 概述 / 1 第一章 为决策者建言献策：商业智慧案例 / 2 第二部分 传播、商业智慧与高管团队 / 11 第二章 负责整合的传播人员 / 12 第三章 商业智慧为何越来越重要 / 19 第四章 从农场到药店：在牛棚里得到的商业和生活经验 / 25 第三部分 财务与投资者关系 / 31 第五章 让数字不再枯燥：与首席财务官团队合作 / 32 第六章 企业传播与投资者关系的合作 / 39 第四部分 人力资源与员工参与 / 47 第七章 了解业务，先要了解员工 / 48 第八章 员工作为企业品牌和声誉的驱动力 / 54 第九章 参与决策，不被忽视 / 60 第五部分 企业战略、创新与法务 / 67 第十章 与战略和创新部门协作：迎接挑战，宣传宏大的目标 / 68 第十一章 讲述价值创造的过程 / 74 第十二章 父亲教会我的事：将“格林纳规则”纳入企业战略和规划 / 80 第十三章 了解公司法务部门 / 87 第六部分 营销、品牌与数据分析 / 95 第十四章 把握传播工作的正确方向 / 96 第十五章 同一战线：营销和传播 / 102 第十六章 学习商业语言，保护既有成果 / 108 第七部分 社会责任与透明度 / 115 第十七章 信任、真相与透明度：客观事实与企业诚信为何如此关键 / 116 第十八章 传播人员如何帮助企业实现变革 / 122 第十九章 以传播促进社会福祉 / 128 第八部分 传播与企业转型 / 135 第二十章 在企业转型期间打造传播影响力 / 136 第二十一章 凸显积极因素：传播人员的催化作用 / 143 第二十二章 强大的领导者所期待的传播领导力 / 149 第九部分 商业大师给你的建议 / 155 第二十三章 各位“商业大师”教会我们的道理 / 156 参考文献 / 165 附录 部分作者的补充资料 / 181 致谢 / 192

马修·拉加斯和罗恩·卡尔普合著的第一本书《战略传播的业务要领》阐述了一个基本事实，即参透商业原理是在战略传播领域取得成功的前提。 本书将对话提升到了一个新的层次。在这里，我们将学习如何与具有专业知识的高管一起开展公司业务。要想成为合格的同事—有时领导他人，有时服从他人领导，但始终与他人合作—需要能够从战略角度应对商业挑战，并掌握优秀领导者所特有的人际交往能力。 我在安泰保险公司负责传播业务期间，公司曾一度濒临破产。董事会聘请了新的首席执行官杰克·罗（Jack Rowe），他决心通过新的战略、新的经营模式和文化变革来扭转公司局面。他重点关注优质医疗，希望让公司更积极地响应医生和患者的需求，同时更专注于推广优质医疗成果，对于这些想法我表示支持。但是杰克换掉了高管团队的大部分成员，我认为这并不合理。 杰克上任几星期后，有一天他叫我去办公室。我以为他会宣布解聘我的消息。正相反，杰克说：“我想让你牵头改革公司文化。”我非常震惊。这不是我的专业，我也不知道该怎么做。 这项任务很艰巨。安泰保险公司是一家拥有百年以上历史的公司，有着根深蒂固的保险公司文化，厌恶风险且有固定的流程。它Z近刚收购了一家厌恶流程的创业公司，两家公司的合并引发了一场没有硝烟的企业文化“战争”。 我们需要客观地思考发展中的新战略和经营模式需要什么样的文化要素。我们需要问自己：谁主导着企业文化？答案是：不是某个具体的部门或个人—不是人力资源部，更不是首席执行官，而是公司所有人共同主导的。 我与要好的同事、人力资源部主管埃利斯·赖特（Elease Wright）和顾问乔恩·卡森巴赫（Jon Katzenbach）建立了合作关系。为了牵头开展文化变革这项工作，我们成立了一个临时的“组织效能理事会”。根据杰克的指令，公司的每一个部门都必须由一名高管来领导。我的任务是通过不断取得小的成就来实现大的成功，进而带动公司每个人，包括那些步调偏慢的人。 幸运的是，我在国际商业机器公司（IBM）积累的管理经验，帮助我为这项任务的完成争取到了必要的合作。总的来说，你需要做到以下三点： （1）有头绪。你必须了解业务。对我来说，我需要了解企业文化对经营和战略产生了哪些影响。你或许不会像行业专家那样知识渊博，但如果你不能理解和战略性地思考复杂问题，那么你可能会被淘汰。 （2）有勇气。所有企业都有培养群体思维的倾向。大家一起工作，相互理解，分享相似的经历。这是一种力量，但当变革来临时，人们需要勇气挑战传统思维方式。 （3）有“追求”。有追求他人的决心，可以极大地激发人的灵感和动力。与身经百战的高管合作需要传播人员熟练掌握一些技能：积极聆听和缜密思考。 我们的“组织效能理事会”每月召开一次会议，收集来自整个组 织的意见，并制定新的使命宣言、价值观和经营准则。Z重要的是，我们通过流程和对话使公司员工接受了新的文化。Z初员工有些怀疑，有些人甚至表示抵制。但我们在整个公司内部培养了一些忠实的拥护者，这些人可以帮助我们对内传播。六年后，杰克和我离职时， 公司已经重新建立起了荣誉感，并获得了巨大利润。 马修和罗恩将成功的教育者和传播从业者的丰富经验汇集到一本书中。他们邀请到世界各地一些顶尖的传播人员撰文，来阐述如何与 跨部门和职能的高管有效合作。 本书的诞生非常及时，因为传播工作对于企业的成功比以往任何 时候都更为重要。战略传播负责人必须在整个企业范围内凝聚力量， 建立一种有助于赢得信任的企业文化，同时有必要让企业所有部门积 极争取利益相关者的参与。 本书值得放在手边，随时拿起来翻阅。